Especialização em Gerenciamento de Obras

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1 Especialização em Gerenciamento de Obras Apresentações Mestre em Administração pela UFBA; Pós-Graduação em Gestão Empresarial pela UFBA ; Pós-Graduação em Análise de Sistemas pelo IBPI; Gerente de Projetos Senior certificada pela IBM; Co-Fundadora e Presidente do PMI Capítulo Bahia ; Professora em cursos de pós-graduação em gerenciamento de projetos: FRB, SENAI/Cimatec e Unijorge; 26 anos de experiência profissional, na área da tecnologia da informação (TI); 15 anos de experiência em Gerenciamento de Projetos; 10 anos na IBM, como Gerente de Projetos, atualmente em projetos internacionais com times remotos.

2 Apresentações Agenda PMI no Mundo e no Brasil Introdução a Projetos Estruturas Organizacionais Gerenciando Projetos com base no PMBOK Revisão das Fases do Projeto

3 Agenda PMI no Mundo e no Brasil Introdução a Projetos Estruturas Organizacionais Gerenciando Projetos com base no PMBOK Revisão das Fases do Projeto Project Management Institute (PMI ) é a principal associação mundial, sem fins lucrativos, voltada ao Gerenciamento de Projetos; Estabelecido em 1969 com sede na Filadélfia, Pensilvânia (EUA); Presente em 180 países; Aprox. 200 Capítulos Afiliados Mundo. O PMI

4 O PMI no Brasil Os capítulos (Chapter) do PMI são regionais que funcionam como receptores e distribuidores de informações relacionadas ao tema. Através dos capítulos que o PMI integra seus membros mundialmente.!""# $ PMI-BA 360 Afiliados PMBOK! "#$! %#! %#& ' %()*+,,

5 PMI Standards Agenda PMI no Mundo e no Brasil Introdução a Projetos Estruturas Organizacionais Gerenciando Projetos com base no PMBOK Revisão das Fases do Projeto

6 Introdução -., -% ( " / Como sobreviver neste cenário? Empresas buscam Vantagem Competitiva: - Flexibilidade; - Referência; - Custo baixo, - Preo competitivo; - Velocidade; - Qualidade, etc. Para tanto planejam suas Estratgias: Modo como a empresa se orienta (...) e atua em relaão ao mercado e aos concorrentes. Projetos são instrumentos da execuão de aões estratgicas.

7 Portfólio Projeto C Sub Projeto 3 Sub Projeto 4 Programa 1 Projeto A Projeto B Programa 2 Sub Projeto 1 Sub Projeto 2 Sub Projeto 3 Sub Projeto 4 Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto 4 Programas x Projetos Programa Interesse Estratégico Projeto A Subdivisão Tática Projeto B Sub Projeto 1 Sub Projeto 2 Sub Projeto 3 Sub Projeto 4

8 Projetos Um Projeto é um Empreendimento Temporário rio Desenvolvido para Criar um Produto ou um Serviço Único [PMBOK] Projetos

9 !"# $% &' ()*! +(( #,-, " (." /)/ 0 1( 23% 4( 5/0 (6 ( /! 7! 7 (8!9 )(/ + Projetos 1) O que determina a criação de um novo projeto? 2) Quem define o escopo de um projeto? 3) Por que normalmente os projetos falham? Discutindo Projetos 4) Especificação correta dos requisitos (balanço na árvore) 18 5) Quanto tempo deve demorar um projeto? 6) O ser Gerente do Projeto; 20 7) Verificação das entregas (Deliverables); 8) Controle de Mudanças; 9) Quem é o sponsor do projeto? 10) Quem são os stakeholders? 21

10 Coleta Incorreta de Requisitos!!! 19 O Erro Pode Custar Caro

11 #* : Introdução O ser Gerente de Projeto 1) Liderança; 2) Construção de times; 3) Motivação; 4) Comunicação; 5) Influência na Organização; 6) Tomada de decisão; 7) Alerta para diversidade de políticas e culturas; 8) Negociação; OBS: Apêndice G do PMBOK 4ª. Ed trata das habilidades interpessoais do Gerente de Projeto Partes Interessadas (Stakeholders) Os participantes do projeto são indivíduos ou organizações que estão ativamente envolvidos no projeto, e cujos interesses podem ser favorecidos, ou não, pelo desenvolvimento e conclusão do projeto. É papel dos gestores do projeto identificar estes participantes e determinar suas necessidades e suas expectativas, administrando-as de forma a garantir o sucesso do projeto.

12 Partes Interessadas (Stakeholders) Stakeholders Internos: Executivos Gerente de Projetos Membros do time Apoio Organização Envolvida Stakeholders Externos: Cliente Patrocinador Fornecedores Sociedade Governo, etc O maior desafio é conciliar as diversas expectativas por serem, às vezes, conflitantes entre si. Partes Interessadas (Stakeholders) Identifique todos os stakeholders; Determine todas as suas necessidades e as especifique; Determine suas expectativas; Comunique-se com eles; Gerencie suas capacidades de influenciar no projeto

13 Identificar Partes Interessadas Mapa de Grau de Influência X Grau de Interesse Aliados Membros da Rede Bloqueadores Desaceleradores Glossário Project Charter = Termo de Abertura do Projeto; Scope Statement = Declaração do Escopo; Scope Creep = Incrementos não desejados; Goldplating = Adições ao projeto Cortesias para o cliente podem custar caro PCB = Project Control Book Repositório de informações do Projeto EAP = Estrutura Analítica de Projetos; WBS = Work Breakdown Structure; Deliverable = Entrega Work Package = Pacote de Trabalho!

14 Agenda PMI no Mundo e no Brasil Introdução a Projetos Estruturas Organizacionais Gerenciando Projetos com base no PMBOK Revisão das Fases do Projeto #" Estrutura Funcional Executivo Chefe Coordenação do projeto Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal (As caixas pretas representam funcionários alocados em atividades de projetos) $

15 Estrutura Funcional Vantagem: - Maior especialização dos componentes da equipe. Desvantagens: Funções cruzadas oferecem um desafio, pois o Líder tem pouca autoridade e precisa ganhar a cooperação dos demais gerentes funcionais; - Dificuldade de coordenação e maior possibilidade de ocorrer conflito; - Gerência compartilhada. % Estrutura Projetizada Coordenação do projeto Executivo Chefe Gerente de Projetos Gerente de Projetos Gerente de Projetos Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal &' (As caixas pretas representam funcionários alocados em atividades de projetos)

16 Estrutura Projetizada Cada projeto tem as suas áreas e recursos. Vantagem: - Flexibilidade administrativa; - Responsabilidades e papéis claros. Desvantagem: - Menor especialização dos componentes da equipe; - Desmobilização dos recursos no encerramento do projeto. &)( 31 Estrutura Matricial Executivo Chefe Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional Pessoal Pessoal Pessoal Coordenação do projeto Pessoal Pessoal Pessoal Gerente do Projeto Pessoal Pessoal (As caixas pretas representam funcionários alocados em atividades do projeto) &*

17 Estrutura Matricial Desvantagens: - Membros de equipe subordinados aos gerentes funcionais e coordenadores; - Alto potencial de conflito (necessidade constante de negociação). Vantagens: - Coordenador têm mais autoridade que o Líder; - Melhor coordenação do projeto; - Maximiza a utilização de recursos escassos. && Estruturas Organizacionais Alta FUNCIONAL MATRICIAL PROJETIZADA Autoridade do GP Baixa &+

18 Comparação entre os tipos de estrutura %í $&', -*, ($)*ç+ -*./ $ -*, &'*$ $$$ 0$ &' $$ $1 2% )3,3+$ 0$ &' 4 $5 0$ &' &-, Fonte: PMBoK 4a Edição Agenda PMI no Mundo e no Brasil Introdução a Projetos Estruturas Organizacionais Gerenciando Projetos com base no PMBOK Revisão das Fases do Projeto &-!

19 A A aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicast às s atividades de projeto a fim de atender as necessidades e expectativas das partes envolvidas [PMBOK] Gerenciamento de Projetos &." O que é um Projeto Bem Sucedido? Um projeto bem sucedido é aquele que é realizado conforme o planejado? E se o projeto gastou menos recursos que o previsto? - Houve uma falha no planejamento que permitiu que os recursos fossem superestimados, e não uma vitória ou economia? &$

20 Sucesso dos Projetos - Aspectos Técnicos Ser concluído dentro do tempo previsto Ser concluído dentro do orçamento previsto Ter utilizado os recursos eficientemente Ter atingido a qualidade e a performance desejadas Essas considerações são de fácil f avaliação por se tratarem de quantidades calculáveis e mensuráveis &% Sucesso dos Projetos - Aspectos Organizacionais Ter sido concluído com o mínimo de alterações em seu escopo Ter sido aceito sem restrições pelo contratante ou cliente Não ter interrompido ou prejudicado as atividades normais da organização. Não ter agredido a cultura da organização Essas considerações são de natureza complexa, uma vez que tratam de um comportamento organizacional e ambiental +'

21 Fases e Ciclo de Vida do projeto Como os projetos são únicos, envolvem sempre um certo grau de risco; Para minimizar este risco os projetos são normalmente divididos em fases; A divisão em fases permitem um maior grau de controle e uma melhor interligação do projeto com as operações de uma organização; +)( O conjunto destas fases é chamado de ciclo de vida do projeto. Ciclo de Vida do projeto Fase Inicial Fases Intermediárias rias (uma ou mais) Fase Final Esforço Tempo +*

22 Ciclo de Vida do projeto Execução Planejamento Esforço Iniciação Controle Encerramento +& Início Tempo Fim Interação entre os Grupos Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Execução Processos Monitoramento e Controle Processos de Encerramento ++

23 Visão Geral do Gerenciamento de Projetos CONCEPÇÃO IMPLANTAÇÃO Idéia Captação de recursos Proposta de Projeto Planejamento detalhado Autorização do Projeto Controle Execução Encerramento +-, Ciclo de Vida Progresso Físico Decisão de Executar ou não o Projeto Principais Contratos Negociados Instalações Completas Operação Plena Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3 Estágio 4 VIABILIDADE Formulação do Projeto Estudos de Viabilidade Definição e Aprovação de Estratégias PLANEJAMENTO E PROJETO Projeto Básico Custos e Programação Termos e Condições Contratuais Planejamento Detalhado EXECUÇÃO Fabricação Entrega Obras Civis Instalações e Testes ENTREGA E PARTIDA Testes Finais Manutenção +-!

24 Ciclo de Vida - Adicionando valor ao projeto Potencial de Adicionar Valor Intensidade Oportunidade Construtiva Intervenção Destrutiva Custo de Mudança a / Correção Início Tempo Término /.0 /1

25 Áreas de Conhecimento envolvidas Conjunto do conhecimento em GP Habilidades interpessoais Guia PMBOK Conhecimentos na área de aplicação, regulamentação e normas Conhecimentos e habilidades em gerenciamento geral Fonte: PMBoK Compreensão do Ambiente de projeto /2 Gestão do Ciclo de vida de um projeto Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto 354

26 Ciclo Vida Projeto X Ciclo de Vida Produto Relação entre o produto e os ciclos de vida do projeto 376 Processos dos Projetos Interação e sobreposição Processos de gerenciamento Processos orientados ao produto 398 Processos de gerenciamento de projetos se relacionam com a descrição, a organização e a conclusão do trabalho do projeto. Processos orientados ao produto se relacionam com a especificação e a criação do produto do projeto. São definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a área de aplicação.

27 Mapeamento dos Processos 35: Visão Atual do Gerenciamento de Projetos RH Custos Tempo Aquisições Integração Comunicações Escopo Riscos Qualidade 35/

28 Gerenciamento da Integração - Aspectos Avaliar sempre se as metas e os objetivos do projeto estão evidenciados em todos os outros planos do projeto Avaliar sempre de maneira integrada qualquer necessidade de replanejamento Verificar se todas as outras áreas têm processos de controle de mudanças específicos para apoiar o processo global de controle de mudanças Manter sempre os registros de performance para garantir um melhor monitoramento da performance Utilizar-se do plano de gerenciamento das comunicações para garantir que todas as informações relativas à integração estejam disponíveis para as demais áreas 33 Gerenciamento da Integração - Benefícios Promove uma visão de futuro do projeto Minimiza a ocorrência de problemas Estabelece uma referência para tomada de decisão Garante um melhor monitoramento do desempenho Avaliação integrada das necessidades de planejamento adicional Aumenta a probabilidade de sucesso do projeto 3;

29 Gerenciamento da Integração!"!! #" #.-5-1&5-1.;< Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento Desenvolver o Termo de abertura Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto Controle Integrado de Mudanças Encerrar o Projeto Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto 3<0 Gerenciamento da Integração - Processos Desenvolver o Termo de Abertura: Desenvolvimento do termo de abertura do projeto que autoriza formalmente um projeto ou uma fase do projeto; Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto: Documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto; Orientar e Gerenciar a execução do Projeto: Execução do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os requisitos do projeto definidos na declaração do escopo do projeto; 351

30 Processos de Gerenciamento da Integração Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto: Monitoramento e controle dos processos usados para iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto ; Controle Integrado de Mudanças: Revisão de todas as solicitações de mudança, aprovação de mudanças e controle de mudanças nas entregas e nos ativos de processos organizacionais; Encerrar o Projeto: Finalização de todas as atividades em todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos para encerrar formalmente o projeto ou uma de suas fases; 352 Termo de Abertura do Projeto - TAP Processo de autorização formal de um novo projeto ou da continuação de um projeto já existente em uma nova fase. Importância do processo: Garante que o projeto está alinhado com os objetivos estratégicos da organização; Estabelece formalmente a adesão da alta gerência da organização com o projeto; Designa e dá autoridade ao Gerente do Projeto; Estabelece limites do escopo, premissas e restrições; Identifica as partes interessadas chaves. ;54

31 Termo de Abertura do Projeto - TAP É o documento que autoriza formalmente um projeto dentro da organização. É também conhecido como: Autorização para início do Projeto Documento inicial do Projeto Carta do Projeto Project Charter ;76 Termo de Abertura do Projeto - TAP Deve conter: Justificativa (nome, localização e breve histórico da instituição, nome do projeto, seu contexto e o público-alvo); Objetivo geral (contribuição que o projeto trará); Objetivos específicos (propósito do projeto); Resultados esperados ou benefícios; e Designação do Gerente e o nível da sua autoridade/ responsabilidades no projeto (emprego de recursos, estrutura disponível, etc). Pode conter: Restrições (prazo, custo e escopo) e premissas (riscos) ;98

32 Plano de Gerenciamento do Projeto Plano de gerenciamento do escopo PlanodeGerenciamentodo Projeto Plano de melhorias de processo Plano de gerenciamento da qualidade Plano de gerenciamento do cronograma Plano de gerenciamento de aquisições Plano de gerenciamento de pessoal Plano de gerenciamento de riscos Plano de gerenciamento de comunicações Plano de gerenciamento de custos ;5: Plano de Gerenciamento do Projeto Iniciação 1. Necessidades da Organização Planejamento Como Atender as Necessidades 13. Plano do Projeto 2. Abertura do Projeto (TA) 3. Definição do Escopo (DE) 12. Orçamento do Projeto TOP-DOWN 4. Estrutura Analítica do Projeto (EAP) 5. Atividades do Projeto 11. Cronograma do Projeto 10. Diagrama de Rede do Projeto BOTTOM-UP ;5/ 6. Recursos 7. Durações 8. Custos 9. Precedências

33 Processos de Planejamento Iniciação P1 Levantar os envolvidos P2 Estabelecer a organização e montar a equipe do projeto P3 Escopo P7 Criar o Plano de Contratações/ Doações P10 Criar o Plano Qualidade P7 Criar o Plano de Comunicações P9 Criar o Plano de Resposta a Riscos P4 Elaborar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) P5 Elaborar o Cronograma e a Matriz de Responsabilidade P6 Calcular o custo das atividades e do projeto (Orçamento) P13 Consolidar e aprovar o Plano do Projeto Execução & Controle P12 Criar o Plano Integrado de Mudanças P11 Criar o Plano de Gerenciamento de RH ;3 Gerenciamento do Escopo do Projeto Escopo do Produto/Cliente Trabalho de Gerenciamento do Projeto (Cronograma, Planos, EAP Relatórios, etc). Entrega principal do projeto ou Escopo do Cliente (Produtos do cliente) ;;

34 Gerenciamento do Escopo do Projeto Como detalhar o escopo do produto? Conhecer o produto Pesquisar sobre o produto Verificar projetos similares Descrever os trabalhos a serem executados dentro de uma lógica temporal para a entrega do produto final. Atenção: o escopo do produto deve estar bem definido para permitir o detalhamento do escopo do projeto. ;<0 Gerenciamento do Escopo do Projeto Emitir a Declaração de Escopo ;51

35 Documentos do Projeto: Declaração de Escopo (DE) Nome do Projeto: Gerente do Projeto: Elaborador: Data: Objetivos Objetivo Duração Custo Qualidade No escopo: Escopo Fora do Escopo: Principais Entregas Membros do Projeto Assinatura EQUIPE Data ;52 Gerenciamento do Escopo do Projeto Estrutura Analítica de Projeto (EAP) Ferramenta utilizada para representar o escopo do projeto: EAP Estrutura Analítica do Projeto WBS Work Breakdown Struture É o coração de todo o esforço de planejamento. Apresentações: Estrutura Hierárquica: Forma gráfica Estrutura Analítica: Forma de lista identada SITE: ou 0=4

36 Gerenciamento do Escopo do Projeto Importância da Estrutura Analítica de Projeto (EAP) A EAP decompõe o esforço do projeto em produtos bem definidos e gerenciáveis É a base para criação do cronograma, orçamento e relatórios de progresso do projeto Aumenta a exatidão das estimativas Organiza o escopo de modo a facilitar a atribuição e comunicação das responsabilidades 0<6 0>8

37 Gerenciamento do Escopo do Projeto Elaborando a Estrutura Analítica de Projeto (EAP) Decomposição do trabalho a ser realizado pelo projeto (escopo): Orientada a entregas ( deliverables bens, produtos e serviços); Classificada por níveis (hierárquica); Inclui TODOS os produtos e serviços que devem ser produzidos pelo projeto; Identifica os aspectos de suporte e administrativos necessários ao projeto; e Define APENAS o trabalho necessário para atender aos requisitos do PRODUTO de um projeto. 0=: Gerenciamento do Escopo do Projeto Elaborando a EAP (produtos) Colocar no primeiro nível o nome do projeto Colocar no segundo nível os produtos* que compõem o projeto adicionando um item relativo ao gerenciamento do projeto (consultar o TAP e a Definição do Escopo) Identificar os subprodutos que compõem cada um dos produtos do projeto Verificar se as estimativas de custo e tempo, a identificação de riscos e atribuição de responsabilidades podem ser desenvolvidas neste nível de detalhe. Se negativo, decompor o subproduto, até que até que isso seja possível. * Regiões geográficas, sistemas funcionais, etc. 0=/

38 Pacote de Trabalho Gerenciamento do Escopo do Projeto Os elementos não decompostos em uma EAP são chamados de pacotes de trabalho. Os Pacotes de Trabalho devem ser descritos no Dicionário da EAP o Nível: Nome do Projeto 2 o Nível: Ciclo de Vida + gerenciamento Gerenciamento do Escopo do Projeto Elaborando a Estrutura Analítica de Projeto (EAP) 3 o Nível: Subprodutos Pacote de Trabalho 0;

39 Modelo da EAP - Hierárquica Produto de Software versão Gerenciamento de projetos Planejamento Reuniões Administração 1.2 Requisitos de produto Software Documentação do usuário Materiais do programa de treinamento 1.3 Projeto detalhado Software Documentação do usuário Materiais do programa de treinamento 1.4 Construir Software Documentação do usuário Materiais do programa de treinamento 1.5 Integração e testes Software Documentação do usuário Materiais do programa de treinamento Modelo da EAP Analítica?=@

40 Gerenciando o tempo... O que fazer para conseguir ganhar Tempo...?=A Gerenciando o Tempo Elaborar o

41 Gerenciando o Tempo Cronograma Atividades Duração Seqüência Gerenciando o Tempo Gráfico de Gantt Id EDT Nome da tarefa 1 1 Projeto "Treinamento em Gerenciamento de Projetos" Preparação do Treinamento Material Didático Apostila Slides Exercício Prático Prova Reprodução e Montagem Material Questionário de Avaliação Término da Preparação (marco) Treinamento Fechamento do Projeto Dezembro Instrutor Instrutor Apoio Acadêmico Instrutor Apoio Acadêmico

42 Cronograma de marcos Gerenciando o Calcular o custo das atividades e do projeto Gerenciando o Custo É o processo que envolve desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessários para a implementação das atividades do projeto. O cálculo do custo do projeto é normalmente feito através do somatório do custo de geração de cada produto do projeto. Muitas vezes é um processo iterativo porque exige decisões de gerenciamento quando as estimativas não estão condizentes com os recursos financeiros

43 Elementos de Custo Mão-de-obra (pessoas) geralmente expresso em custo/hora. Materiais consumidos pela atividade (matéria prima). Serviços auxiliares (aluguel de ferramentas e máquinas, infra-estrutura). Custos administrativos. Gerenciando o Gerenciando o Custo Orçamento do projeto por atividades /

44 Orçamento do projeto pelos recursos Gerenciando o Custo Grupo Recurso Custo Unitário Qtd Unidade Total RH Vanini Lanzillotti R$ 56, Horas R$ ,00 RH Gerente Auxiliar R$ 37, Horas R$ ,04 Equipe PMI Rio Carlos Magno Xavier R$ 56,00 53,13 Horas R$ 2.975,84 Equipe PMI Rio Flavio Vivacqua R$ 56,00 63,5 Horas R$ 3.556,00 Equipe PMI Rio Felipe Ribeiro R$ 56,00 32 Horas R$ 1.792,00 Equipe PMI Rio Márcia Naidim R$ 56,00 42 Horas R $ 2.352,00 Equipe PMI Rio Lucy Telles R$ 56,00 2 Horas R$ 112,00 Equipe PMI Rio Luiz Claudio Braun R$ 56,00 26 Horas R$ 1.456,00 Equipe PMI Rio Juliana Croda R$ 56,00 28 Horas R$ 1.568,00 Aquisições Vídeo Produzido R$ ,00 1 N/A R$ ,00 Aquisições Microcomputador (Hardware) R$ 3.050,00 1 Unidade R$ 3.050,00 Aquisições Microcomputador (Software) R$ 4.254,00 1 Unidade R$ 4.254,00 Custo do projeto R$ ,88 Reserva de Contingência 5% R$ 4.340,94 Taxa de Administração 10% R$ 8.681,89 Custo final R$ Gerenciando o Custo Análise do Valor Agregado (EVA - Earned Value Analysis) Compara o que foi realizado com o que foi gasto. EVA é uma técnica de medição de desempenho de projeto que integra dados de escopo, tempo e custo. Dada uma linha de base (plano original mais mudanças aprovadas), você pode determinar quão bem o projeto está alcançando os objetivos. Pode ser usada para prever a performance futura e o resultado ao final do

45 EVA - Variáveis Gerenciando o Custo PV Valor Planejado (planned value) Valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta, considerando o custo de linha da base da atividade, atribuição ou PV Valor Planejado (planned value) Valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta, considerando o custo de linha da base da atividade, atribuição ou recurso. AC Custos Reais (actual costs) Mostra os custos reais incidentes para o trabalho já realizado por um recurso ou atividade, até a data de status, ou data atual do projeto. EV Valor Agregado (earned value) Valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta, considerando o trabalho realizado até o momento e o custo originalmente orçado para esse trabalho. Gerenciando a Comunicação Determinar as necessidades de informação e comunicação dos stakeholders: Quem precisa de qual informação, quando precisa, e como lhe será levada a informação. AB

46 Mapa das Comunicações Gerenciando a Comunicação Evento Periodicidade Documento Mídia Origem Receptores Reuniões de Acompanhamento Relatório de Desempenho Relatório de Lições Aprendidas Relatório de Comprovação de despesas Semanal Ata de Reunião Cronograma Papel Quinzenal Ver modelo Papel Ao final do projeto Memorando Papel Gerente do Projeto Gerente do Projeto Gerente do projeto mensal Ofício Papel Gerente do Projeto Financiador Equipe Diretoria Equipe Diretoria Financiador A)C Gerenciando os Recursos Humanos O planejamento de recursos humanos é o processo de identificar e documentar os papéis e responsabilidades do time de projeto, as habilidades requeridas, as relações de reporte e a criação de um plano de aquisição da equipe. Considerações: Recursos escassos: Disponibilidade/Competição Descrição de Funções: Origem dos Recursos: Para pessoas e/ou grupos Internos ou externos PMBOK 2009 A*D

47 Gerenciando a Qualidade O planejamento da qualidade é o processo de identificar os requisitos e/ou padrões para o projeto e o produto e a documentação de como o projeto demonstrará sua conformidade. Identifique os padrões de qualidade relevantes para o projeto e determine: atividades de Garantia da Qualidade como controlar (medir) a Qualidade PMBOK 2009 Aplica-se aos produtos do projeto incluindo os de gerenciamento. AE Gerenciando a Qualidade A Garantia da Qualidade, é o processo de auditar os requisitos de qualidade e os resultados das medições do controle de qualidade para assegurar que os padrões apropriados de qualidade e definições operacionais sejam utilizados PMBOK 2009 AF O Controle da Qualidade é o processo de monitorizar e registrar os resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias. PMBOK 2009

48 Gerenciando a Qualidade Custos da Qualidade são custos incorridos para assegurar qualidade. Custos de prevenção e avaliação (custos de conformidade) incluem custos para planejamento da qualidade e garantia da qualidade A-G Exemplo de lista de verificação de qualidade! " #$! " "%&#$ "' ()!"# $ % "' ()!"# & '(!) "# *+!"#!) "# *+ Gerenciando a Qualidade!"# $ %!"# %, "#!"# %, "# -!, $%. / " %,+ ( "!, $%. A-H

49 Criar o Plano Integrado de Mudanças Controlar mudanças. Influenciar os fatores que criam mudanças no escopo para garantir que as mudanças sejam discutidas e combinadas. Determinar que uma mudança ocorreu. Gerenciar as mudanças no momento em que ocorrem. Planejamento Inicial (linha de base): Escopo Tempo Custo Mudança Novo Planejamento : Escopo Tempo Custo A.? Gerenciando os Riscos - Identifique os Riscos (ameaças ou Oportunidades) - Qualifique-os (análise qualitativa) - Quantifique-os (análise quantitativa) - Priorize em função de criticidade e impacto (matriz) - Tenha resposta aos riscos (mitigação e contingência) A@

50 CATEGORIAS DE RISCOS - EAR Riscos técnicos, qualidade ou desempenho. Riscos de gerência de projeto. Riscos organizacionais. Riscos externos. Estrutura Analítica de Riscos Gerenciando os Riscos AA Análise Qualitativa *+ ' ( (,- ( Gerenciando os Riscos " (.- / 0- / 1!! +! +0! +00! +000 %!! 1 % - -! 12 -! 122! "# 4 "# 3 * 4 "# 4 "# *.5,, X% e Y % dependem do tamanho e criticidade do projeto como também da tolerância a riscos da organização executora doprojeto CBB

51 Gerenciando os Riscos Análise Quantitativa!""""""",(& $ $ -!"""""")* + # $ # """ %"& $ $ '("""")* + # $ CB)C O quê será contratado? Descrição dos Produtos e Serviços a serem obtidos; Planejamento (quando contratar/captar); Plano de Aquisições Como será contratado? Documentos para solicitação de propostas; Critérios de avaliação/seleção Modalidades a serem utilizadas; Convênios (Parcerias/Apoio) Contrapartidas Quando será adquirido CB*D

52 Plano de Aquisições O que é um contrato? É um acordo formal; Todos os requisitos devem ser especificamente descritos; Todos requisitos do contrato devem ser atendidos na prestação dos serviços; Mudanças no contrato devem ser escritas e formalmente controladas; Deve existir um sistema formal de dúvidas e disputas. O que contém um contrato? Termos legais Termos dos negócios Condições de pagamento Requisitos de prestação de contas e acompanhamento do andamento; Termos de marketing; A proposta O escopo de trabalho e todos os requisitos do projeto CBE Processos de Controle Iniciação Planejamento Execução Realizar o Controle integrado de mudanças Obter a aceitação do escopo Monitorar e Controlar o trabalho do projeto Controlar o Desempenho do Projeto (prazo, custo, escopo e qualidade) Gerenciar a Equipe Gerenciar Partes Interessadas Administrar Contratos Monitorar e Controlar Riscos CBF Encerramento

53 Processos de Encerramento planejamento inicio fechamento execução controle Encerrar os Contratos Encerrar o Projeto CB-G - Aceitação formal do produtos - Avaliação do projeto (analisar indicadores) - Relatório de Lições Aprendidas - Avaliação da equipe Avaliando Projetos & '. Objetivo Geral Objetivo Específico Como o projeto influenciou a realidade? Indicadores antes e depois Contribuição do Projeto O projeto atingiu os objetivos a que se propôs? Metas Recursos Tempo Escopo Qualidade RH Parcerias Riscos Comunicação CB-H

54 Relatório de Lições Aprendidas Deve registrar, no mínimo, as variâncias significativas por trás das ações corretivas escolhidas no projeto: No escopo do produto Nas solicitações do patrocinador / parceiro Nas ocorrências identificadas nas fases do projeto. Aprendizados, experiências e recomendações de aperfeiçoamento de processos Encerrando o Projeto IJ.K Agenda PMI no Mundo e no Brasil Introdução a Projetos Estruturas Organizacionais Gerenciando Projetos com base no PMBOK Revisão das Fases do Projeto IJL

55 Revendo as fases do projeto Proposta/Termo Proposta/Termo de de Abertura Abertura do do Projeto Projeto Você Iniciou o seu Projeto com Objetivos Claros, um patrocinador comprometido, uma Proposta/TAP aprovado e reconhecido pela Organização. IJM Revendo as fases do projeto Plano Plano do do Projeto Projeto... Na fase de Planejamento você preparou a sua EAP, Cronograma, Orçamento de Recursos e Custos, Plano para Riscos e Áreas Auxiliares e agregou num Plano do Projeto. IIJ

56 Revendo as fases do projeto Relatório Relatório desempenho desempenho Controle Controle de de mudanças mudanças... Na fase de Execução e Controle, utilizou um Relatório de Desempenho efetivo, controlou as mudanças adequadamente e manteve seu Plano de Projeto sempre atualizado. III Revendo as fases do projeto Relatório Relatório de de fechamento fechamento... Finalizando o Projeto, você reuniu a equipe para a avaliação final, e preparou o seu Relatório de Fechamento do Projeto. IIN

57 Revendo as fases do projeto... agora você está aqui - comemorando com a equipe o sucesso do projeto! IIO Questões e sugestões? IIP

58 Edna Campos (71) Obrigada! IIQ