Regras de ouro: Dediquem-se aos estudos! Desligue o celular; Evitem ausentar-se da sala

Transcrição

1 Regras de ouro: Desligue o celular; Evitem ausentar-se da sala Evitem conversas paralelas (sem propósito com o assunto da aula); Dediquem-se aos estudos!

2 Nossos encontros 2

3 Nossos encontros AULÃO 3

4 Materiais da aula 4

5 Critérios AV I: Redação

6 Critérios AV I: Redação Serão descontados pontos da redação ou até pode ser zerada ou anulada: 1) Erros de português; 2) Fuga total ao tema; 3) Não obediência à estrutura dissertativo-argumentativa (Introdução, desenvolvimento e conclusão em parágrafos separados); 4) Texto com apenas até 12 linhas; 5) Impropérios, desenhos e outras formas propositais de anulação ou parte do texto deliberadamente desconectada do tema proposto; 6) Desrespeito aos direitos humanos; 7) Redação em branco, mesmo com texto apenas em rascunho; 8) Cópia do texto motivador sem as devidas citações e referências; 9) Falta de Coesão e Coerência textual

7 Atividade extra: Textos complementares: leia os textos na trilha de aprendizagem do AVA: texto complementar unidade I: A Evolução do Pensamento Administrativo. Unidade III: Acessar o material complementar que trata das Alianças Estratégicas. Redação mínimo 25 linhas, sem cópia literal com citações e referência 7

8 Socialização: A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO INTERNA NAS ORGANIZAÇÕES A FILOSOFIA E A ÉTICA COMO IMPORTANTES FERRAMENTAS PARA A ADMINISTRAÇÃO COMO A MATEMÁTICA AUXILIA OS ADMINISTRADORES NOS PROCESSOS DECISÓRIOS? O PERFIL DA LIDERANÇA NAS EMPRESAS E DO LÍDER ONTEM E HOJE 8

9 Socialização: 9

10 FUNDAMENTOS E TEORIA ORGANIZACIONAL

11 Fundamentos de Comportamento Organizacional Por John R. Schermerhorn Jr.,James G. Hunt,Richard N. Osborn Fundamentos de Administração para Cursos de Gestão Por Andrade,rui/amboni,nerio

12 TGA - Teoria Geral da Administração, 2ª Edição Por Andrade,rui/amboni,nerio Teoria Geral da Administração Por Geraldo Caravantes

13 FUNDAMENTOS E TEORIA ORGANIZACIONAL Uma Organização é um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos) RECURSOS OBJETIVOS HUMANOS MATERIAIS FINACEIROS INFORMAÇÃO ESPAÇO TEMPO PROCESSOS DE TRANSFORMAÇÃO DIVISÃO DO TRABALHO PRODUTOS SERVIÇOS

14 FUNDAMENTOS E TEORIA ORGANIZACIONAL As organizações são grupos sociais deliberadamente orientados para a realização de objetivos, que, de forma geral, se traduzem no fornecimento de produtos e serviços. As pessoas são o principal recurso das organizações. As organizações são grupos de pessoas que usam recursos: recursos materiais, como espaço, instalações, máquinas, móveis e equipamentos, e recursos intangíveis, como tempo e conhecimentos. A divisão do trabalho é o processo que permite superar as limitações individuais por meio da especialização.

15 FUNDAMENTOS E TEORIA ORGANIZACIONAL Um processo é um conjunto ou sequência de atividades interligadas, como começo, meio e fim, que utiliza recursos, como trabalho humano e equipamentos, para fornecer produtos e serviços. Processos de Transformação Um processo é a estrutura de ação de um sistema.

16 FUNDAMENTOS E TEORIA ORGANIZACIONAL Produção: transformação de matériasprimas, por meio da aplicação de máquinas e atividades humanas, em produtos e serviços. Processos de Transformação Administração de encomendas: transformação de um pedido feito por um cliente na entrega de uma mercadoria ou prestação de serviços. Administração de recursos humanos: transformação de necessidades de mãode-obra em disponibilização de pessoas, desde seu emprego até seu desligamento da organização.

17 ADMINISTRAÇÃO GERAL OPERAÇÕES PESQUISA E DESENVOLVIMENTO MARKETING RECURSOS HUMANOS FINANÇAS

18 Produção (ou operações) Objetivo básico: fornecer o produto ou serviço da organização. No fornecimento de produtos, matérias-primas são transformadas por meio de aplicação de esforço de pessoas e do uso de máquinas. Ex: fabricação de pães e automóveis. Na prestação de serviços, os próprios clientes são processados e transformados. Ex. pacientes tratados em hospitais e alunos educados nas escolas.

19 Produção em massa:é o fornecimento de grande número de produtos e serviços idênticos, que podem ser simples ou complexos. Ex. parafusos, automóveis e refeições rápidas em cadeias de lanchonetes. Os sistemas de produção em massa são estáveis e padronizados, para que os produtos e serviços não apresentem variações.

20 Produção por processo contínuo: é o fornecimento virtualmente ininterrupto de um único produto ou serviço. Ex. gasolina, corantes, açúcar ou transmissão de programas de televisão. Os processos contínuos funcionam com máquinas que trabalham ininterruptamente, para produzir sempre o mesmo produto.

21 Marketing Objetivo básico: estabelecer e manter a ligação entre a organização e seus clientes, consumidores, usuários u público-alvo. Possui uma função muito ampla e atinge atividades de: Pesquisa de mercado; Desenvolvimento de produtos: (nomes, marcas e preços); Distribuição: (canais e gestão de pontos de venda); Preço: determinação das políticas comerciais e estratégias de preço no mercado; Promoção: comunicação com o público-alvo (propaganda, publicidade e promoção nos pontos de vendas); Vendas.

22 Finanças A função financeira de uma organização tem por objetivo a proteção e a utilização eficaz dos recursos financeiros, o que inclui a maximização do retorno dos acionistas, no caso das empresas. Ao mesmo tempo, a função financeira busca manter certo grau de liquidez, para que a organização consiga cumprir seus compromissos.

23 Recursos Humanos Objetivos: encontrar, atrair e manter as pessoas de que a organização necessita. A função de recursos humanos tem como componentes outras funções como: Planejamento; Recrutamento e seleção; Treinamento e desenvolvimento; Avaliação de desempenho; Remuneração ou compensação; Higiene, saúde e segurança; Administração de pessoal. Funções pós-emprego.

24 Recursos Humanos As organizações realizam essas funções, adquirindo e usando recursos, para desenvolver fornecer produtos e serviços, com o objetivo de resolver problemas de seus usuários e das pessoas que as criaram. Quando as organizações resolvem problemas e são eficientes no uso dos recursos, todos ficam satisfeitos: clientes, usuários, funcionários, acionistas, a sociedade de forma geral. Duas palavras são usadas para indicar que uma organização tem desempenho de acordo com as expectativas dos usuários e das pessoas que mobilizaram os recursos.

25 Eficiência e Eficácia Dois conceitos fundamentais sobre o desempenho das organizações Eficácia é a palavra usada para indicar que a organização realiza seus objetivos. Quanto mais alto o grau de realização dos objetivos, mais a organização é eficaz. Eficácia significa capacidade de realizar resultados. Eficácia significa grau de realização dos objetivos. Eficácia significa capacidade de resolver problemas.

26 Eficiência É a palavra usada para indicar que a organização utiliza produtivamente, ou de maneira econômica, seus recursos. Quanto mais alto o grau de produtividade ou economia na utilização dos recursos, mais eficiente a organização é. Eficiência significa ausência de desperdícios. Eficiência significa uso econômico de recursos. Eficiência significa menor quantidade de recursos par produzir mais resultados.

27 O Papel da Administração É assegurar a eficiência e eficácia das organizações. As organizações podem ser extremamente ineficazes ou ineficientes, ou as duas coisas ao mesmo tempo, e criar problema em vez de resolver. Tudo depende da forma como as organizações são administradas. Administração é uma palavra antiga, associada a outras que se relacionam com o processo de tomar decisões sobre recursos e objetivos. A administração é um processo dinâmico de tomar decisões e realizar ações que compreende cinco processos principais interligados: planejamento, organização, liderança (e outro processos da gestão de pessoas), execução e controle.

28 Principais Funções do Processo de Gestão

29 Os processos administrativos são também chamados funções administrativas ou funções gerenciais Planejamento processo de definir objetivos, atividades e recursos. Organização processo de definir e dividir o trabalho e os recursos necessários par realizar os objetivos. Implica a atribuição de responsabilidades e autoridade a pessoa e grupos. Liderança processo de trabalha r com pessoas para assegurar a realização dos objetivos. Execução processo de realizar atividades e consumir recursos par atingir os objetivos. Controle - processo de assegurar a realização dos objetivos e de identificar a necessidade de modificá-los.

30 Somos todos administradores As pessoas que administram qualquer conjunto de recursos são administradores., gerentes ou gestores. Quem quer que esteja manejando recursos ou tomando decisões está administrando. Você como administrador de si próprio. Administração nas profissões técnicas. Administração nas organizações, os administradores ou gerentes são as pessoas responsáveis pelo desempenho de outras pessoas, que formam sua equipe, e, sobre essa equipe têm autoridade.

31 Somos todos administradores Todos administram, nas mais variadas escalas de utilização de recursos par atingir objetivos. As competências administrativas (ou competências gerenciais) são importantes para qualquer pessoas que tome decisões sobre a utilização de recursos par realizar objetivos, ou que esteja em ambientes onde estas decisões são tomadas.

32 Estudos sobre gerentes Para muitos autores, o trabalho dos gerentes compreende: Atividades de tomar decisões (especialmente decisões de planejamento, organização, liderança, execução e controle, e decisões sobre o uso do próprio tempo). Atividades de processar informações. Atividades de relacionar-se com pessoas, de dentro e fora da organização.

33 Henry Mintzberg os gerentes desempenham dez papéis, divididos em três categorias

34 Competências Gerenciais São conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para uma pessoa desempenhar atividades. Desenvolvem-se por meios de experiência profissional, educação formal e informal e convivência familiar e social. As competências importantes para o desempenho de tarefas gerenciais agrupamse em quatro categorias principais intelectuais, interpessoais, técnicas e intrapessoais.

35 Competências intelectuais Habilidade de pensar racionalmente, com base na obtenção e análise de informações concretas sobre a realidade. Habilidade conceitual, que compreende a capacidade de pensamento abstrato, que não depende de informações sobre a realidade concreta e que se manifesta por meio da intuição, imaginação e criatividade.

36 Competências Interpessoais Capacidade de entender e atitude de aceitar a diversidade e singularidade das pessoas. Capacidade de entender o processo de motivação e usar os princípios de motivação adequados a cada pessoas de grupo. Capacidade de entender os princípios da liderança e de efetivamente liderar indivíduos e grupos. Capacidade de comunicação.

37 Competência Técnica São específicas de cada profissão e abrange conhecimentos sobre a atividade específica do gerente, da equipe e de sua organização. Pode ser adquirida na escola ou no próprio trabalho os conhecimentos e as técnicas de uma profissão.

38 Competência Intrapessoal Entendimento do próprio cargo, de seus requisitos e seu impacto sobre a organização. Capacidade de compreender, analisar e controlar o próprio comportamento, em particular as emoções. Capacidade de compreender e analisar o comportamento alheio, em particular as emoções alheias. Capacidade de aprender com a própria experiência e com a experiência alheia. Capacidade de analisar, compreender e desenvolver as próprias potencialidades e superar as próprias vulnerabilidades.

39 rês tipos de habilidades gerenciais e sua relação com a posição na hierarquia

40 Maestro e Cirurgião O equilíbrio entre as competências é a base da distinção entre o papel do maestro e do cirurgião na atividade dos gerentes. O gerente com maestro é capaz de fazer um conjunto de pessoas produzir um resultado coletivo, utilizando técnicas que ele conhece. O gerente como cirurgião está na situação oposta. Ele é o especialista que se cerca de assistentes ou auxiliares.

41 TGA - Teoria Geral da administração 1903 Teoria da Administração Científica - Taylor, Gilberth 1909 Teoria da burocracia - Weber 1916 Escola dos Princípios de Administração - Fayol 1932 Escola das relações Humanas - Mayo e Lewin 1947 Teoria das decisões - Simon 1951 Teoria dos Sistemas - Bertalanffy,Kast e Rosenzweig 1953 Teoria dos Sistemas Sociotécnicos - Emery e Trist 1954 Teoria Neoclássica da Adm - Newman, Druker 1957 Escola Comportamental da Adm - McGregor 1962 Escola do Desenvolvimento Organizacional - Bennis 1972 Teoria da contingência - Woodward,Laurence e lorsch

42 Administração Científica Antes de Taylor Sistema de Iniciativa e Incentivo Baixa produtividade Baixos salários Importância de Taylor: Pioneirismo: análise sistemática de organizações Ciência, em lugar de empirismo Harmonia de interesses entre patrão e empregado (?) Alta produtividade Altos salários

43 Administração Científica Primeiro Período de Taylor Shop Management (1903) Boa Adm: métodos científicos : < salários + produção= > custo unitário Princípios e processos padronizados Adequação dos materiais e condições de trabalho dos empregados, que devem ser cientificamente distribuídos por seus postos de trabalho de acordo com as suas funções. Adestramento do trabalhador Boas relações entre administração e trabalhadores

44 Administração Científica Elementos de ORT (Organização Racional do Trabalho) tempos e movimentos estudo da fadiga divisão e especialização do trabalho desenho de cargos e tarefas incentivos salariais conceito de homo economicus condições de trabalho padronização de métodos e máqs. supervisão funcional Fluxograma ORT: Adm. Científica

45 Administração Científica Estudo da Fadiga Fadiga causa: produtividade, qualidade rotatividade, doenças e acidentes capacidade de esforço Divisão+Especialização do Trab. Desenho de Cargos e Tarefas Simplificação de cargos acarreta: baixos custos de treinamento redução de erros facilidade de supervisão Incentivos Salariais e Prêmios Estabelecida a eficiência padrão (100%), seriam dados maiores salários aos trabalhadores mais produtivos (> 100%)

46 Administração Científica Homo Economicus O homem não gosta de trabalhar; o faz exclusivamente por necessidades financeiras Condições de Trabalho Padronização de Máqs. e Equips. Supervisão por Funções > especialização, < variedade de funções

47 Administração Científica Homo Economicus O homem não gosta de trabalhar; o faz exclusivamente por necessidades financeiras Condições de Trabalho Padronização de Máqs. e Equips. Supervisão por Funções > especialização, < variedade de funções

48 Administração Científica Segundo Período de Taylor: Princípios de Adm. Científica (1911) Sub-utilização do trabalho crença dos trabalhadores de que um maior rendimento homem / máquina resulta em desemprego sistema de produção por peças, em que o trabalho mais produtivo diminui o salário empirismo amador dos métodos de produção. desconhecimento da gerência do potencial de ganho por tempos e movimentos Falta de uniformidade dos métodos de trabalho Adm. Científica: 75% de análise, 25% de bom senso Visão de Homem: irresponsável, vadio e negligente

49 Administração Científica Críticas ao Taylorismo Mecanicismo Visão Atomizada do Homem Superespecialização Empiricismo Abordagem parcial da organização Abordagem prescritiva Empresa como sistema fechado

50 Teoria Clássica da administração Henri Fayol Caracteriza-se pela ênfase na estrutura que a organização deve possuir para ser eficiente. Divisão da empresa em seis grupos Funções Técnicas - produção Funções Comerciais - compra e venda Funções Financeiras - procura e gerência de capitais Funções de segurança - preservação dos bens e pessoas Funções contábeis - balanços,inventários, registros e custos Funções Administrativas - coordenam e sincronizam as demais funções

51 Teoria Clássica da administração Fayol define o ato de administrar como sendo : Prever, Organizar, comandar, coordenar e controlar Estes elementos constituem o chamado Processo Administrativo, e são pertinentes a todas as áreas e níveis da administração da empresa. Ou seja todo chefe, gerente ou diretor, desempenham atividades ligadas a estes elementos. Não devemos confundir Funções Administrativas com Direção da empresa.

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54 Teoria Clássica da administração Para Fayol existe uma proporcionalidade da função administrativa, ou seja, ela não é exclusividade da alta direção, mas é distribuída proporcionalmente entre todos os níveis hierárquicos. Administração Organização Administração tem um conceito mais amplo que abrange aspectos como previsão, comando e controle, que a Organização por si só não envolveria.

55 Teoria Clássica da administração Funções Universais da Administração: Previsão - avaliação do futuro e aprovisionamento em função dele. Unidade, continuidade e flexibilidade são os aspectos de um bom plano de ação. Organização - Proporciona todas as coisas úteis ao funcionamento da empresa e pode ser dividida em Material e Social. Comando - Leva a organização a funcionar. Seu objetivo é alcançar o máximo retorno de todos os empregados no interesse dos aspectos globais.

56 Teoria Clássica da administração Coordenação - Harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu trabalho e sucesso. Sincroniza todas as ações em suas proporções certas e adapta os meios aos fins. Controle - Consiste na verificação para certificar se todas as coisas ocorrem em conformidade com o plano adotado, as instruções e os princípios estabelecidos. O objetivo é localizar as fraquezas e erros no sentido de retificá-los e prevenir a recorrência.

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58 Administração Científica

59 Teoria Clássica da administração Henry Ford ( ) Afirmava que, para diminuir os custos, a produção deveria ser em grande quantidade e aparelhada com tecnologia capaz de desenvolver ao máximo a produtividade dos operários (maquinização) 1º empresário a aplicar a montagem em série para produzir em massa automóveis em menos tempo e a um menor custo Especialização: Trabalho deveria ser altamente especializado, onde cada operário deveria realizar uma única tarefa Propôs uma boa remuneração e jornada de trabalho menor para aumentar a produtividade Linha de montagem de Ford, em 1913

60 Abordagem Humanística da Administração A Teoria das Relações Humanas, USA, surge como conseqüência imediata da Experiência de Hawthorne - Heltom Mayo. Movimento de oposição a Teoria Clássica. Surgiu da necessidade de se corrigir a forte tendência à desumanização do trabalho surgida com a aplicação de métodos rigorosos e científicos. Necessidade de se humanizar e democratizar a administração Desenvolvimento das ciências humanas - (psicologia e sociologia)

61 Abordagem Humanística da Administração A teoria Administrativa sofre uma verdadeira revolução conceitual com a Abordagem Humanística. Transferência da ênfase das Tarefas e da Estrutura Organizacional para ênfase nas pessoas que trabalham ou participam das organizações. A partir desta abordagem a preocupação com a máquina, a organização formal cedem prioridade para o homem e seu grupo social Idéias de Filosofia - Johw Dewey Experiência de Hawthorne

62 Abordagem Humanística da Administração Conclusões da experiência de Hawthorne Nível de produção é resultante da integração social É a capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nível de competência e eficiência. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior é sua disposição de produzir. Comportamento Social dos empregados A experiência permitiu verificar que o homem se apóia totalmente no grupo. Em geral os trabalhadores agem e reagem como membros de grupos, e não como indivíduos isolados.

63 Abordagem Humanística da Administração Conclusões da experiência de Hawthorne As recompensas e sanções sociais Os operários que produziam muito acima ou abaixo das normas determinadas perdem o respeito e afeição dos colegas. Grupos Informais A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de diversos Grupos Sociais Informais. Relações Humanas Cada indivíduo é uma personalidade altamente influenciada e influenciadora no comportamento e atitudes daqueles que mantém contato.

64 Abordagem Humanística da Administração Conclusões da experiência de Hawthorne A importância e o conteúdo do cargo Verificou-se que o conteúdo e a natureza do trabalho tem enorme influência sobre a moral do trabalhador. Trabalhos simples e repetitivos tendem a se tornar monótonos e maçantes afetando negativamente as atitudes e logo reduzindo a eficiência. Ênfase nos aspectos emocionais Os elementos emocionais, não planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer um aspecto especial na administração e nas relações humanas.

65 Abordagem Humanística da Administração A empresa torna-se um Sistema Social. Produz bens ou serviços e distribui satisfação entre os seus participantes. A colaboração humana é determinada antes pela organização informal do que pela formal. Para a maioria dos operários os estímulos psicológicos e sociais são mais importantes que as condições de ordem material ou econômica. Dentro desta abordagem um quadro maior se depara aos olhos dos pesquisadores: A Civilização Industrializada Torna-se indispensável conciliar e harmonizar as duas funções básicas da Organização industrial: Função econômica e Função Social.

66 Abordagem Humanística da Administração Liderança. Com a Teoria das Relações Humanas, passou-se a constatar a enorme influência da Liderança informal sobre o comportamento das pessoas. T.Clássica - ênfase na autoridade formal. A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos.

67 Abordagem Humanística da Administração Um líder deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter melhores condições de liderar com sucesso. As teorias sobre estilos de liderança são as que estudam a Liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, pela maneira pelo qual o líder orienta sua conduta. Enquanto a primeira se refere a como o lide é, esta por sua vez trata de como é que o líder faz.

68 Abordagem Humanística da Administração Autocrática Democrática Liberal Apenas o líder fixa as diretrizes sem qualquer participação do grupo. As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder

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70 Abordagem Humanística da Administração

71 Abordagem Humanística da Administração Na prática os líderes utilizam os três processos de liderança, de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder, tanto manda cumprir, como consulta seus subordinados antes de tomar uma decisão. A questão principal é saber quando aplicar qual processo, com quem e dentro de que circunstâncias e atividades.

72 Abordagem Humanística da Administração As. Teorias situacionais da liderança partem do princípio de que não existem um único estilo ou característica de liderança valida para todas e qualquer situação. Cada tipo de situação requer um tipo de liderança diferente para se alcançar a eficácia dos subordinados. O verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo em particular de pessoas sob condições extremamente variadas.

73 Abordagem Humanística da Administração Os três ingredientes principais da Teoria das Contingências são: o líder, o grupo, e a situação. A variável situação é a de maior importância na determinação de quem será o líder e o que ele deverá desempenhar.

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75 Abordagem Humanística da Administração Com o desenrolar das experiências de Hawthorne e sobre Liderança, os pesquisadores passaram a concentrar sua atenção nas oportunidades de ouvir e aprender em reuniões de grupo e notar os problemas das comunicações entre grupos nas empresas. A competência do administrador para comunicar-se e relacionar-se deveria ser aperfeiçoada. Com o enfoque das Relações Humanas a imagem Social e Popular da organização impôs ao administrador novas posturas.

76 Abordagem Humanística da Administração Como toda teoria, a das Relações Humanas recebeu diversas críticas, as principais foram: Visão inadequada dos problemas de relações industriais. limitação no campo experimental. Concepção romântica e ingênua do funcionário. Enfoque manipulativo e demagógico

77 Teoria Neoclássica Principais características: Ênfase na prática da administração. Reafirmação dos postulados clássicos. Ênfase nos princípios gerais de administração. Ênfase nos objetivos e nos resultados. Ecletismo

78 Teoria Neoclássica Ênfase na prática da administração. Caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos práticos da administração, pela busca de resultados concretos e palpáveis, sem se descuidar dos conceitos teóricos da administração. Visou-se desenvolver os conceitos de forma prática e utilizável. ação administrativa. Uma Teoria administrativa só tem valor quando operacionalizada na prática.

79 Teoria Neoclássica Reafirmação dos postulados clássicos. Uma reação a enorme influência das ciências do comportamento em detrimento dos aspectos econômicos e concretos. A organização, relações de linha e assessoria, problema da autoridade e responsabilidade, departamentalização e todos os conceitos clássicos são realinhados na abordagem Neoclássica.

80 Teoria Neoclássica Ênfase nos princípios gerais de administração. Estabelece normas de comportamento administrativo. Os princípios que os clássicos utilizavam como leis científicas são retomados como critérios mais ou menos elásticos para a busca de soluções administrativas práticas

81 Teoria Neoclássica Ênfase nos Objetivos e Resultados. É em função dos objetivos e resultados que uma organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada. São exatamente os objetivos que justificam a existência de uma operação. Enquanto as outras teorias davam ênfase nos meios a neoclássica visa os resultados e objetivos

82 Teoria Neoclássica Ecletismo dos Neoclássicos. Os autores neoclássicos, embora se baseiem fortemente na teoria Clássica, são amplamente ecléticos, absorvendo conteúdo de quase todas as outras teorias administrativas.

83 Teoria Neoclássica Centralização versus descentralização. A teoria Clássica defendia a organização linear caracterizada pela ênfase dada à centralização e a Científica defendia a organização funcional, excessivamente descentralizada. A centralização e descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas. Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está alocada próximo ao topo da organização.

84 Teoria Neoclássica Na Descentralização, a autoridade de tomar decisões é deslocada para os níveis mais baixos da organização Vantagens da centralização. As decisões são tomadas por administradores que possuem uma visão global da empresa. Os tomadores de decisão no topo são geralmente melhor treinados e preparados do que os que estão nos níveis mais baixos.

85 Teoria Neoclássica As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais. A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos operacionais. Desvantagens As decisões são tomadas por administradores da cúpula que estão distanciados dos fatos e das circunstâncias. Os tomadores de decisão no topo raramente têm contato com as pessoas e situações envolvidas.

86 Teoria Neoclássica As linhas de comunicação da cadeia escalar provocam demoras e maior custo operacional. As decisões têm de passar pela cadeia escalar,envolvendo intermediários e possibilitando distorções e erros pessoais no processo de comunicação das decisões. Descentralização - Vantagens As decisões são tomadas próprios executores da ação. mais rapidamente pelos Tomadores de decisão são os que tem mais informação sobre a situação.

87 Teoria Neoclássica Maior participação no processo decisorial promove motivação e moral elevado entre os administradores médios. Proporciona excelente treinamento para os administradores médios. Desvantagens Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos. Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios.

88 Teoria Neoclássica Risco de sub-objetivação: Os administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os empresariais. As políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos.

89 Toyotismo (década de 1970) Características: Japão: década de 1970 Produção de pequenos lotes variados Chave do sucesso: aprimoramento contínuo da produtividade e da qualidade Kanban, Terceirização, 5S, Just in Time, subcontratação

90 Toyotismo (década de 1970) A troca de paradigmas Fordismo Toyotismo - Produção em massa de - Produção de pequenos bens padronizados lotes de produtos variados - Imensos estoques - Estoques mínimos - Trabalhador alienado: - Trabalhador flexível: tarefas repetitivas pensa e executa - Sindicatos fortalecidos - Sindicatos esvaziados - Garantias trabalhistas - Desemprego

91 Toyotismo (década de 1970) O objetivo mais importante do Sistema Toyota de Produção tem sido aumentar a eficiência da produção pela eliminação consistente e completa de desperdícios. Este conceito e o igualmente importante respeito para com a humanidade.

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