II Simpósio Internacional PwC Inovação em Gestão Pública Abril 2011

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1 II Simpósio Internacional PwC Inovação em Gestão Pública Abril 2011

2 Gestão de Pessoas por Competências Experiência do Poder Executivo de Minas Gerais

3 Agenda Seção 1 : Contexto e Origem do Choque de Gestão Seção 2 : Competências em Funções Estratégicas Certificação Ocupacional Seção 3 : Competências dos Gestores Projeto Estruturador Ampliação da Profissionalização dos Gestores Públicos Seção 4 : Competências no âmbito das Organizações Projeto de Mapeamento de Competências e Gestão do Desempenho 3

4 Contexto e Origem do Choque de Gestão 4

5 Contexto e Origem do Choque de Gestão R$2,4 bilhões 12% do orçamento de previsão de déficit em 2003 ( aproximadamente US$ 1 bilhão) Precariedade da infra-estrutura e serviços públicos As vinculações comprometiam 103% da RCL: Constitucionais 63% Dívida 13% Demais 27% Dificuldades para cumprir em dia as obrigações R$1,3 bi ( US$ 550 milhões) de dívida com fornecedores Inadimplência com o Governo Federal resultando em multas 72% da RCL comprometida com pagamento de pessoal Ausência de recursos para gratificação natalina Dificuldades para captação de recursos Repasses do Governo Federal Suspensos Ausência de Crédito Internacional Economia sem dinamismo Dificuldade para pagamento em dia dos servidores 5

6 Contexto e Origem do Choque de Gestão Crise fiscal Forma obsoleta de funcionamento do Estado Necessidade de melhorar os serviços públicos e promover o desenvolvimento Combinação de medidas tradicionais de ajuste fiscal com inovações na gestão pública, vinculadas a iniciativas vigorosas voltadas para o desenvolvimento. 6

7 Premissas do Choque de Gestão Choque de Gestão - 1ª Geração Ajuste Fiscal Promover o ajuste fiscal e o equilíbrio das contas públicas. Inovações de Gestão Novo modelo de gestão aplicável a toda administração Resultados Gerenciamento intensivo de Projetos: foco sobre produtos Coordenação por Secretarias e/ou Projetos Estruturadores Incentivos: Acordos de Resultados, Prêmio baseado em aumento da receita ou redução de despesa 7

8 Premissas do Choque de Gestão Choque de Gestão - 2ª Geração Qualidade Fiscal Equilíbrio fiscal como pressuposto da ação governamental Elevação do investimento estratégico, simplificação e descomplicação Gestão Eficiente Ênfase setorial: qualidade e produtividade do gasto setorial e atendimento ao cidadão Resultados Monitoramento e avaliação: indicadores finalísticos Coordenação por Áreas de Resultados Incentivos: Acordos de Resultados (1ª e 2ª etapa), Prêmio baseado em resultados 8

9 Recursos Humanos Evolução da Gestão de Pessoas 1 a Geração Valorização do Servidor Pagamento em dia, quitação dos atrasos e reestruturação das carreiras Reestruturação das carreiras Abertura para um plano de carreira para os servidores Pagamento do salário no 5º dia últil Pagamento adiantado do 13º salário (dezembro) Prêmio por produtividade 2 a Geração Ampliação da Profissionalização dos Servidores Públicos Certificação Ocupacional Desenvolvimento Gerencial Certificação Ocupacional mecanismo eficiente de recrutamento e alocação de pessoas que comprovadamente possuam as capacidades técnicas e comportamentais adequadas Programas de Desenvolvimento Gerencial para elevar o patamar de educação dos gestores públicos 9

10 MINAS: O MELHOR ESTADO PARA SE VIVER PLANO MINEIRO DE DESENVOLVIMENTO INTEGRADO 2007/2023 Perspectiva Integrada do Capital Humano Investimento e Negócios Integração Territorial Competitiva Rede de Cidades Eqüidade e Bem-estar Sustentabilidade Ambiental QUALIDADE FISCAL ÁREAS DE RESULTADOS Educação de Qualidade Vida Saudável Protagonismo Juvenil ESTADO PARA RESULTADOS Investimento e Valor Agregado da Produção Logística de Integração e Desenvolvimento Redução da Pobreza e Inclusão Produtiva Definição de resultados desejados, Inovação, indicadores Tecnologia e metas. e Seleção de Projetos Qualidade Estruturadores. Desenvolvimento do Norte de Minas, Jequitinhonha, Mucuri e Rio Doce Rede de Cidades e Serviços Qualidade Ambiental Defesa Social QUALIDADE E INOVAÇÃO EM GESTÃO PÚBLICA DESTINATÁRIOS DAS POLÍTICAS PÚBLICAS PESSOAS EMPRESAS INSTRUÍDAS, JOVENS DINÂMICAS E SAUDÁVEIS E PROTAGONISTAS INOVADORAS II Simpósio QUALIFICADAS Internacional PwC - Inovação em Gestão Pública EQÜIDADE ENTRE PESSOAS E REGIÕES CIDADES SEGURAS E BEM CUIDADAS

11 Competências em Funções Estratégicas 11

12 Certificação Ocupacional Processo de mensuração das capacidades e do potencial de desempenho de indivíduos aptos a compor bancos de potenciais referentes aos cargos de recrutamento amplo da Administração Direta, Autárquica e Fundacional do Poder Executivo que sejam considerados estratégicos para o alcance de metas segundo a lógica do Estado para Resultados. 12

13 Certificação Ocupacional Objetivo Dotar o Poder Executivo Estadual de um mecanismo eficiente de recrutamento e alocação de pessoas que comprovadamente possuam as capacidades técnicas e comportamentais adequadas para prover os cargos em comissão de recrutamento amplo. Referência Legal Decreto nº , de 07 de agosto de

14 Certificação Ocupacional Etapas do Processo Escolha da função a ser referência no processo Homologação do processo Criação da Comissão de Acompanhamento Publicação da lista de pessoas certificadas Definição do número de candidatos para aplicação dos exames Aplicação dos exames pela Entidade Certificadora externa Mapeamento dos Elementos Normativos da Função (documento referência do processo) Filtro de seleção para os candidatos e divulgação da lista de candidatos aptos à participação nos exames Publicação do Edital 14

15 Certificação Ocupacional Utilização do Mapa de Instrumentos Normativos Capacitação: o mapa mostra as áreas de conhecimento, bem como os comportamentos a serem desenvolvidos pelos profissionais, servindo como base para a formação dos cursos e outras ações; Provimento: o mapa é a ferramenta principal na construção dos exames; Avaliação: o mapa é um excelente referencial técnico para a avaliação de desempenho, uma vez que possibilita enxergar a função em toda sua plenitude. 15

16 Certificação Ocupacional Exames Os candidatos inscritos realizam 3 (três) exames: dinâmica situacional; entrevista individual; exame de conhecimentos. Todas as etapas são executadas por Entidade Certificadora externa contratada, a fim de assegurar a imparcialidade e a isenção do órgão ou entidade demandante. 16

17 Certificação Ocupacional Funções Certificadas Direção Máxima das Unidades Administrativas de Planejamento, Gestão e Finanças dos órgãos, autarquias e fundações nº de pessoas certificadas = 166 Gerência Regional de Saúde da SES nº de pessoas certificadas = 91 Direção de Atendimento dos Centros Sócio-Educativos da SEDS - nº de pessoas certificadas = 40 Gerência Administrativa de Hemocentros da Fundação Hemominas nº de pessoas certificadas = 31 Direção das Unidades de Recursos Humanos dos órgãos, autarquias e fundações - nº de pessoas certificadas = 46 17

18 Competências dos Gestores 18

19 Competências dos Gestores Conceito Forma como a pessoa mobiliza seu estoque e repertório de conhecimentos e habilidades em um determinado contexto, de modo a agregar valor para a organização na qual está inserida (competência em ação). Essa agregação de valor implica uma contribuição efetiva da pessoa ao patrimônio de conhecimento da organização. Fonte: DUTRA, J.S. et al. Gestão por competência: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo: Gente,

20 Projeto Estruturador Ampliação da Profissionalização de Gestores Públicos Objetivos Elevação da efetividade gerencial para favorecer a melhoria da qualidade dos serviços prestados pelas instituições públicas estaduais. Profissionalização da gestão pública por meio da seleção, avaliação e desenvolvimento de gestores (gerentes) públicos, buscando a melhoria da qualidade dos serviços prestados pelas Administrações direta, autárquica e fundacional do Poder Executivo. 20

21 Projeto Estruturador Ampliação da Profissionalização de Gestores Públicos Escopo Mapeamento das competências gerenciais. Programas de seleção de gestores públicos, incluindo processos de certificação. Programa de desenvolvimento gerencial. Avaliação de desempenho gerencial, com base em competências e resultados. 21

22 Mapeamento das competências gerenciais Diagrama do processo 22

23 Perfil de competências gerenciais VISÃO SISTÊMICA COMPETÊNCIA TÉCNICA COMPARTILHAMENTO DE INFORMAÇÕES E DE CONHECIMENTOS ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS GESTÃO DE PESSOAS LIDERANÇA DE EQUIPES CAPACIDADE INOVADORA 23

24 Programa de Desenvolvimento Gerencial - PDG Minas GESTÃO POR COMPETÊNCIAS EDUCAÇÃO CORPORATIVA Ação de Estado, por elevar a consciência, o patamar de educação dos gestores para a prática permanente da gestão profissional, por aperfeiçoar e desenvolver competências que tenham continuidade. 24

25 Programa de Desenvolvimento Gerencial - PDG Minas Desenvolvimento das Competências Módulos do Programa ABERTURA INTEGRAÇÃO ALINHAMENTO ESTRATÉGICO LIDERANÇA DE EQUIPES 24 horas VISÃO SISTÊMICA ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS 24 horas CAPACIDADE INOVADORA COMPARTILHAMENTO DE INFORMAÇÕES E DE CONHECIMENTOS 24 horas GESTÃO DE PESSOAS 24 horas ENCERRAMENTO - Agendas Consolidadas - Segunda Avaliação das Competências Integração dos Participantes Alinhamento Estratégico Agenda de Aprendizagem Agenda de Aprendizagem Agenda de Aprendizagem Síntese da Agenda de Aprendizagem, das Praticagens e do Processo de Desenvolvimento Auto-avaliação dos Ítens de Verificação do Perfil de Competências Praticagens Vídeos com conteúdos 25

26 Avaliação de Desempenho dos Gestores Públicos - ADGP PROCESSO ANUAL DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Dimensão Individual Dimensão Equipe AVALIAÇÃO AVALIAÇÃO QUALITATIVA QUANTITATIVA PESO 70% PESO 30% CONHECER PLANEJAR DESENVOLVER PROMOVER RESULTADO DA ADGP AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS Perfil de Competências AVALIAÇÃO POR RESULTADOS Acordo de Resultados de 2ª Etapa MÉDIA PONDERADA DAS AVALIAÇÕES QUANTITATIVA E QUALITATIVA Público-alvo de 2009: Secretarias de Estado Público-alvo a partir de 2010: Órgãos Autônomos, Fundações e Autarquias. 26

27 Avaliação de Desempenho dos Gestores Públicos - ADGP Avaliação Qualitativa : competências avaliadas em 180º PROCESSO APOIO SISAD (Avaliação da chefia imediata x peso) + + (auto-avaliação x peso) + + (média das avaliações dos membros da equipe x peso) = avaliação qualitativa AVALIAÇÃO DA CHEFIA IMEDIATA PESO 50% AVALIAÇÃO ALEATÓRIA INFORMATIZADA DE MEMBROS DA EQUIPE AUTO - AVALIAÇÃO 25% PRIMEIRA AVALIAÇÃO SEGUNDA AVALIAÇÃO EQUIPE 25% 27

28 Competências no âmbito das Organizações 28

29 Projeto de Mapeamento de Competências e Gestão do Desempenho Objetivo e Escopo 1ª Fase ( ) O objetivo do projeto foi o desenvolvimento e a implantação de metodologia de mapeamento de competências essenciais e a definição do modelo de gestão do desempenho por competências em 4 (quatro) Secretarias do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais. As secretarias que foram envolvidas: Secretaria de Estado de Agricultura, Pecuária e Abastecimento (SEAPA). Secretaria de Estado de Fazenda (SEF). Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG). Secretaria de Estado de Saúde (SES). 29

30 Projeto de Mapeamento de Competências e Gestão do Desempenho Estrutura do Projeto 1ª Fase ( ) SECRETARIAS SEPLAG Autoridades Autoridades SEPLAG Grupo de Trabalho Multidisciplinar (GTM) Coordenador Coordenador Grupo de Trabalho Gestores das Secretarias Gerente Equipe Gestora do Projeto (EGP) Gerente Servidores Representantes das Unidades Setoriais de RH Equipe Técnica Equipe Técnica 30

31 Projeto de Mapeamento de Competências e Gestão do Desempenho Etapas do Projeto 1ª Fase Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Planejamento e Entendimento Construção do Modelo de Gestão do Desempenho por Competências Mapeamento das Competências Essenciais Plano de Continuidade Difusão do Modelo 2 meses 3 meses 1,5 mês SEF e SEAPA SEF e SEAPA 2 meses 0,5 mês SES e SEPLAG SES e SEPLAG 2 meses 0,5 mês GOVERNO MG 0,5 mês 31

32 Projeto de Mapeamento de Competências e Gestão do Desempenho Representação do Modelo para o Governo de Minas Gerais 32

33 Projeto de Mapeamento de Competências e Gestão do Desempenho Objetivos e Premissas do Modelo 33

34 Projeto de Mapeamento de Competências e Gestão do Desempenho Tipologia de Competências 34

35 Projeto de Mapeamento de Competências e Gestão do Desempenho Competência é a contribuição efetiva do servidor para o alcance de resultados institucionais cada vez melhores, utilizando seus conhecimentos (saberes), habilidades (saber fazer) e atitudes (querer fazer), em seu contexto de trabalho. 35

36 Metodologia - Mapeamento das Competências 36

37 Modelo de Descrição das Competências 37

38 Competências Essenciais SEAPA Estratégia SEAPA Missão, Visão, Negócio e Orientações Estratégicas Orientação para o cliente Negociação Foco em resultados Competências Competências Essenciais Essenciais SEAPA Abertura à mudança Planejamento eficaz Trabalho em equipe 38

39 Competências Essenciais SEF Estratégia SEF Missão, Visão, Valores, Negócio e Objetivos Estratégicos Foco no Cliente Comunicação Eficaz Competências Competências Essenciais SEF Essenciais Trabalho em Equipe Orientação Estratégica Comprometimento Profissional 39

40 Competências Essenciais SEPLAG. Estratégia SEPLAG Missão, Visão, Negócio e Objetivos Estratégicos 1. Compromisso com Resultados 7.Compromisso Institucional 2. Atuação Estratégica Competências Competências Essenciais Essenciais SEPLAG 6. Articulação Interpessoal 3. Foco no Cliente/ Beneficiário 4. Comportamento Inovador 5. Agente Multiplicador da Mudança 40

41 Competências Essenciais SES Estratégia SES Missão, Visão, Valores, Negócio e Objetivos Estratégicos Postura Inovadora Visão Sistêmica Adaptabilidade à Mudança Competências Competências Essenciais Essenciais SES Compromisso Institucional Relacionamento Institucional Administração para Resultado 41

42 Projeto de Mapeamento de Competências e Gestão do Desempenho Objetivo e Escopo 2ª Fase (2010) Desenvolvimento e implantação de metodologia de mapeamento de competências genéricas (essenciais) em 2 (duas) Secretarias do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais. As secretarias que foram envolvidas: Secretaria de Estado de Ciência, Tecnologia e Ensino Superior (SECTES). Secretaria de Estado de Transportes e Obras Públicas (SETOP). 42

43 Projeto de Mapeamento de Competências e Gestão do Desempenho Etapas do Projeto 2ª Fase Etapa 1 Entendimento e planejamento Etapa 2 Etapa 3 Definição das competências essenciais Plano de continuidade Etapa 4 Difusão do modelo SECTES ABR/10 SECTES FEV/10 a MAIO/10 SECTES JUN/10 SECTES JUL/10 a AGO/10 SETOP JUL/10 SETOP JUL/10 a OUT/10 SETOP NOV/10 SETOP NOV/10 a FEV/11 43

44 Competências Essenciais SECTES.. Estratégia SECTES Missão, Visão, Negócio e Objetivos Estratégicos 1 Comportamento Inovador 6 Articulação Institucional 5 Visão Sistêmica Competências Competências Essenciais Essenciais SECTES 4 Comportamento Profissional 2 Foco em Resultados 3 Trabalho em Equipe 44

45 Competências Essenciais SETOP. Estratégia SETOP Missão, Visão, Negócio e Objetivos Estratégicos 1 Alinhamento Institucional 6 Compartilhamento de Informações e Conhecimentos 5 Trabalho em Equipe Competências Competências Essenciais Essenciais SETOP 4 Postura Profissional 2 Foco no Cliente 3 Abertura à Mudança 45

46 . Modelo de Gestão do Desempenho por Competências Ciclo da Gestão do Desempenho 46

47 . Modelo de Gestão do Desempenho por Competências Escala de Avaliação Item atendido plenamente Entregou totalmente o que era esperado e atendeu aos padrões de desempenho, considerando a sua experiência profissional e contexto de trabalho/ função. Item com atendimento próximo do acordado Aproximou-se do que era esperado e atendeu em boa parte aos padrões de desempenho, considerando a sua experiência profissional e contexto de trabalho/ função. Requer desenvolvimento. Item com atendimento abaixo do acordado Não entregou o que era esperado e ficou abaixo dos padrões de desempenho, considerando a sua experiência profissional e contexto de trabalho/ função. Requer desenvolvimento prioritário. Item com atendimento muito abaixo do acordado Não entregou o que era esperado e ficou muito abaixo dos padrões de desempenho, considerando a sua experiência profissional e contexto de trabalho/ função. Requer desenvolvimento prioritário e urgente. 47

48 . Modelo de Gestão do Desempenho por Competências Escala de Avaliação Pontuação 48

49 Modelo de Gestão do Desempenho por Competências Fontes de Avaliação Chefia Imediata Representantes do Órgão Competências Competências Comissão De Avaliação Competências Comissão de Avaliação manutenção do modelo anterior: Chefia imediata 1 representante do órgão 2 representantes do servidor (escolhidos através de um processo de eleição ou indicação). Representantes do servidor 49

50 Vínculos da Gestão do Desempenho - Servidores 50

51 Vínculos da Gestão do Desempenho - Gestores 51

52 Fernanda de Siqueira Neves Subsecretaria de Gestão de Pessoas Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais 2011 PricewaterhouseCoopers Brasil. Todos os direitos reservados. Neste documento, "PwC" refere-se à PricewaterhouseCoopers Brasil, firma membro da PricewaterhouseCoopers International Limited, constituindo-se cada firma membro da PricewaterhouseCoopers International Limited pessoa jurídica separada e independente.