CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO CEARÁ FACULDADE CEARENSE CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS ANA LÍVIA CORREIA LIMA CARVALHO

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1 0 CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO CEARÁ FACULDADE CEARENSE CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS ANA LÍVIA CORREIA LIMA CARVALHO GERENCIAMENTO FINANCEIRO DE PROJETOS DA LEI DE INFORMÁTICA: ESTUDO DE CASO NA UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ - UFC FORTALEZA 2013

2 1 ANA LÍVIA CORREIA LIMA CARVALHO GERENCIAMENTO FINANCEIRO DE PROJETOS DA LEI DE INFORMÁTICA: ESTUDO DE CASO NA UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ - UFC Monografia apresentada ao Curso de Graduação em Ciências Contábeis da Faculdade Cearense FAC como pré-requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Ciências Contábeis. Orientador: Prof. Ms. Liana Marcia Costa Vieira Marinho FORTALEZA 2013

3 2 ANA LÍVIA CORREIA LIMA CARVALHO GERENCIAMENTO FINANCEIRO DE PROJETOS DA LEI DE INFORMÁTICA: ESTUDO DE CASO NA UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ - UFC Monografia como pré-requisito para obtenção do título de Bacharel em Ciências Contábeis, outorgado pela Faculdade Cearense FAC, tendo sido aprovada pela banca examinadora composta pelos professores. Data da aprovação: / / BANCA EXAMINADORA Prof. Ms. Liana Marcia Costa Vieira Marinho Membro 1 Membro 2

4 Dedico este trabalho a DEUS, que todos os dias me dá o dom da vida, à minha família, meu marido Egmar, meus filhos Amanda, Vinicius e Isabela que torceram sempre pelo meu sucesso profissional, à minha mãe Elza, que sempre, desde os primeiros passos, me incentivou aos estudos, ao meu pai Elpídio (in memorian) que me apresentou os primeiros livros e me deu oportunidades de estudar em bons colégios, aos meus irmãos João Bosco, Luis Stenio e Indira, meus grandes amigos! Ao Prof. Francisco Rodrigo Porto Cavalcanti e ao GTEL que foram os dois grandes incentivadores e me concederam todas as ferramentas para descobrir fantástico mundo da Ciências Contábeis. Aos meus colegas de turma que aprendi tanto e aos amigos que fiz no decorrer do curso, aos meus inesquecíveis professores que foram geniais em nos apresentar um modo diferente de ver a Contabilidade! 3

5 4 AGRADECIMENTOS Agradeço a DEUS pela sua imensa bondade em me conceder sabedoria para fazer as escolhas certas, nos momentos mais incertos. Agradeço a todos os funcionários da FAC, aos Professores do Curso de Ciências Contábeis e em especial aos meus amigos que serão inesquecíveis na minha vida, a Universidade federal do Ceará e ao Grupo de Pesquisa em Telecomunicações Sem Fio e todos os meus grandes colegas e amigos de trabalho.

6 5 RESUMO O trabalho que inicia aborda a importância do gerenciamento financeiro para gestão de projetos em vista o mercado globalizado e extremamente competitivo, onde se percebe que as empresas que atuam com gerenciamento de projetos buscam e exigem cada vez mais profissionais tecnicamente qualificados e ainda capazes de superar os incontáveis desafios existentes no cotidiano organizacional. Desse modo, ao final do estudo objetiva-se responder à seguinte questão: como ocorre o gerenciamento financeiro de projetos da lei da informática na Universidade Federal do Ceará? Como objetivo geral busca-se analisar o gerenciamento financeiro de projetos da lei de informática utilizados na Universidade Federal do Ceará. Nesse caso, os objetivos específicos consistem em caracterizar o gerenciamento de projetos; analisar o gerenciamento de projetos com o uso da metodologia PMBOK; e, propor melhorias aos relatórios financeiros atualmente utilizados pela UFC, baseando-se na metodologia PMBOK. A metodologia utilizada baseia-se em uma pesquisa bibliográfica, descritiva, exploratória, com dados primários e secundários, cujo principal instrumento de coleta foram os relatório financeiros da universidade em estudo. Assim, também é importante ao contexto da pesquisa apresentar o conceito e caracterização do gerenciamento de projetos, grupos de processos e gerenciamento financeiro. Ao final, apresentam-se os principais achados e sugestões para estudos futuros. Palavras-chave: Gerenciamento Financeiro. Projetos. Lei da Informática. Universidade Federal do Ceará.

7 6 ABSTRACT The work that begins addresses the importance of financial management for project management in view of the extremely competitive and globalized market, where one realizes that companies act with project management seek and require increasingly technically qualified professionals and still able to overcome the existing challenges in organizational life countless. Thus, at the end of the study aims to answer the following question: how is the project financial management of computer law at the Federal University of Ceará? How to search general objective to analyze the financial management of projects of computer law used at the Federal University of Ceará. In this case, the specific objectives are to characterize the project management; analyze the project management using PMBOK methodology; and, propose improvements to financial reporting currently used by the UFC, based on PMBOK methodology. The methodology used is based on a bibliographical research, descriptive, exploratory, with primary and secondary data, whose primary instrument was the collection of University financial report. So, it is also important to the context of the research present the concept and characteristics of project management, and financial management processes. In the end, we present the main findings and suggestions for future studies. Keywords: Financial Management. Projects. Law of Computing. Federal University of Ceará.

8 7 LISTA DE FIGURAS Figura 1. Premissas para o gerenciamento de projetos Figura 2. Ligação entre os Grupos de Processo em cada fase Figura 3. Mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos e o ciclo PDCA Figura 4. Integração das áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos Figura 5. Relatório Demonstrativo Anual RDA Figura 6. Razão Figura 7. Resumo de Conta Financeira Figura 8. Projeção Mensal do Orçamento Figura 9. Balancete... 48

9 8 LISTA DE QUADROS Quadro 1. Principais funções da análise financeira Quadro 2. Problemas gerados pela falta de gestão financeira Quadro 3. Passos do controle... 31

10 9 LISTA DE TABELAS Tabela 1. Investimento em projetos de P&D, por área de aplicação (R$)... 33

11 10 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Justificativa Objetivos Estrutura da pesquisa REFERENCIAL TEÓRICO Gerenciamento de projetos Instituições de gerenciamento de projetos Project Management Body of Knowledge - PMBOK Project Management Office - PMO Conceito de projeto Grupo de processos Áreas de conhecimento Gerência de Integração Gerência de Escopo Gerência de Tempo Gerência de Custos Gerência de Qualidade Gerência de RH Gerência de Comunicação Gerência de Riscos Gerência de Aquisições Gerenciamento financeiro Lei de Informática Importância do gerenciamento financeiro nos projetos METODOLOGIA ESTUDO DE CASO Ambiente da pesquisa - UFC Os Relatórios para gerenciamento Financeiro Relatórios de Controle... 41

12 11 5. CONCLUSÃO REFERÊNCIAS APÊNDICES... 54

13 12 1 INTRODUÇÃO Nos dias atuais, é cada vez maior o número de pessoas envolvidas em projetos. Prova disto é que vem aumentando a quantidade de cursos de pós-graduação, especialização, MBA e mestrado nesta área, uma vez que as empresas estão vislumbrando diversas oportunidades de melhorarem seus resultados mediante a implantação da metodologia de gestão de projetos. Nesse caso, uma das áreas onde se identificou poucos trabalhos publicados especificamente sobre o assunto gerenciamento financeiro de projeto, ainda mais quando se adentra na temática sobre acerca da lei de informática. Todavia, é uma área vital da empresa, pois envolve escopo, prazo e custo, sendo indiscutíveis os benefícios que podem trazer às organizações que se valerem desta metodologia, uma vez que a adequada gestão financeira aliada aos recursos tecnológicos reduz custos, melhora a eficácia administrativa e de produção, auxilia no processo de tomada de decisão, além da administração financeira como um todo. Para o adequado gerenciamento financeiro de projetos da lei da informática é preciso relacionar os custos associados aos projetos e aos clientes aos quais estão sendo geridos, pois somente assim terá o correto direcionamento para sanar as necessidades, desejos e anseios inicialmente identificados. Para isso, deve-se considerar o fato de que os projetos não são estáticos, mas sim bastante dinâmicos, bem como é válido que as experiências anteriores sirvam como exemplo para usufruírem dos benefícios anteriormente alcançados e superar os obstáculos e problemas identificados e antes já solucionados. Assim, devem ficar atentos para que qualquer mudança de rumo já tenha seu escopo inicialmente imaginado e possa ser corrigido sem maiores problemas, perdas financeiras e atrasos. Neste processo de gerenciamento financeiro de projetos da lei de informática, uma das principais metodologias que deve ser utilizada é o Project Management Body of Knowledge (PMBOK), por possuir um segmento específico destinado aos custos, notadamente, ao planejamento de custos, ensinando como mensura-los com exatidão e evitar erros. 1.1 Justificativa Justifica-se o desenvolvimento deste trabalho, pois o assunto ainda é pouco discutido no meio acadêmico, tendo sido encontradas poucas pesquisas e publicações de qualidade em nossas consultas, via Google e Google Acadêmico.

14 13 Todavia, é fundamental reconhecer que o gerenciamento financeiro de projetos da lei da informática traz benefícios significativos à empresa, dando-lhe subsídios para sua melhor gestão, redução de custos e processo de tomada de decisão. Ao final da pesquisa, a pergunta que se busca responder é como ocorre o gerenciamento financeiro de projetos da lei da informática na Universidade Federal do Ceará? A pesquisa a ser realizada é bibliográfica, de campo e com estudo de caso direcionado, mediante a análise dos relatórios gerenciais financeiros atualmente trabalhos e executados por um setor da UFC, empreendendo uma análise descritiva e exploratória com dados primários e secundários cujos principais teóricos que fundamentarão a metodologia da pesquisa serão Gil (2001) e Oliveira (2001). 1.2 Objetivos O objetivo geral do estudo é analisar o gerenciamento financeiro de projetos da lei de informática utilizados na Universidade Federal do Ceará. Já os objetivos específicos consistem em: - Caracterizar o gerenciamento de projetos; - Analisar o gerenciamento de projetos com o uso da metodologia PMBOK; - Propor melhorias aos relatórios financeiros atualmente utilizados pela UFC, baseando-se na metodologia PMBOK. 1.3 Estrutura da pesquisa Além da introdução e da conclusão, o trabalho possui dois capítulos. Seguindo-se a esta introdução, apresenta-se o referencial teórico do estudo em termos de gerenciamento de projetos, expondo as instituições de gerenciamento de projetos, o Management Body of Knowledge PMBOK, bem como o Project Management Office PMO. Para isso, é primordial conceituar e caracterizar um projeto, seus grupos de processos, em suas áreas de conhecimento. Em seguida adentra-se no gerenciamento financeiro, analisando a Lei da Informática e a importância do gerenciamento financeiro em projetos. O estudo de caso realiza uma análise sobre os relatórios de controle financeiro da universidade.

15 14 Encerra-se o estudo expondo suas conclusões, em seus achados iniciais, limitações, alcance da proposta inicial e sugestões de aprimoramentos para outras pesquisas nesta área.

16 15 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 Gerenciamento de projetos Ao se falar sobre gerenciamento de projetos, entende-se que este se refere à aplicação de conhecimentos e habilidades, assim como ferramentas e técnicas voltadas para atividades do projeto. Em complemento ao tema para Vargas (2005, p. 33), comenta que gerenciamento de projetos é: Conjunto de ferramentas gerenciais que permite que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo conhecimentos e capacidade individuais, destinada ao controle de eventos não repetitivos, únicos e complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade pré-determinados. O objetivo da utilização destas técnicas e habilidades é atender aos seus requisitos que são pré-estabelecidos, onde o projeto pode ser entendido como um empreendimento temporário e que, no entanto, pode criar um produto ou serviço único (PMBOK, 2004) Instituições de gerenciamento de projetos Atualmente, existem no mundo algumas instituições que tentam padronizar o Gerenciamento de Projetos, as quais podem ser destacadas: PMI: Project Management Institute, IPMA: International Project Management Association, The Australian Institute Project Management, International Cost Engineering Council e Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos. O PMI foi fundado por cinco voluntários em 1969 na Pensilvânia. Estabelece premissas para gerenciamento de projetos de forma padronizada com base em nove disciplinas aqui como mostra a figura 1, sendo este o padrão adotado na maior parte do mundo, principalmente nas Américas e na Ásia.

17 16 Figura 1. Premissas para o gerenciamento de projetos Fonte: Portal gerentes de diário (2010, online). Esse órgão gerenciando com base nesse padrão das 9 disciplinas tem conquistado a confiança de muitas empresas, pois tem como principal propósito difundir a gestão de projetos. Sobre o PMI, Martins (2013, on line), comenta que: É uma associação sem fins lucrativos, cujo principal objetivo é difundir a gestão de projetos no mundo, de forma a promover ética e profissionalismo no exercício desta atividade, visando promover e ampliar o conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos, assim como melhorar o desempenho dos profissionais e organizações nesta área. É importante acrescentar que esta associação vem ostentando um lugar de liderança pleno, especialmente no que se refere ao desenvolvimento de padrões os quais são aplicados na prática da profissão de gerenciamento de projetos em todo o mundo. Com sede na Suíça, o IPMA foi fundado no ano de 1965, apresentando uma proposta semelhante ao PMI. No entanto, observa-se que seu foco está mais voltado as atividades e não para as disciplinas. Nesse sentido, percebe-se uma linha padrão, que tem foco o conhecimento, experiência e atitudes pessoais.

18 Project Management Body of Knowledge PMBOK O Project Management Body of Knowledge, ou simplesmente PMBOK como é mais comumente conhecido, descreve um conjunto de práticas voltadas para o gerenciamento de projetos revolucionado pelo PMI, além de constituir a base metodológica de projetos. Dessa forma, percebe-se que para um melhor entendimento, estas práticas são reunidas de modo a criar um guia, o qual foi denominado e chamado de Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, ou simplesmente de Guia PMBOK, onde são incluídas as melhores práticas inovadoras e avançadas sobre o tema em questão. O guia PMBOK, fundamenta-se em processos, em outras palavras, as tarefas são subdivididas, sendo descritas as atividades durante todas as etapas do projeto. Dessa forma, observa-se que os processos têm uma maior facilidade para se relacionarem e interagirem durante todo o desenvolvimento do projeto, sendo cada etapa definido como entradas (documentos, planos, desenhos etc.); as ferramentas e técnicas (que se aplicam as entradas); e por último, as saídas (documentos, produtos etc.) Project Management Office PMO Tem se observado ao longo dos anos que o gerenciamento de projetos vem cada vez mais se destacando devido à importância da implantação de um Escritório de Projetos, que surge no intuito de assegurar os desenvolvimentos dos diversos níveis de sucesso dos projetos das organizações, especialmente aqueles orientados a projetos. O PMO é o local central para conduzir, planejar, organizar, controlar e finalizar as atividades do projeto. É o local onde se pode obter uma visão global e panorâmica de todo o projeto. Além disso, é a casa do time do projeto, onde todo suporte está disponível. Dessa forma, os gerentes de projetos podem liberar maior parte do seu tempo para análise de dados e tomada de decisão (VARGAS, 2005, p. 34). O escritório de gerenciamento de projetos PMO Project Management Office tem como objetivo: Orientar e suportar a organização no desenvolvimento de projetos; Ponto focal na organização, condução, planejamento, controle e encerramento das atividades de projetos.

19 Conceito de projeto Ao se analisar um projeto, percebe-se que este se refere a um instrumento considerado de fundamental importância para qualquer atividade que envolva mudanças e geração de produtos e serviços. Nessa linha de raciocínio, são considerados únicos, haja vista que sua intenção é criar algo novo, diferente do que já foi feito anteriormente. Para sua elaboração, pode ser envolvida uma única pessoa ou dependendo do caso, milhares de pessoas, as quais para consonância do trabalho se organizam como um time. Vale ressaltar que se trata de empreendimentos temporários que possuem início e fim bem definidos. De acordo com o Project Management Institute - PMI (2004, p. 44) projeto pode ser entendido como qualquer esforço temporário, com prazo determinado, organizado com vistas a atingir um objetivo único, com um resultado bem definido, planejado, executado e controlado por pessoas, com recursos limitados. Por sua vez, Vargas (2005, p. 56) por fim define projeto como: Empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica, com início, meio e fim, e que se destina atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. Nota-se diante do exposto que as definições citadas são bastante semelhantes, sendo abordada a questão da temporalidade, a qual é considerada uma característica de vital importância, pois em geral, todo projeto, para seu sucesso deve envolver um início e um fim definidos. Outro detalhe importante a ser ressaltado, refere-se ao compromisso com os objetivos, onde se percebe que o projeto somente estará concluído, quando de fato todas as metas forem alcançadas. 2.3 Grupo de processos De um modo geral, pode-se dizer que os grupos de processos são vinculados pelos seus resultados apresentados que produzem um resultado que frequentemente pode ser considerado o início de outro.

20 19 Ao realizar um detalhamento das exigências consideradas fundamentais para cada um dos grupos de processos, são identificados cinco grupos, os quais são definidos como os grupos de processos de gerenciamento de projetos. - Grupo de processos de iniciação. Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto. - Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado. - Grupo de processos de execução. Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto. - Grupo de processos de monitoramento e controle. Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto. - Grupo de processos de encerramento. Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado (GUIA PMBOK, p. 41). Para um melhor entendimento são apresentadas as figuras 2 e 3, em que são representados os principais grupos de processos de projeto, sob uma perspectiva integrada, e uma representação com o ciclo Planejamento, Desenvolvimento, Controle e Ação - PDCA: Figura 2. Ligação entre os Grupos de Processo em cada fase Fonte: Blak, et. al. (2009, p. 3) A figura 2 apresenta a ligação entre os grupos de processo, como os mesmos interagem entre si, de modo que planejamento, controle e ação troquem informações que possam auxiliar no processo de encerramento.

21 20 Figura 3. Mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos e o ciclo PDCA Fonte: Guia PMBOK (2004, p. 40) Já na figura 3, observa-se que entre o processo inicial e final existe o processo de monitoramento de controle e os processos de planejamento e execução trocam informações entre si, para que assim, a proposta inicial seja de fato alcançada. Nota-se com essas figuras que os grupos de processos de gerenciamento de projetos apresentam uma relação com o conceito do ciclo PDCA (Plan - Do - Check - Act ou Planejar - Fazer - Verificar - Agir), ou seja, o grupo de Planejamento corresponde ao Planejar; Execução, ao Fazer; e Monitoramento e controle englobam Verificar e Agir. Neste sentido, o PMBOK (2004) caracteriza os grupos de processos que iniciam, ou seja, iniciação e a finalização, considerando o encerramento de um projeto. 2.4 Áreas de conhecimento As áreas do conhecimento definidas no PMBOK (2004) têm como objetivo central a prática, tendo como foco proporcionar uma integração de forma que estas venham de maneira ágil e funcional, agregar valor umas as outras. Nesse sentido, percebe-se que as nove áreas de conhecimento abordam, simultaneamente, o gerenciamento dos seguintes aspectos do projeto, os quais estão representados na figura 4:

22 21 Figura 4. Integração das áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos Fonte: Schultz (2013, on line). No gerenciamento de projetos, cada uma dessas áreas tem uma importância, que envolve um determinado processo, os quais são descritos no guia PMBOK e serão apresentados nos tópicos seguintes Gerência de Integração A área de gerência da integração do projeto representa o núcleo do gerenciamento de projetos, o qual é constituído por processos, às vezes mais simples, outros mais complicados do cotidiano com os quais o gerente de projetos conta para assegurar que todas as fases do projeto sejam de fato realizadas em consonância umas com as outras. Pode-se dizer também que essa área descreve os processos necessários para assegurar que os vários elementos do gerenciamento do projeto sejam adequadamente identificados, combinados, unificados e coordenados. Nessa linha de raciocínio, percebe-se que a integração abrange tomada de decisão, como também escolhas diretamente vinculadas aos objetivos do projeto, assim como aos processos das fases de desenvolvimento e aplicação do plano do projeto, além é claro, do processo de controle de alterações. O gerenciamento da integração é composto pelos processos: desenvolvimento do plano do projeto, execução do plano do projeto e controle integrado de mudanças (PMBOK, 2004).

23 Gerência de Escopo A área responsável pelo gerenciamento de escopo é composta por processos que visam assegurar a inclusão de todos os quesitos exigidos, ou seja, descreve os processos indispensáveis para garantir que o projeto contemple todo o trabalho requerido, nem menos, nem mais do que isso. De acordo com o Guia PMBOK (2004, p. 103), o gerenciamento de escopo de projeto envolve a seguintes etapas: - Planejamento do escopo criação de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como o escopo do projeto será definido, verificado e controlado e como a estrutura analítica do projeto (EAP) será criada e definida. - Definição do escopo desenvolvimento de uma declaração do escopo detalhada do projeto como a base para futuras decisões do projeto. - Criar EAP subdivisão das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. - Verificação do escopo formalização da aceitação das entregas do projeto terminadas. - Controle do escopo controle das mudanças no escopo do projeto Em complemento ao tema Dinsmore e Cavalieri (2003, p. 45) comentam que a maior preocupação nesse setor refere-se à compreensão da proposta inicial para que dessa forma possam ser definidas e controladas o que está ou não, incluso no projeto Gerência de Tempo A área de gerenciamento de tempo tem como função descrever os processos necessários de forma a garantir o cumprimento do projeto dentro do prazo estipulado. De acordo com o Guia PMBOK (2004, p. 123) a área de Gerência do Tempo é composta pelos processos: - Definição da atividade identificação das atividades específicas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto. - Sequenciamento de atividades identificação e documentação das dependências entre as atividades do cronograma. - Estimativa de recursos da atividade estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma. - Estimativa de duração da atividade estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades individuais do cronograma. - Desenvolvimento do cronograma análise dos recursos necessários, restrições do cronograma, durações e sequências de atividades para criar o cronograma do projeto. - Controle do cronograma controle das mudanças no cronograma do projeto.

24 23 Tem se observado também que no gerenciamento de tempo, esse ambiente em alguns momentos se apresenta bastante turbulento, sendo necessário para manter o controle e o domínio da situação realizar diversas reuniões, manter as informações atualizadas em relatórios, planejar e replanejar, além de manter uma comunicação direta com o cliente, pois tempo perdido não tem como ser recuperado. (DINSMORE; CAVALIERI, 2003) Gerência de Custos Em um projeto a área de gerenciamento dos custos reúne os processos que abrangem ações como planejar, estimar, orçar e controlar os custos que serão necessários para concluir o projeto baseado em uma previsão orçamentária. Nessa linha, estão inclusos nos processos de gerência do custo do projeto as seguintes tarefas: - Estimativa de custos desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos recursos necessários para terminar as atividades do projeto. - Orçamentação agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos. - Controle de custos controle dos fatores que criam as variações de custos e controle das mudanças no orçamento do projeto (GUIA PMBOK, 2004, p. 157). Diante do exposto, observa-se que esses processos, para sua eficácia, têm a função de interagirem entre si, assim como também entre os processos dos demais setores de conhecimento. Vale ressaltar ainda que, cada um desses processos pode necessitar dos conhecimentos e esforços de uma ou mais pessoas ou mesmo, de grupos de pessoas. Essa necessidade dependerá do grau de dificuldade ou exigência do projeto Gerência de Qualidade As atividades ligadas à operação de uma empresa estão todas inclusas nos processos de gerenciamento da qualidade do projeto, por se apresentarem como fatores determinantes para definição das responsabilidades, assim como dos objetivos e das políticas de qualidade, de modo que atendam aos requisitos motivadores para efetivar sua realização. Nesse sentido, para que seja atingido de fato seu propósito, faz-se necessário que os processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluam as seguintes ações:

25 24 - Planejamento da qualidade identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projeto e determinação de como satisfazê-los. - Realizar a garantia da qualidade aplicação das atividades de qualidade planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto emprega todos os processos necessários para atender aos requisitos. - Realizar o controle da qualidade monitoramento de resultados específicos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade e identificação de maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatório (GUIA PMBOK, 2004, p. 179). Diante do exposto, percebe-se que esses processos servem para que sejam alcançados resultados positivos, e para isso faz necessário que as três etapas interajam entre si Gerência de RH Em um determinado projeto, estão inclusos no gerenciamento de gestão de pessoas, processos os quais estão voltados para organização, além de procurar gerenciar a equipe envolvida. De acordo com o Guia PMBOK (2004) compõem a equipe de projetos, profissionais que tem como função e responsabilidades buscar finalizar o projeto, vale ressaltar que para atingir esse objetivo, a equipe precisa estar envolvida em boa parte do desenvolvimento do projeto para que dessa forma possam entendê-lo por completo e assim auxiliar nas tomadas de decisão. De acordo com o Guia PMBOK (2004, p. 199), em um gerenciamento de RH estão inclusos as seguintes ações: - Planejamento de recursos humanos identificação e documentação de funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além da criação do plano de gerenciamento de pessoal. - Contratar ou mobilizar a equipe do projeto obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o projeto. - Desenvolver a equipe do projeto melhoria de competências e interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. - Gerenciar a equipe do projeto acompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resolução de problemas e coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto. Embora a função dessa equipe seja finalizar o projeto, o envolvimento dos mesmos ainda na fase inicial serve para agregar valores e conhecimento em todas as suas etapas, além de fortalecer e engrandecer o compromisso com o projeto.

26 Gerência de Comunicação Ao fazer uma analise sobre a importância do gerenciamento das comunicações de um projeto, percebe-se que este se refere ao setor de conhecimento que concentra processos os quais são considerados essenciais para assegurar a geração, arrecadação, classificação, armazenagem, além da recuperação e destinação final dos dados que dizem respeito ao projeto de forma competente e apropriada. Assim sendo, estão inclusos em um processo de gerenciamento de comunicação os seguintes processos: - Planejamento das comunicações determinação das necessidades de informações e comunicações das partes interessadas no projeto. - Distribuição das informações colocação das informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto no momento adequado. - Relatório de desempenho coleta e distribuição das informações sobre o desempenho. Isso inclui o relatório de andamento, medição do progresso e previsão. - Gerenciar as partes interessadas gerenciamento das comunicações para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver problemas com elas (GUIA PMBOK, 2004, p. 221). Vale ressaltar que, para um gerenciamento adequado esses processos devem interagir entre si, como também com os processos das demais áreas que envolvem o conhecimento Gerência de Riscos Em qualquer atividade, os riscos são condições que, caso venham a acontecer, podem resultar em problemas que podem comprometer ou mesmo impedir a realização de um determinado projeto. Nesse sentido, pode-se dizer que a necessidade de gerenciar riscos emana, especialmente, da comprovação de que a quantidade, assim como a diversidade dos mesmos ultrapassam o montante de recursos reservados para eliminá-los, principalmente durante a sua fase de execução. Vale ressaltar que, essas situações sugerem que estes sejam priorizados ou ainda "gerenciados" de forma adequada. Assim, de acordo com o guia PMBOK (2004, p. 237), os processos que envolvem o gerenciamento de riscos do projeto abrangem as seguintes etapas:

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