filosofia empresarial. O seu uso tornouse um apetitoso prato para ser devorado pelos teóricos e práticos do mundo do marketing.

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1 Customer Relashionship Management AFINAL, O QUE É CRM MESMO? Temos lido e ouvido falar muita coisa ultimamente sobre CRM. epois que essas três letrinhas deixaram de significar apenas Conselho Regional de Medicina, e começaram a freqüentar o vocabulário do mundo corporativo com o significado, em inglês, de Customer Relashionship Management, muito se falou sobre esta nova forma de se fazer negócios verdadeiramente uma nova filosofia empresarial. O seu uso tornouse um apetitoso prato para ser devorado pelos teóricos e práticos do mundo do marketing. Enquanto margens diminuem cada vez mais e lucratividades ficam comprometidas, mostrou ser uma grande saída para as corporações do novo milênio, não importando muito o seu tamanho. Isso tem levado o CRM a ser apresentado como uma nova forma de se pensar um negócio. O cliente passa a ocupar a posição de maior importância dentro do organograma das empresas (veja o orgonograma abaixo). ORGANOGRAMA COM CLIENTE NO TOPO CEO CLIENTES IRETOR E MARKETING GERÊNCIA E MARKETING GERÊNCIA E COMUNICAÇÕES IRETOR E VENAS GERENTE E VENAS GERENTE E CONTAS IRETOR FINANCEIRO GERENTE FINANCEIRO GERENTE E CONTABILIAE 22 REVISTA A ESPM SETEMBRO/ OUTUBRO E 2003

2 O cliente passa a ocupar a posição de maior importância dentro do organograma das empresas. Fala-se em foco no cliente em lugar de foco no produto. João Matta Fala-se em foco no cliente em lugar de foco no produto, em gerentes de segmentos de clientes em vez de gerentes de produtos. A partir daí temos uma pista do que realmente quiseram dizer os primeiros que conceituaram o CRM. É muito importante o entendimento da proposta inicial do CRM. Essa proposta traz um conteúdo realmente diferenciado para o mundo corporativo, ao mesmo tempo em que desafiador. Não é fácil persuadir executivos e empresários a mudar sua forma de conduzir suas corporações, mudar sua forma de encarar o cliente, mudar a hierarquia de seus departamentos comerciais. O CRM requer um investimento menos financeiro e mais de esforço para uma real mudança de visão. Poucos estão dispostos ou enxergam que se deve investir nesta direção, o que os leva a uma perigosa armadilha: restringir o CRM a uma solução que é comprada no mercado como se fosse um programa de computador. A pulverização do uso da expressão CRM tem colocado em risco sua real aplicação. Uma conseqüência drástica desse fato é o comprometimento de seus resultados e seu descrédito, hoje ainda de poucos. Estamos falando de um desperdício de esforço, de dinheiro e, principalmente, de oportunidade. No início do século passado, o CRM já estava presente entre nós. Nossos bisavós eram tratados de forma diferente pelas pequenas corporações da época. Clientes diferentes já eram tratados de forma diferente. Os proprietários dos pequenos arma- yw SETEMBRO/ OUTUBRO E 2003 REVISTA A ESPM 23

3 Customer Relashionship Management Os proprietários dos pequenos armazéns, que trabalhavam em seus próprios negócios, conheciam comprofundidade o comportamento de compra de seus clientes. Havia mercado para os seus carros. Todos da mesma cor e todos vendidos em uma velocidade assustadora. zéns, que trabalhavam em seus próprios negócios, conheciam com profundidade o comportamento de compra de seus clientes, suas reais necessidades e, de forma mágica, seus desejos de consumo. Após esse tempo, com o aumento do poder aquisitivo das pessoas e o veloz crescimento da indústria, tivemos uma mudança neste antigo mercado. Pela primeira vez, os consumidores tinham poder aquisitivo suficiente para o consumo e poderiam ir mais longe em seus desejos por produtos. As pessoas começaram a sonhar em suprir suas necessidades básicas de transporte, antes atendidas por carruagens, bicicletas e trens, pelos revolucionários automóveis. Nesses tempos, é atribuída a Henry Ford a célebre colocação de que todos podem comprar um carro e escolher a cor, desde que esta seja o preto. Ford revolucionou a indústria, criou linhas de produções rápidas e sempre com o menor custo possível. A partir daí o mundo empresarial inclinou-se totalmente para a indústria. As corporações começaram a se tornar cada vez maiores para atender às crescentes demandas. Surgia a necessidade de se ter cada vez mais produtos, melhores produtos. Tinha início a grande batalha por clientes. Com ela a necessidade de se variar os produtos. Os carros, antes apenas de uma cor, começaram a ser fabricados em outras cores. Surge a necessidade da sedução de prospects e clientes, e juntamente com ela uma 24 REVISTA A ESPM SETEMBRO/ OUTUBRO E 2003

4 João Matta revolução da comunicação. Era preciso comunicar tudo isso aos consumidores e públicos de interesse (ver diagrama1). 1. IAGRAMA A INÚSTRIA CAMINHO A INFORMAÇÃO INÚSTRIA CANAL E ISTRIBUIÇÃO MÍIA 2. IAGRAMA E SEGMENTAÇÃO E NICHO MERCAO MERCAO MERCAO MERCAO MARKETING E MASSA MARKETING E SEGMENTOS MARKETING E NICHOS MARKETING INIVIUAL Nesse tempo,e em alguns países, as pessoas começaram a adquirir um aparelho televisor, a ler jornais, a comprar revistas, a ouvir diariamente o rádio. Era o primeiro passo da comunicação de massa que temos hoje. Surgiu a propaganda como fortíssima ferramenta para a comunicação desses variados produtos, tendo como expectadores pessoas loucas para consumi-los. Com o passar dos anos, a propaganda evoluiu. Agências de propaganda começaram a surgir juntamente com inúmeros fabricantes de diversos produtos e uma grande população apta ao consumo em massa. O aumento da concorrência traz, mais uma vez, a necessidade de mudar a forma de fazer negócio. Os profissionais de marketing começaram a dividir os mercados em alguns segmentos para melhor explorá-los. Teve início, nesse momento, uma nova fase para o marketing. Produtos começam a ser produzidos especificamente para atender a necessidades e desejos de segmentos de mercado diferentes. O que antes era para todos começa a ser para segmentos específicos de consumidores. O estudo da segmentação de mercado levou as empresas a desenvolverem produtos para suprir diferentes necessidades de partes do mercado. Mais à frente, diante de novas e diferentes dificuldades para a diferenciação de produtos, se fez necessário segmentar ainda mais os mercados. Essa segmentação de mercados já segmentados levou as empresas aos nichos de mercado: segmentos dentro de segmentos. Produtos eram produzidos para atender a segmentos cada vez menores de consumidores. A informação sobre o comportamento de consumidores, antes irrelevante para a indústria, torna-se um forte diferencial competitivo e uma potente arma para ultrapassar a barreira da concorrência (ver diagrama 2). yw CONSUMIOR Ford revolucionou a indústria, criou linhas de produções rápidas e sempre com o menor custo possível. SETEMBRO/ OUTUBRO E 2003 REVISTA A ESPM 25

5 Customer Relashionship Management A comunicação de massa foi capaz de informar ao mercado o lançamento de novos produtos e seus benefícios, criando desejo pelo seu consumo. Com o aumento desenfreado da concorrência e o acesso fácil à tecnologia, os resultados efetivos da propaganda começaram a diminuir. Grandes marcas começaram a perder seu espaço no mercado, o resultado da comunicação de massa não era mais o mesmo. Empresas, que antes investiam milhões de dólares em grandes campanhas sem uma preocupação pontual com seus resultados, começaram a diminuir seus investimentos nesse tipo de ferramenta de comunicação. Elas descobriram que poderiam utilizar outras formas para se comunicar com seus públicos de interesse. Ferramentas como Marketing ireto, Promoção de Vendas, Merchandisng, Assessoria de Imprensa e Eventos começaram a ser vistas por estas empresas como opções para a comunicação. Nesse momento, surgiu o conceito de Comunicação Integrada como um grande alavancador de resultados para essas empresas. Talvez o melhor caminho de se garantir a diferenciação entre marcas e produtos atualmente em mercados altamente competitivos (ver diagrama 3). COMUNICAÇÃO INTEGRAA Paralelamente a tudo isso, a propaganda cresceu como a grande ferramenta de comunicação. Tornou-se um negócio de milhões e milhões de dólares. Justo crescimento para uma ferramenta perfeita para suprir as necessidades da indústria. Os consumidores, que pertenciam aos diversos segmentos e nichos de mercado, eram quase em sua totalidade alcançados pela propaganda. A comunicação de massa foi capaz de informar a esse mercado o lançamento de novos produtos e seus benefícios, criando desejo pelo seu consumo. A propaganda emocionou esse público, fez com que ele sonhasse e consumisse mais e mais produtos. 3. IAGRAMA E MIX E COMUNICAÇÃO INTEGRAA iagrama 4 PROPAGANA PÚBLICO-ALVO MARKETING IRETO Com maior consistência nas mensagens e melhor utilização dos recursos disponíveis, a comunicação integrada tem sido, desde então, a forma mais eficaz para se atingir os resultados esperados por estas empresas. Essa nova PROMOÇÕES TRAE BOCA A BOCA EVENTOS PUBLICIAE EMBALAGEM 26 REVISTA A ESPM SETEMBRO/ OUTUBRO E 2003

6 João Matta forma de se pensar a comunicação é, definitivamente, o melhor caminho para uma comunicação com resultado, otimização de recursos e construção de marcas vencedoras. A comunicação integrada utiliza eficientemente o mix de comunicação e todos os pontos de contato dessas empresas com seus públicos de interesse. Não podemos mais dizer que a propaganda é a alma do negócio e nem tampouco que a propaganda não traz mais resultados. Nem tanto o céu e nem tanto a terra. Talvez o melhor seria entendermos que, hoje, a comunicação integrada é a melhor forma de se chegar ao sucesso. Podemos até arriscar em dizer que a comunicação integrada é atualmente a alma da grande maioria dos negócios. A VOLTA O CRM Ao mesmo tempo, o rápido aumento da concorrência e a facilidade de acesso à tecnologia começam a dar oportunidade a uma nova forma de se encarar o mercado. Com a perda regular de clientes e a dificuldade para diferenciar seus produtos, as empresas descobriram que manter seus atuais clientes é mais rentável e econômico que partir para a aventura de conquistar novos. Ressurge, então, o conceito do foco no cliente experimentado há tempos por nossos bisavós. No passado, o foco no cliente era utilizado empiricamente pelos empresários em suas pequenas corporações. Eram poucos clientes e poucos produtos. O desafio hoje é bem maior. As empresas pretendem utilizar esse mesmo conceito, essa mesma filosofia de negócios, agora para milhões de consumidores disputados diariamente por todos os tamanhos e tipos de empresas concorrentes. A filosofia de negócios CRM, popularizada pelos gurus norte-americanos Martha Rogers e on Peppers, sugere tratar clientes diferentes de forma diferente. evemos aprender que uma grande saída é aprender sempre, aprender com o cliente. Esse é um grande e difícil desafio. Para vencê-lo, precisamos de uma maior precisão no entendimento de como colocar em prática este novo conceito de foco no cliente. Restringir o CRM a um software de gerenciamento de informações de clientes ou a uma ferramenta de comunicação (marketing direto) tem sido, infelizmente, muito comum. Isso coloca em risco sua aplicabilidade e traz ao mercado a falsa percepção de sua real utilização. A sigla CRM tornou-se sinônimo de várias coisas diferentes hoje no mer- yw SETEMBRO/ OUTUBRO E 2003 REVISTA A ESPM 27

7 Customer Relashionship Management cado. Vemos ser usada como sinônimo de Marketing ireto, de Banco de ados de Clientes, de programas de computadores etc. Esse uso distorcido é preocupante. Quantos empresários não estão, neste momento, decepcionando-se com a filosofia de negócios que prega o foco no cliente após terem adquirido uma solução customizada de banco de dados de clientes ou uma criação/execução de uma ação de mala-direta para prospecção de clientes imaginando terem comprado uma solução completa de CRM? Muito cuidado! Não sejamos simplistas demais. efinitivamente, CRM não se restringe a uma aplicação de banco de dados e nem tampouco a uma ferramenta de comunicação dirigida. É muito mais que isso. BANCO E AOS E CLIENTES NÃO É CRM Tem sido comum vermos alguns executivos e empresários se orgulhando do fato de terem implementado um CRM em suas empresas. Outro dia mesmo, ouvi o proprietário de uma pequena rede de postos de gasolina dizendo que havia adquirido uma solução de CRM para o seu negócio. Bastante curioso, perguntei se havia implementado tal filosofia de negócios com alguma ajuda externa ou através dos seus próprios recursos algum eventual funcionário com experiência e conhecimento na área. Sua resposta foi bastante rápida e proporcionalmente preocupante: Não! Comprei o CRM de uma empresa de software que conheço. Agora posso enviar malas-diretas para todos os meus clientes. O foco no cliente deve ser prioridade tanto para o presidente da empresa como para o atendente do Call Center e assim por diante. Essa afirmação nos indica um entendimento equivocado do que realmente propõe a filosofia de negócios CRM (Customer Relationship Management) por parte deste empresário. Essa afirmação, infelizmente, sintetiza um entendimento cada vez mais comum em nosso mercado a respeito do CRM. Apesar de vários desenvolvedores de sistemas darem o nome de CRM aos seus produtos, estas três letras significam muito mais do que uma simples aplicação de banco de dados de clientes e prospects utilizada para ações de comunicação. A filosofia de negócios CRM, popularizada pelos gurus norte-americanos Martha Rogers e on Peppers, sugere tratar clientes diferentes de forma diferente. A prática aprofundada dessa filosofia tem levado empresas de todos os tamanhos a repensarem seus negócios do ponto de vista do cliente. Ter o foco no cliente ao invés do foco no produto, diretriz principal do marketing 1to1 de Peppers e Rogers, tem sido o grande desafio para essas empresas que estão optando por esta nova filosofia de negócios. É necessário mudar mais do que simplesmente processos e sistemas de uma empresa para se implantar essa nova forma de fazer negócios e obter resultados expressivos dela. A cultura empresarial precisa ser alterada. O foco no cliente deve ser prioridade tanto para o presidente da empresa como para o atendente do Call Center e assim por diante, passando por todos os outros níveis. Isso não tem sido fácil, já que culturalmente vivemos em um mundo corporativo com heranças autoritárias com grande rigidez hierárquica. Na hierarquia proposta no CRM, todos, sem exceção, respondem primeiramente ao cliente e depois, se der tempo, ao chefe (ver diagrama 4). 28 REVISTA A ESPM SETEMBRO/ OUTUBRO E 2003

8 João Matta Está aí colocado um grande desafio para as empresas, já que temos trabalhado de forma diferente há muito tempo. Mas ter foco no cliente não pára por aí; isto é só o início da grande mudança. Estamos realmente falando de fazer negócios de forma diferente. iferente da forma que estávamos habituados e acomodados a fazer: desenvolvendo produtos e procurando um cliente para eles. Precisamos, sim, desenvolver o relacionamento com este cliente procurando-o e oferecendo-lhe produtos adequados, da melhor forma através do melhor canal, no menor tempo possível. Para isso é necessário conhecermos com profundidade esse cliente. Os gurus Peppers e Rogers, anteriormente citados, sugerem mais quatro letras para guiar-nos neste desafio de conhecer realmente o nosso cliente. São elas: I I P Identificar, iferenciar, Interagir e, finalmente, Personalizar. Isso, necessariamente nessa ordem. Uma ação depende da outra para acontecer de forma eficaz. Estamos falando de um processo que se inicia com a identificação, objetivando a personalização. Identificar os melhores clientes, sem a identificação dos principais, não possibilitara o desenvolvimento de uma relação comercial. 4. IAGRAMA E FOCO NO PROUTO E FOCO NO CLIENTE FOCO NO PROUTO INFORMAÇÃO EMPRESA CLIENTE FOCO NO CLIENTE INFORMAÇÃO EMPRESA CLIENTE A personalização da mensagem, da oferta ou da ação de marketing é resultado de uma relação de aprendizado entre empresa e seu público-alvo. iferenciar os clientes pelo seu valor para a empresa. Assim é possível priorizar esforços e, posteriormente, personalizar contatos, mensagens, ofertas etc. É importante lembrarmos sempre dos clientes com potencial de crescimento de importância. Um cliente pode ainda não ser de grande retorno para a empresa, mas ter grande potencial de crescimento futuro. Interagir para fortalecer o relacionamento entre empresa e cliente através da troca de informações relevantes para ambos os lados. Finalmente, personalizar o comportamento da empresa em relação ao cliente. Agora sim, tratar clientes diferentes de forma diferente, sendo esta forma individualmente relevante para este cliente. A personalização da mensagem, da oferta ou da ação de marketing é resultado de uma relação de aprendizado com o cliente, que acontece no dia-a-dia através dos mais diversos canais de comunicação entre empresa e seu público-alvo de interesse. yw SETEMBRO/ OUTUBRO E 2003 REVISTA A ESPM 29

9 Customer Relashionship Management O CRM que, segundo Peppers e Rogers, propõe tratar clientes diferentes de forma diferente objetiva uma relação ganha-ganha. Relações sadias, onde ambos cliente e empresa ganhem, têm muito mais chance de prosperar diante de relações desequilibradas, onde as partes não se conhecem com profundidade, não existindo lealdade na troca. Estamos falando de uma forma diferente de se fazer negócios. Trata-se de uma mudança do foco das empresas, migrando do produto para o cliente. Não falamos de tecnologia, não falamos de qual banco de dados se ajusta melhor a esta ou àquela situação. Estamos falando mesmo é de filosofia de negócios, estamos falando de uma estratégia de competição. A correta determinação do público-alvo, o desenho de uma oferta diferenciada e a criação conceitual da ação são fatores importântes para intensificar os resultados desejados. Existe hoje no mercado uma perigosa confusão conceitual e prática que tem levado executivos e empresários a comprar soluções de bancos de dados como sendo soluções de CRM, comprometendo os resultados esperados. A tecnologia é complementar à filosofia de negócios. Como ferramenta, permite que uma prática milenar de se fazer negócios seja aplicada hoje em um mercado de milhões de pessoas. O tratamento personalizado de clientes e prospects não é novidade para nós, seres humanos. A novidade é a possibilidade deste tratamento 1to1 ser feito para milhares ou até milhões de pessoas através da tecnologia. A personalização, idealmente 1to1 e na prática realizada em massa, só é possível com a utilização das mais variadas técnicas estatísticas e tecnologias disponíveis. Portanto, como tudo neste desafiante e mutante mundo de negócios, o melhor é a utilização correta da filosofia de negócios CRM apoiada pela mais adequada solução tecnológica, buscando sempre a real relação de aprendizado da empresa com seus clientes e prospects. MARKETING IRETO NÃO É CRM A exemplo do empresário do posto de gasolina, não é incomum vermos profissionais do mercado colocando ações de marketing direto em prática para prospecção e relacionamento com clientes como dizendo ser uma ação de CRM. A comunicação dirigida ou, como a maioria do mercado prefere chamar, o marketing direto tornou-se bastante popular entre os profissionais de negócios nos últimos anos. Trata-se de uma excelente alternativa à diminuição expressiva no resultado trazido às empresas pela propaganda, mas é preciso saber que nem de longe é a mesma coisa que CRM. Talvez seja a mais eficaz ferramenta de suporte para o gerenciamento da relação das empresas com seus clientes. Segundo o MA, irect Marketing Association, marketing direto é um sistema de marketing interativo que utiliza uma ou mais mídias de propaganda para obter uma resposta mensurável e/ou uma transação em qualquer localização. essa definição duas palavras são mágicas para o contexto do mercado atual: interativa e mensurável. A possível interação através do marketing direto torna esta ferramenta diferenciada para o relacionamento entre empresa e cliente comparativamente com a propaganda tradicional. Ao contrário da propaganda e da publicidade que tratam seus públicos de interesse de forma impessoal, o marketing direto possibilita uma comunicação interpessoal. Esta troca entre empresa e cliente fornece infinitas possibilidades para um aprendizado contínuo por parte da empresa com seus clientes e prospects. 30 REVISTA A ESPM SETEMBRO/ OUTUBRO E 2003

10 João Matta A outra palavra mágica mensurável cai como uma luva para as corporações que se viam angustiadas com a impossibilidade de medir de forma precisa o resultado de seus investimentos em comunicação. O marketing direto permite uma verdadeira mensuração dos resultados de cada ação, possibilitando testes das ações durante sua execução. Interação e mensuração são características vencedoras dessa ferramenta. Estrategicamente o marketing direto tem sido utilizado pelas grandes e pequenas empresas para impactar seus públicos de interesse. Trata-se de uma ferramenta de comunicação mais trabalhosa para ser implementada. Existe a possibilidade de constantes mudanças durante sua execução e, por esta razão, uma conseqüente necessidade de se medir regularmente os resultados. Esse trabalho adicional com essa ferramenta normalmente é muito recompensado por um menor custo e maior impacto por prospect ou cliente, se compararmos com as outras ferramentas de comunicação. Taticamente, o marketing direto conta com muitas ferramentas: mala-direta, telemarketing, marketing, TV, rádio etc. 5. IAGRAMA COM OS 3 OS O MARKETING IRETO 1. ORGANIZAÇÃO O PÚBLICO-ALVO PÚBLICO-ALVO PARA A AÇÃO MKT IRETO 3. OPERAÇÃO Mala-direta, telemarketing e marketing são as mais conhecidas e mais comuns utilizadas pelo mercado. Infelizmente, muitas vezes utilizadas sem o foco devido, desgastando assim a sua percepção pelo mercado. TV e rádio estão na lista acima não por engano. São, sim, potentes ferramentas que podem ser utilizadas pela comunicação de massa e também pela comunicação dirigida. É muito importante entendermos que não é o meio que determina a ferramenta de comunicação e sim a forma como a utilizamos. A veiculação de um anúncio em TV ou em rádio que permite uma interação através de um número de telefone ou um código que identifique o cliente em uma loja e, conseqüentemente, medir seus resultados é uma ação de marketing direto, segundo a definição citada acima. 2. OFERTA IFERENCIAA SOB MEIA AAPTAA AO O ANTERIOR CLIENTE OU PROSPECT CRIAÇÃO E OPERACIONALIZAÇÃO A AÇÃO AOS 2 OS ANTERIORS PÚBLICO-ALVO E OFERTA Por outro lado, enviarmos uma maladireta sem as informações necessárias que permitam uma interação e conseqüente mensuração dos resultados não é marketing direto. Não é demais repetirmos que não é o meio que determina a ferramenta de comunicação e sim a forma como este meio é utilizado. Aqui temos um exemplo da utilização de uma mala direta como uma simples tentativa de se fazer propaganda pelo correio: um verdadeiro desperdício de dinheiro. A prática nos mostra que os melhores resultados em ações de marketing direto são obtidos através da combinação otimizada das ferramentas. Nada mais eficaz para a prospecção de clientes que uma mala direta seguida de uma ação de telemarketing ativo ou receptivo. Ações conjuntas e muitas bem planejadas têm trazido resultados antes dificilmente obtidos pelas tradicionais ferramentas de comunicação de massa. E por falar em ações planejadas de marketing direto, não é só a escolha do meio mais adequado que é importante para se obter o melhor resultado. Uma ação eficaz deve ser planejada e executada levando-se em consideração outros 3 importantes elementos: os 3 Os do marketing direto. Seguindo a idéia da utilização das letras como forma de fixar os conceitos importantes, como é o caso dos 4 Ps de marketing, arrisco-me a sugerir, para o melhor entendimento da prática da comunicação dirigida, os 3 Os do marketing direto. Além da escolha do meio, é importante, para intensificar os resultados desejados, a mais correta possível determinação do público-alvo para a ação; o desenho de uma oferta diferenciada e, se possível, exclusiva, e a criação conceitual da ação (ver diagrama 5). v Organização do público-alvo v Oferta benefício exclusivo v Operação criação e execução yw SETEMBRO/ OUTUBRO E 2003 REVISTA A ESPM 31

11 Customer Relashionship Management v ORGANIZAÇÃO O PÚBLICO-ALVO A determinação, com o maior grau de precisão possível, para quem será destinada a ação é o primeiro e o mais importante passo para a obtenção de um bom resultado. Quanto mais conhecermos o público com o qual queremos nos comunicar, maior é a chance de obtermos sucesso. Para isso, devemos utilizar uma precisa estratégia de segmentação do públicoalvo: identificar as bases para a segmentação, definir características de cada segmento, definir o grau de atratividade de cada segmento e escolher o(s) segmento(s)-alvo(s). v OFERTA Com o objetivo de potencializar ao máximo a ação de marketing direto, é bastante importante que os profissionais envolvidos na ação tenham claro para eles o que será oferecido e qual o grau de atratividade desta ação para o segmento-alvo escolhido. O oferecimento exclusivo de um desconto, de um brinde ou, até mesmo, de uma mensagem fornece à ação uma maior credibilidade e fornece resultados muito mais efetivos do que simplesmente uma ação oferecendo o mesmo que qualquer cliente ou prospect pode encontrar nas lojas de uma determinada empresa. A sensação de receber uma oferta com exclusividade, sem dúvida, dá maior credibilidade à ação, ao mesmo tempo em que potencializa o seu resultado. v OPERAÇÃO Uma vez definidos públicos-alvo e o que será oferecido a este público, o próximo e último passo é a criação e operacionalização, da ação, incluindo todas as peças que a suportam. Esse terceiro O do marketing direto conta, normalmente, com o trabalho de uma agência, preferencialmente especializada na ferramenta, para sua realização. Especialistas em criação de ações e peças têm experiência suficiente para nos ajudar a adaptar a ação e as peças que fazem parte dessa ação ao nosso públicoalvo e à nossa oferta exclusiva. Esta idéia do três Os do marketing direto, necessariamente na ordem apresentada, tem mostrado resultados efetivos na prática. Este raciocínio serve tanto para ações de aquisição de clientes como para ações de relacionamento com clientes. Cada vez mais precisamos impactar nossos públicos de interesse com uma oferta de valor perceptível e através de uma ação coerente com o seu comportamento de compra. Precisamos definitivamente utilizar essa ferramenta marketing direto da forma mais eficaz possível. Esse é o resultado esperado após a utilização correta dos três Os do marketing direto. MARKETING IRETO COMO FERRAMENTA PARA O CRM Agora, se voltarmos o nosso foco ao CRM, nada mais natural que a melhor e mais utilizada ferramenta de comunicação para apoiá-lo seja o marketing direto. Lembrando da definição citada acima, a interatividade é uma das principais características dessa ferramenta de comunicação. Imaginemos uma empresa que esteja em processo de mudança de sua cultura organizacional na direção do CRM, ou seja, foco no cliente em vez de foco no produto. Como já falamos anteriormente, para que essa nova forma de se pensar o negócio realmente dê resultados efetivos, é necessária uma mudança mais profunda na cultura organizacional. Todas as pessoas dessa corporação precisarão mudar seu foco. Ele deverá ser direcionado exclusivamente ao cliente. Para isso acontecer, precisaremos implementar um processo de aprendizado contínuo da empresa com seus clientes. Este aprendizado requer ações regulares que permitam uma interação profunda entre empresa e cliente. Essa interação, por ser uma ação de comunicação, deve ser realizada através da ferramenta marketing direto. Por essa razão, o marketing direto se tornou a principal ferramenta de comunicação neste novo mundo de CRM. Não faz sentido buscarmos a interação com nossos prospects e clientes através de ferramentas impessoais de comunicação, como é o caso da propaganda e da publicidade. evemos utilizar para isto uma ferramenta interpessoal chamada marketing direto, ou melhor, comunicação dirigida. E por falar nisso, talvez o melhor nome para esta ferramenta não seja marketing direto, seja mesmo comunicação dirigida. Mas, isto é assunto para outra conversa. 32 REVISTA A ESPM SETEMBRO/ OUTUBRO E 2003

12 João Matta E O CRM? PARA ONE IRÁ? Escrever sobre o futuro sempre foi um exercício de adivinhação. Qualquer um que escreva sobre o que está por vir não estará fazendo nada mais que tentando seguir uma linha de raciocínio, às vezes lógica e às vezes não, para chegar em algum cenário possível. Através do raciocínio que tivemos acima a respeito do caminho do CRM que correu em paralelo à história do marketing e da comunicação, podemos definir uma linha de raciocínio interessante. Hoje, é comum encontrarmos empresas onde o CRM esteja sendo implantado da forma colocada acima: como uma verdadeira filosofia de negócios e não como mais uma simples ferramenta de gestão. Por outro lado, também é comum encontrarmos empresas comprando soluções de CRM em pacotes. Para esse raciocínio, pensemos apenas nas empresas que estejam implementando o CRM como sua nova filosofia de negócios. Normalmente, a responsabilidade pelo CRM nestas empresas é dada ao departamento de marketing. Nada estranho, já que o entendimento da maioria é que a área de marketing das empresas deve cuidar das necessidades e desejos do cliente, entender e afetar positivamente a demanda pelos produtos desta empresa. Portanto, como o CRM trata especificamente do foco no cliente, não seria errado concluirmos que hoje o CRM como processo dentro de uma empresa pertença ao marketing. Não estaríamos errando muito dizendo que, hoje, o CRM pertence ao marketing como nós o conhecemos. Agora, seguindo a linha de raciocínio colocada, o mercado segue em constante transformação: antes as empresas 6. IAGRAMA E CRM CONTENO O MARKETING CRM HOJE MARKETING CRM CRM AMANHÃ CRM MARKETING vendiam para todo o mercado, depois começaram a segmentá-lo, depois a segmentá-lo mais ainda chegando nos nichos. E assim por diante chegamos ao menor segmento possível: o indivíduo. Isso está sendo chamado por todos de marketing individual. Mas, como planejar o marketing apenas para um indivíduo? Seriam quatro Ps apenas para um indivíduo? Simplificando o raciocínio, mas não deixando os conceitos de lado, podemos dizer que seria um Produto, um Preço, uma istribuição e uma Comunicação para cada cliente. Utilizando a expressão de Pepper e Rogers: tratar clientes diferentes de forma diferente. esenvolver e produzir apenas um produto para um indivíduo específico. Ofertá-lo através de uma política de preços específica apenas para esse indivíduo. isponibilizar esse produto através de um canal específico e escolhido por esse indivíduo. esenvolver e manter um canal de comunicação único com esse indivíduo. É disso que estamos falando quando pensamos em marketing individual. Será que futuramente quem pertencerá ao CRM não será o próprio e todo poderoso marketing que o contém hoje? (ver diagrama 6) Será que em um futuro próximo seremos atendidos de forma totalmente individual pelas empresas? Esperemos para ver! ESPM RELACIONAMENTO ACESSO TOTAL AUTORES MARKETING E RELACIONAMENTO MARKETING E ACESSO JOÃO MATTA Graduado em Engenharia Eletrônica pela USP, com MBA Executivo pela ESPM. É gerente de comunicação da Vivo e professor da ESPM. Fotos desta matéria: Corbis/Stockphotos SETEMBRO/ OUTUBRO E 2003 REVISTA A ESPM 33

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