ÁREA TEMÁTICA GESTÃO DE PESSOAS A GESTÃO DE TALENTOS EM PEQUENAS EMPRESAS UM ESTUDO DE MÚLTIPLOS CASOS

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1 1 ÁREA TEMÁTICA GESTÃO DE PESSOAS A GESTÃO DE TALENTOS EM PEQUENAS EMPRESAS UM ESTUDO DE MÚLTIPLOS CASOS AUTORES MARCO ANTONIO COSTA DA SILVA FIRB - Faculdades Integradas Rui Barbosa jtemda@yahoo.com.br CLAUDIA REGINA FRUCHI Faculdade de Ciências Gerenciais cfruchi@hotmail.com TELMA ROMILDA DUARTE VAZ Faculdades Integradas Rui Barbosa trdvaz@yahoo.com.br MARCELO ALVES CARRERA Faculdades de Ciências Gerenciais de Dracena malvescarrera@hotmail.com ADRIANA MIOLA Faculdades de Ciências Gerencias de Dracena adriana_miola@hotmail.com Resumo A sobrevivência e o crescimento das pequenas empresas nunca estiveram tão associados aos conceitos de grandes empresas, como competitividade, tecnologia, qualidade, meio ambiente, competência gerencial, dentre outros. A globalização das relações econômicas tem permitido que as pequenas empresas atuem em mercados cada vez mais amplos, em nível regional e, em muitos casos, nacional e internacional. Atualmente, o gestor de pequena empresa, mais do que outras épocas, deve ter competência para gerenciar os negócios de forma a satisfazer um cliente cada vez mais exigente. Nesse contexto, uma questão importante é a forma como essas empresas se preocupam com a gestão de seus talentos. Esse artigo se propôs a descrever e analisar políticas de recursos humanos utilizadas pelas pequenas empresas visando à retenção de talentos. Os resultados da pesquisa, tanto teórica quanto prática, evidenciaram que existe um repertório de ações de recursos humanos que podem gerar bom resultados na gestão de talentos, quando aplicados a pequenos negócios. No entanto, os gestores precisam compreender melhor esse conceito e suas ferramentas. No caso das empresas investigadas observou-se a utilização de ações isoladas por parte de gestores, mas que não podem ser caracterizadas como uma estratégia para retenção de talentos.

2 2 Palavras-chave: Competitividade. Retenção de Talentos. Pequenas Empresas. Abstract The survival and the growth of the small companies had never been so associates to the concepts of great companies, as competitiveness, technology, quality, environment, managemental ability, amongst others. The globalization of the economic relations has allowed that the small companies act better in regional level and, in many cases, national and international levels. Currently, the manager of a small company, more than ever, must have ability to satisfy a high class customer. In this context, an important question is how these companies are worried about its talents (natural ability). This article intends to describe and to analyze the human resources used by small companies to hold its talents. The results of the theoretical and practical research had evidenced a lot of human resources actions that can generate good results in the management of talents, when applied to the small businesses. However, the managers need to better understand this concept and its tools. In that case it was observed some use of isolated actions on the part of managers, however it cannot be characterized as a strategy for retention of talentos.

3 3 Introdução A gestão das pequenas empresas normalmente é marcada por dificuldades que envolvem questões de falta de recursos de financeiros, tecnológicos, da concorrência com grandes empresas, da falta de mão de obra competente, tanto na operação, quanto no gerenciamento, dentre outros aspectos. Também é marcada pela capacidade que muitas empresas têm de reagir de forma criativa a toda a diversidade, buscando sempre formas de equilíbrio competitivo diante da supremacia dos recursos das grandes organizações. Uma questão importante que deve ser ressaltada é que, se por um lado existe unanimidade por parte de governos, empresários, sociedade e acadêmicos em relação a grande importância das pequenas empresas como geradores de emprego e renda no Brasil, por outro, ainda não se da à devida atenção à forma como essas empresas podem e devem ser gerenciadas. Essa questão é muito fácil de ser comprovada, por exemplo, pelo poucos textos que são publicados sobre o tema nos meios acadêmicos. Não obstante, aos esforços que tem sido feitos sobre a questão nos últimos anos, ainda se pública e se discute muito pouco sobre o assunto, isso quando comparado a material para gestão de empresas de médio e grande porte. Considerando indicadores importantes como produção, importância em termos de volume de recursos financeiros e mão de obra empregada, para ficarmos apenas em alguns, é possível constatar que a pequena empresa é fundamental para a economia do país. Atualmente, quando se fala em modelos ou estratégias de gestão como gestão do conhecimento, gestão por competências, aprendizagem organizacional programas de melhoria contínua, política de capacitação de recursos humanos e de gestão de talentos, dentre outros, é muito fácil encontrar material que nos remeta imediatamente a gestão de grandes empresas. Problema de Pesquisa e Objetivo Observa-se na gestão de pequenas empresas a utilização de modelos, métodos ou tecnologia de gestão aplicados a empresas de grande porte, sendo adaptadas as suas necessidades, o que não funciona adequadamente, ou ainda, o que é muito comum, a gestão pelo empirismo, desprovida de qualquer tipo de capacitação. Não se trata aqui de desprezar a experiência que tem importância fundamental no sucesso de muitas dessas empresas, mas sim, de valorizar a formação necessária para a gestão. Assim, é fundamental a realização de estudos sistemáticos que contribuam para conhecer melhor a dinâmica de funcionamento de pequenas empresas, isso para que para que se crie um corpo teórico/prático de Gestão Organizacional que de conta das demandas desse tipo de empresa, que possui inúmeras especificidades. Diante disto percebe-se uma preocupação da pequena empresa com a valorização da sua marca, atender os procedimentos corretos de produção e comercialização estipulados pela legislação vigente, melhor qualidade nos produtos e excelência no atendimento ao cliente. Porém, sabe-se que isto só é possível quando se alimenta uma relação competente com seus colaboradores internos. Nesse contexto, um tema que passou a fazer parte da discussão de gestores de pequenas empresas, como condição para melhorar e aumentar a competitividade é o gerenciamento de talentos. O gerenciamento de talentos é muito mais complexo para as pequenas empresas, uma vez que não existem recursos financeiros e, em um grande número de casos, o gestor nem tem conhecimento claro do conceito gestão de talentos. Nessa perspectiva, esse trabalho tem como problema de pesquisa investigar o seguinte questionamento: como pequenas empresas da cidade de Dracena, interior de São Paulo, que tem atuação local, regional e em outros estados, gerenciam os seus talentos? A partir desse

4 4 questionamento estabeleceu-se como objetivo desse artigo verificar a percepção que os gestores das empresas investigadas têm sobre o conceito de gestão de talentos, bem como, descrever e analisar as estratégias que são usadas em suas empresas para gerenciar seus talentos. Os resultados da pesquisa evidenciaram que existe uma discussão importante sendo realizada sobre práticas de recursos humanos que podem gerar bom resultados na retenção de talentos em pequenas empresas. Entretanto, os estudos de caso mostraram que o conceito de retenção de talentos ainda é desconhecido por parte da maioria dos gestores, não obstante a aplicação isolada de algumas ações que podem contribuir para a retenção de talentos em pequenas empresas. As Pequenas Empresas e suas Características organizacionais A definição de pequena empresa que a principio parece ser simples, na realidade evidência existência de inúmeras possibilidades. Um grande número de autores sugere que sua classificação seja realizada em função do número de empregados e, a maioria das entidades definidoras estabelece como micro empresas, aquela que tem até 10 empregados; pequena, até 100; média, até 500 e grande, mais de 500 empregados. Esta classificação poderia ser aceita, mas se mostra frágil em função de outras variáveis envolvidas, como a aplicação da mão-de-obra, o tipo de empreendimento a ser realizado e o faturamento. O que se constata na prática é que existe um grande número de tentativas para se conceituar as pequenas empresas, que consideram o número de funcionários e o critério de faturamento, mas nenhum deles satisfaz plenamente a necessidade de uma caracterização que considere as peculiaridades regionais, os ramos de negócios, o maior ou menor emprego de mãode-obra e o alcance dessas empresas. Para efeito desse artigo, são consideradas pequenas empresas aquelas que se enquadram na classificação oferecida pelo Sebrae, que separa as empresas por número de funcionários, sento até 49 empregados para o setor de comércio e 99 para a indústria e, pelo faturamento, de acordo com a Lei Federal n.º de 05/10/1999, estatuto das micro e pequenas empresas, com faturamento de até R$ 1.200,000. Conforme destaca Leone (1999) uma questão que dificulta o estudo das pequenas empresas são suas especificidades. A autora propõe que as pequenas empresas sejam estudadas a partir de suas especificidades, conforme quadro 1. Especificidades Organizacionais Decisionais Individuais Características - são mais centralizadas e com estrutura organizacional mais simples. Não existe uma estrutura hierárquica formal e a comunicação é direta entre os empregados. - tem menor controle sobre o ambiente externo e são mais dependentes dos recursos; - Pouca confiança por parte dos dirigentes em métodos e técnicas de administração, o que afeta o comportamento dos empregados; - pouca formalização dos processos de planejamento e controle das atividades; - estratégia intuitiva por parte dos dirigentes; lógica de reação e adaptação a problemas ao invés de antecipação; - sistema de informação externo simples já que o proprietário pode discutir os problemas diretamente com os clientes. - A experiência é base para a tomada de decisão, que é tomada por julgamento ou intuição, não existe procedimento formalizado; - Os sistemas de valores do proprietário influência diretamente na tomada de decisões; - O poder é centralizado e os dados necessários a tomada de decisão não estão disponíveis no momento em que são necessários; - Pouca diferença entre a pessoa física e a jurídica. Os objetivos pessoais e os objetivos organizacionais são misturados, criando uma dificuldade de se entender o que é

5 5 empresa e o que é pessoal. Questões pessoais afetam a empresa e vice versa; - A posição de um dirigente na pequena empresa é fonte de status; - A postura do dirigente é mais de assumir riscos do que de minimizar riscos; - Postura paternalista e às vezes egocêntrica com relação aos problemas dos empregados. Fonte: Leone (1999), adaptado Para Peters (2004) a pequena empresa apresenta um conjunto de características que são favoráveis. De acordo com o autor, as pequenas empresas, contrabalançando a eficiência da escalas de produção e alavancagem operacional das grandes empresas, tem maior tenacidade econômica, capacidade de reagir mais rapidamente aos problemas e demandas do negócio, um ambiente onde as relações pessoais favorecem a gestão do negócio e, ainda, o autor acredita que as pequenas empresas tem uma engenhosidade superior. Esse conjunto de especificidades, que apontam pontos fortes e pontos fracos das pequenas empresas nos leva a convicção de que é necessário pensar em instrumentos de gestão de talentos específico para as pequenas empresas. A seguir é apresentada uma discussão teórica sobre aspectos da gestão de talentos que pode ser utilizados nas pequenas empresas. Conceito e Estratégias para Gestão de Talentos em Pequenas Empresas Atualmente a retenção de talentos é tida como uma realidade e um grande desafio para as empresas. O sucesso organizacional depende cada vez mais da capacidade dos gestores criar e/ou implementar ferramentas de gestão que tragam condições favoráveis ao ambiente organizacional, tanto para satisfazer as necessidades, objetivos e expectativas dos empregados, quanto melhorar os resultados organizacionais. De acordo com Longenecker et al (2005), mesmo com a intensificação da utilização da tecnologia no ambiente nas pequenas empresas o papel das pessoas não deixa de ter importância, muito pelo contrário, ganha maior importância, por aumentar ainda mais a complexidade das relações e a necessidade de competências se desloca para um outro nível. É do capital humano que vem a percepção, as idéias e as melhorias que vão ser executadas por ele ou pelas máquinas. Se durante muito tempo a fidelidade e a dedicação de um funcionário a empresa eram baseadas na imposição e em promoções verticais, atualmente a gestão de talentos na empresa se da, muitas vezes, na forma de pequenas mudanças. Parece começar a existir um consenso de agregação de valor ao cliente final de uma empresa só pode ocorrer efetivamente se existir agregação de valor aos clientes internos de uma empresa. A gradual mudança do foco empresarial do cliente externo para o cliente interno tem sido resultado de uma série de mudanças sociais que têm afetado o modo como os a gestão de talentos é encarada nas pequenas empresas. A seguir são apresentadas algumas estratégias que podem significar uma boa gestão de talentos nas pequenas empresas. O Gerenciamento da Qualidade de Vida no Trabalho como Estratégia de Gestão de Talentos Esta preocupação mais intrínseca das organizações em poder envolver o seu colaboradores com os objetivos estratégicos da empresa resulta de uma política voltada principalmente à Qualidade de Vida no Trabalho.

6 6 Segundo Chiavenato (2006) o conceito de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), envolve tanto os aspectos físicos e ambientais, como os aspectos psicológicos do local de trabalho. De acordo com autor os fatores podem ser descritos em nove categorias, são elas: 1) a satisfação com o trabalho executado; 2) as possibilidades de futuro na organização; 3) o reconhecimento pelos resultados alcançados; 4) o salário percebido; 5) os benefícios auferidos; 6) o relacionamento humano dentro do grupo e da organização; 7) o ambiente psicológico e físico de trabalho; 8) a liberdade e responsabilidade de tomar decisões. 9) as possibilidades de participar. Para Chiavenato (2006), mais que a satisfação dos funcionários num ambiente extremamente propício para realização das suas tarefas, a motivação, a adaptabilidade a mudanças no ambiente interno, a criatividade e a vontade de inovar ou aceitar mudanças, são conseqüências de uma política voltada para a produtividade individual ou grupal dentro de um contexto de comprometimento de ambas as partes: organização e funcionários. Através do constante monitoramento das metas e do desempenho de seus funcionários, as organizações buscam definir a quem conceder promoções e até mesmo incentivos como a participação de um Plano de Lucros e Resultados. No caso da pequena empresa, a gestão da QVT pode ser mostrar um processo bastante interessante e viável uma vez que muitos dos aspectos relacionados ao que os especialistas associam a uma boa gestão de qualidade de vida no trabalho estão diretamente ligados ao trabalho e ao ambiente, sem necessariamente, implicarem na necessidade de recursos financeiros. Algumas Especificidades da pequena empresa podem favorecer uma relação duradoura em termos de gestão de talentos. Isso se da na medida em que a empresa cuida bem da qualidade do trabalho que o colaborador tem que executar, das possibilidades de futuro na organização, pelo reconhecimento com os resultados alcançados não necessariamente se dá pelo salário, pode ocorrer também por benefícios que são oferecidos, pela qualidade do relacionamento humano na organização, pela ambiente psicológico e físico de trabalho, pela liberdade que se da para os empregados terem responsabilidade para tomar participar do processo decisório. Conforme se observa o conceito de gestão de qualidade de vida no trabalho pode ser muito bem utilizado em pequenas empresas, sem que isso implique em aumento de custos para empresa, podendo significar um estratégia fundamental de retenção de talentos. O Gerenciamento do Treinamento e Desenvolvimento como Estratégia de Gestão de Talentos O treinamento nas empresas tem sido desenvolvido segundo enfoques diferentes ao longo do tempo. Nas primeiras décadas do século, coincidindo com o período de hegemonia da Escola Clássica de Administração, assumiu a forma de preparar o funcionário para atingir o mais elevado nível de produtividade possível. Foi com o advento da Escola das Relações Humanas que

7 7 o treinamento nas empresas passou a abranger aspectos psicossociais do indivíduo, objetivando o treinamento para o relacionamento interpessoal e sua integração à organização. Segundo Boog (1994), o treinamento é uma função fundamental na gestão empresarial. Esse papel generalizadamente reconhecido deve-se à correlação entre competência e otimização de resultados, já observada nos primórdios do sistema de fábrica, e que coloca a competência profissional como elemento-chave de eficácia empresaria. O treinamento não se limita somente às questões de realizar cursos e de proporcionar informações, ele busca o desenvolvimento contínuo do indivíduo que trabalha nas organizações. Em tempos de mudança e inovação, na onda da Era da Informação ele precisa ser acrescido de novas habilidades e competências para garantir a sobrevivência e competitividade da organização para o futuro. Não basta repor. É preciso agregar valor contínuo (CHIAVENATO, 2005). O treinamento torna-se mais do que nunca um forte aliado das organizações para manter o grupo de funcionários capacitados com novas técnicas, novas tecnologias e conceitos, pois o mundo moderno modifica-se continuamente a uma velocidade muito grande, onde a informação é a essência da competitividade. Cabe ressaltar, contudo, que adoção de políticas de treinamento por parte de uma pequena empresa é sempre um questão gerencial complexa pela limitação de recursos financeiros para aplicação, uma vez que, é muito caro formar um bom colaborador. Outro aspecto importante é o fato de para muitos gestores existe sempre o conflito entre a necessidade de treinar, os investimentos necessários e possibilidade real de o colaborador deixar a empresa por um salário melhor, mesmo que não seja tão significativa a diferença (Araújo, 2006). Nesse caso, cabe ressaltar o fato de que, é uma decisão gerencial importante treinar os corpo funcional para dar respostas às demandas do mercado. O investimento em treinamento que valoriza muito a relação entre empresa e empregado. Contudo, não existe garantia nenhuma que o empregado permanecerá na empresas que investir em sua formação. Muitos autores esclarecem que um conjunto de ações devem ser implementadas, conforme deixa claro o conceito de QVT, para que a empresa tenha um plano de retenção de talentos. Gerenciando a Remuneração como Estratégica de Gestão de Talentos A área de administração de recursos humanos tem sofrido modificações importantes desde a revolução industrial. Sua atuação evoluiu de registro e controle de informações para provedor passivo de serviços como recrutamento e seleção, avaliação, treinamento, segurança, remuneração, dentre outros aspectos, para uma atuação, hoje, considerada estratégica para as organizações. Um dos aspectos fundamentais para essa atuação estratégica é a atração e retenção de talentos. Porém, atrair e reter talentos requer comprometimento não só do funcionário contratado, mas também do cumprimento das promessas feitas pela empresa no momento da contratação. Conforme explica Prazeres (2006), Rocca (2008) a obtenção de uma empregados mais comprometido ocorre quando a companhia estabelece as expectativas de forma clara e, em contrapartida, cumpre as promessas de recompensa e reconhecimento. Aiello (2008) afirma que os funcionários talentosos querem muito mais do que salários, bonificações, horas extras, carros da companhia, e outros benefícios. A competitividade entre as empresas no mercado de trabalho tem permitido aos grandes talentos escolher a proposta mais vantajosa e isto tem feito as empresas pensarem em idéias inovadoras para segurá-los. Cabe ressaltar, no entanto, que o salário não é o único responsável pela grande rotatividade que se observa em um grande número de pequenas empresas que não conseguem

8 8 reter seus talentos, uma série de outros fatores higiênicos e relacionados a própria natureza do trabalho concorrem muito para isso. Entretanto, uma alternativa interessante tem sido a remuneração variável. De acordo com Aiello (2008), esses modelos têm levado em consideração três dimensões: o desempenho individual, o da área e o da companhia como um todo. Trata-se de um modelo utilizado por grandes empresas. Essas empresas de pequeno porte têm oferecido aos seus talentos uma parte nos ganho da empresa. Ou seja, ela dá ao funcionário talentoso a oportunidade de se sentir como dono de uma parte da empresa e agir como tal para que ela ganhe ainda mais competitividade no mercado em que atua. Os pequenos empresários dispostos a colocar este tipo de remuneração variável em prática precisam estar preparados, pois não existem fórmulas para tal prática, porém é necessário muita cautela para estabelecer os critérios. De acordo Rocca (2008) para tornar um empregado dono a empresa definir quanto do capital os sócios estão dispostos a oferecer aos empregados. Com base nesse valor que se deve decidir o número de funcionários que terão o direito de comprá-lo lá na frente. Posteriormente, a empresa deve calcular o total de bônus que irá compor a remuneração variável e estipular quem fará parte do programa. Rocca (2008) explica que colocar gente demais pode ser um problema, pois o montante individual distribuído tem de ser alto o bastante para realmente motivar os contemplados. Conforme a empresa cresce, pode-se ampliar o sistema. Mas, no começo é melhor entregar bastante e poucos do que montinhos a pequenos a muitos. Por fim, é preciso estabelecer regras caso o funcionário deseje sair da empresa. Como estratégia de retenção de talentos Rocca (2008) e Aiello (2008) sugerem que as pequenas empresas cuidem de algumas questões, como: O pequeno empresário não pode esquecer de mostrar as perspectivas de crescimento que de fato ele proporcionara aos colaboradores. É preciso que haja um planejamento bem definido e transparente, onde todos saibam o que precisam fazer e como serão recompensados pelos resultados. Outro importante item é o ambiente de trabalho, que deve ser agradável e motivador. Se o pequeno empresário quer captar e manter uma boa equipe, ele precisa, antes de mais nada, preparar o ambiente para receber esses profissionais qualificados e manter uma postura constante de investimento no negócio. Outro item é a preocupação com a causa social. Estabelecer parcerias que gerem benefícios sociais está ao alcance de qualquer organização. Essa postura contribui para criar uma relação afetiva, de respeito e comprometimento, entre a empresa e seus colaboradores. Faz com que o trabalho extrapole o material e torne-se um ideal. Esse conjunto de ações encerra em si uma reciprocidade entre empresa e colaborador contribuindo para a retenção do talento A Utilização de Estratégias para Gestão de Talentos - Um estudo de Múltiplos Casos em Pequenas Empresas A seguir são apresentados os resultados de quatro estudos de caso realizados para esse artigo em pequenas empresas da região de Dracena, interior do Estado de São Paulo. Antes são apresentados os procedimentos metodológicos utilizados. Esta pesquisa é caráter exploratório, com realização de estudos de casos. A pesquisa exploratória tem como objetivo a familiarização e descobrimento de novas idéias, esse tipo de pesquisa é mais recomendável quando há pouco conhecimento sobre o problema a ser estudado. A técnica deste estudo não é a

9 9 elaboração de hipóteses a serem testadas ao trabalho, mas sim buscar informações sobre determinado assunto (VERGARA, 1998).. As empresas pesquisadas foram escolhidas por se enquadrarem no conceito de pequena empresa apresentado no referencial teórico desse estudo e, por terem importância reconhecida na cidade de Dracena e na e região, algumas com atuação em outros estados. Segundo Yin (1990), o estudo de caso é uma pesquisa empírica que investiga fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto de vida real, quando as fronteiras entre fenômeno e contexto não são claramente evidentes em que são usadas múltiplas fontes de evidências (YIN, 1990, p. 23). O estudo de caso foi considerado o método mais adequado para análise deste objeto de estudo, na medida em que forneceu as respostas de o que é e por que, que eram objetivos dessa pesquisa. Para descrição e análise dos dados coletado, optou-se nesse artigo, por utilizar nomes fictícios. Desta forma, foram estudadas quatro empresas que são chamadas aqui de Empresa A, Empresa B, Empresa C e Empresa D. Os dados foram coletados com gestores das quatro empresas. Como instrumento para coleta de dados foi utilizado um roteiro de entrevista com questões básicas dividido em três blocos. No primeiro os entrevistados responderam questões que permitiram elaborar o perfil demográfico das empresas pesquisadas. No segundo bloco, os gestores responderam sobre o conhecimento do conceito de gestão de talentos e as estratégias utilizadas em suas empresas. Por fim, no terceiro bloco, os gestores foram perguntados sobre o interesse e a dificuldade se utilizar estratégias de gestão de talentos nas empresas. Para análise dos dados foi utilizado a forma qualitativa de análise e categorização dos dados, através das entrevistas realizada com os gestores das pequenas empresas. 4.1 Caracterização das Empresas Pesquisadas Para melhor compreensão da gestão de talento nas empresas pesquisadas, no quadro 2 são apresentadas as principais características das empresas e dos gestores que fazem parte do estudo. Quadro 2 Caracterização da Empresa e dos Gestores VARIÁVEIS DEMOGRÁFICAS EEMPRESA Tipo de Empresa n.º Funcionários Idade dos Gestores Formação Acadêmica Atualização profissional A Comércio de móveis e eletrodoméstic os Direito Nenhum curso nos últimos 12 meses B Indústria de ferragens Ciências Contábeis Nenhum curso nos últimos 12 meses

10 10 C D Indústria extratora e exportadora de polpa de frutas Empresa atacadista de secos e molhados Segundo Grau Administração Nenhum curso nos últimos 12 meses Curso CIPA e Desenvolviment o de liderança Verificou-se no quadro 2 que as empresas são de ramos diferentes de atividade. As empresas pesquisadas atuam em mercados locais, regionais, nacionais e para o mercado externo. As empresas pesquisadas são de pequeno porte e possuem na média 65 funcionários. Observouse que os gestores possuem idade média de 43 anos. Quanto à formação acadêmica, percebe-se que nas empresas A, B e C os gestores responsáveis possuem diferentes formações acadêmicas, sendo que o gestor da empresa D é a único que possui formação em curso de gestão voltado para a administração de empresas. Os dados demonstram ainda quanto à atualização profissional, que somente o gestor da empresa D passou por reciclagem profissional nos últimos 12 meses. Quadro 2 Características da Gestão de Talentos nas Empresas VARIÁVEIS EMPRESA Facilidade para encontrar Talentos Conhecimento sobre o Conceito de Gestão de Talentos Estratégias de Gestão de Talentos Utilizadas pela Empresa Objetivo das Estratégias A Falta de mão-deobra especializada A empresa conhece o assunto Não há nenhuma política de diferenciação na empresa devido a mesma ser de pequeno porte A empresa não dispõe de estratégias B C Falta de mão-deobra especializada e interesse por parte dos funcionários Falta de profissionais qualificados na região A empresa conhece o assunto A empresa conhece o assunto A empresa utiliza-se de palestras, trabalho em equipe, motivação de pessoas, comunicação aberta e cursos de liderança Realização de palestras, motivação no ambiente de trabalho, participação no processo decisório e criação de carreira (em discussão. Objetivo foco é não perder os talentos que a empresa investiu na sua formação profissional e pessoal O objetivo é reter na empresa os grandes talentos

11 11 D Falta de profissionais qualificados e cursos voltados para população de baixa renda A empresa conhece o assunto A empresa utiliza-se de políticas de diferenciação somente para conceder benefícios para alguns cargos Fazer com que o funcionário se sinta reconhecido pela empresa e que tenha realização profissional e qualidade de vida Considerando as informações do quadro 3, foi possível constatar que existe a percepção por parte dos gestores de que falta mão-de-obra competente no mercado de trabalho local, bem como, falta interesse da classe trabalhadora em buscar atualização profissional. Outro ponto importante ressaltado pelas empresas pesquisadas, refere-se à falta de profissionais qualificados, principalmente na área de produção. Através da pesquisa ficou constatado que todos os pesquisados possuem conhecimento sobre o conceito de gerenciamento de talentos. Todos afirmaram se tratar de uma questão importante para o sucesso de pequenas empresas. No entanto, constatou-se que não existe por parte desses gestores, um planejamento para utilizar de forma estruturada um conjunto de práticas que levem a gestão efetiva dos talentos. O que se observou nas quatro empresas pesquisadas é que elas utilizam de forma isolada algumas ações. Não se trata aqui de diminuir essas ações, muito pelo contrário, são fundamentais e importantes. Contudo observou-se que a Empresa A não realiza nenhuma ação que signifique diferenciar seus empregados. A explicação que foi oferecida é justamente o fato de ser pequena. Quadro 4 Possibilidade de Estruturar a Gestão de Talentos na Empresa VARIÁVEIS EMPRESA Interesse em saber mais sobre Gestão de Talentos Estratégias que pretende Utilizar para Gerenciar Talentos Dificuldades para Implementar as Estratégias A A empresa tem interesse em conhecer um pouco mais sobre este assunto Investir na capacitação dos profissionais Falta de conhecimento sobre o assunto, dúvidas sobre os custos e a falta de recursos financeiros B A empresa tem interesse em conhecer um pouco mais sobre este assunto Plano de Carreira e a valorização do ambiente familiar Condições físicas inadequadas e econômicas C A empresa tem interesse em conhecer um pouco mais sobre este assunto Promover a participação dos funcionários com a comunidade Condições econômicas e financeiras

12 12 D Conhece o assunto, porém deseja ter maiores informações para o aprimoramento desta ferramenta Educação continuada, apresentação dos resultados dos trabalhos dos funcionários Não há impedimento, pois a empresa já está realizando estas estratégias. Analisando o quadro 4, considerando ainda que os gestores afirmaram ter conhecimento sobre gestão de talentos, observou-se que todas as empresas pesquisadas conhecem o assunto de forma limitada, e que a busca pelo conhecimento nesta área é um diferencial importante na gestão estratégica empresarial. Existe uma gama de opções em se tratando de estratégias voltadas para a gestão de talento, porém nas empresas pesquisadas, observou-se que a empresa A entende que somente investir na capacitação profissional resolverá o problema do gerenciamento de talentos, o que não prática não é verdade, ou seja, através das respostas apresentadas, a empresa pouco faz para o gerenciamento de talentos. Na empresa B, existe uma preocupação muito forte na gestão social, principalmente voltada para a questão familiar o que também é consenso na empresa C. Na empresa D, existe uma idéia mais próxima da realidade na gestão de talentos, ou seja, através de uma ferramenta avaliativa (Gerenciamento de Desempenho) que auxilia a empresa nas tomadas de decisões, bem como na educação continuada, pois ela atualmente se destaca no diferencial competitivo das empresas e dos profissionais que buscam atualizar-se continuamente. Os dados do quadro 4 evidenciam ainda que os gestores entrevistados tem muito interesse em ampliar o conhecimento sobre a gestão de talentos, mas a questão do conhecimento e limitações financeiras aparecem como problemas mais comuns para que muitas ações não possam ser implementadas. Em se tratando de estratégias que pode ser utilizadas para gerenciamento de talentos, não existe um consenso entre a teoria e a prática. No entanto, observa-se que as empresas afirmam que conhecem o assunto e o coloca em prática, porém na análise da pesquisa, observouse que na realidade o que eles consideram como estratégia refere-se a ações isoladas de gestão de pessoas, mas que estão longe de se caracterizarem como conceito estruturado de gestão de talentos. A análise dos casos demonstrou que a questão principal apontada pelos gestores para não utilização de práticas de gestão de talentos está associada a falta de recursos financeiros e a desconhecimento do conceito. O que se pode inferir é que ainda não existe, da forma como encontramos nas grandes empresas, uma formação adequada para o gerenciamento de pessoas nas pequenas empresas. As limitações financeiras são de fato um restritivo importante para investimento em políticas mais agressivas, principalmente relacionadas a oferecimento de benefícios. Contudo, na perspectiva de gestão de talentos apresentada no referencial teórico desse artigo, algumas outras possibilidades podem ser utilizadas que não implicam necessariamente na utilização de um volume recurso muito alto. É importante destacar também que as ações que são realizadas por essas empresas investigadas se constituem uma ação que aliada a outras pode gerar uma sinergia importante para as pessoas e para os resultados organizacionais. Por exemplo, na questão do treinamento e da remuneração. O treinamento sempre foi um fator importante para estreitamento e fortalecimento das relações entre empresa e empregado. Se utilizado junto com uma política adequada de remuneração, nos moldes do modelo de remuneração variável, pode gerar resultados importantes,

13 13 uma vez que, uma característica do modelo é ser auto-sustentável, ou seja, a empresa investe na formação e desenvolvimento do colaborador, que também investe na sua formação, passando a entregar resultados mais significativos a empresa que passa a ter melhores resultados financeiros, podendo em contrapartida, oferecer uma remuneração muito maior que está atrelada aos seus resultados. Sobre a questão sempre levantada pelos gestores de pequena empresa, inclusive nos casos desse artigo, de que é um risco muito grande investir na formação de um empregado, já que as chances dele abandonar a empresa é muito grande, cabe reforçar que de fato não existe nenhuma garantia de que empregado permanecerá na empresa que investir em sua formação, entretanto, vale ressaltar também que a gestão de talentos, a manutenção de um empregado que faz diferença, não deve estar assentada em uma única ação. Conforme discutimos anteriormente, os autores são unânimes em afirmar que um conjunto de ações devem ser implementadas, conforme deixa claro o conceito de QVT, para que a empresa tenha um plano de retenção de talentos. Considerações Finais O objetivo desse artigo de descrever e analisar as práticas de gestão de talentos utilizadas por gestores de pequenas empresas da cidade de Dracena/SP. Refletir sobre os aspectos que envolvem o conceito, a estrutura, as características e o modelo de gestão das empresas de grade porte, tem sido um importante exercício da academia, especialista, consultores, empresários e governo. No entanto, não obstante aos avanços na discussão, na preocupação, na publicação de textos, na geração de soluções em um grande número de setores da sociedade. A realização desse artigo demonstrou que ainda existe uma carência muito de material que permita entender e conceituar empresas de pequeno porte. O que ser observa é que se encontra muitos estudos que auxiliem os gestores na sua caminhada. A discussão teórica demonstrou que nas pequenas empresas, a gestão normalmente é responsabilidade dos proprietários, tendo suas atividades sendo realizadas com baixa intensidade de capital e com alta intensidade de mão-de-obra, em muitos casos, com o próprio proprietário realizando todas as etapas do processo. Constatou-se também que a pequena empresa tem especificidades, que de um lado conferem grandes dificuldades para sua competitividade, mas também, possui características que a favorecem. Pode-se afirmar que as pequenas empresas, dada a sua importância na economia, necessitam de mais atenção, tanto de governo, na questão da legislação, quanto de acadêmicos, empresários, pesquisadores e consultores na elaboração de um referencial teórico / prático que de conta das especificidades desse tipo de organização, considerando ainda, as características de cada setor e de sua cadeia produtiva. A discussão teórico possibilitou confirmar que existem estratégias relacionadas a gestão de pessoas que podem ser utilizadas nas pequenas empresas, notadamente, relacionadas a uma série de ações que podem melhorar a qualidade de vida da pessoas na sua relação com o trabalho, e também, práticas de gerenciamento de treinamento e desenvolvimento e da utilização da remuneração variável como uma alternativa importante a falta de carreira vertical, característica das pequenas empresas. Os estudos de casos evidenciaram que existem práticas relacionadas à gestão de talentos que estão sendo realizadas pelas empresas de pequeno porte. Entretanto, constatou-se

14 14 que, apenas uma das empresas tem uma noção mais estruturada em relação à utilização de um conjunto de ações e não apenas uma ou outra ação isolada para reter talentos. Conforme se observou nos quatro estudos de casos, as empresas investem em programas que acreditam estar diretamente relacionados a melhoria da qualidade de vida no trabalho, nas relações familiares, em políticas de remuneração que estimulem a contribuição mais efetiva dos empregados e sua motivação. Contudo, como os gestores de pequenas empresas são em sua maioria, conforme discutido na literatura, práticos que se utilizam na maior parte do tempo de suas experiências (e a experiência é, sem duvida, fundamental), seria interessante que houvesse um investimento maior na aquisição de competências dos tomadores de decisão, no sentido de dominar os conceitos de gestão de talentos, compreendendo seus objetivos e seu ferramental, e os resultados que podem vir da sua aplicação, por intermédio de um planejamento mais sistemático. Referências Bibliográficas AIELLO, Thais. Estratégia e Remuneração. Revista Você S/A. Editora Abril. Ed 118, abril de Comércio exterior informe BB. BB investe cada vez mais nas MPE. Brasília: edição 70, ano 15, p.19, julho/agosto BOOG, Gustavo G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento ABTD: São Paulo: MAKRON Books, 1994, p.15-31, CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, LEONE, N. M. de C. P. G. As especificidades das pequenas e médias empresas. Revista de Administração, São Paulo, v. 34, n. 2, p , abri/junho, LONGENECKER, J. G., Carlos W. Moore., PETTY, J. W., FILHO, N. M. A. Administração de Pequenas Empresas, Pequenas Empresas & Grandes Negócios. Investir no funcionário vale a pena?. São Paulo, edição 224, p.83-86, setembro/2007. PETERS, T. (2004), Características Econômicas das Micro e Pequena Empresas Industriais. Disponível em: Acesso em: 24 jun PRAZERES, Idélio Tadeu Cury. Como Administrar Pequenas Empresas. Centro de Produções Técnicas, ROCCA, Marilia. Entregue uma Fatia do Bolo. Revista Exame PME. Ed. 11 Dezembro 2007 a TERENCE, A. C. F., ESCRIVÃO, E. As Particularidades das Pequenas Empresas no

15 15 Planejamento Estratégico: A Elaboração de um Roteiro Prático. Anais do II Encontro de Estudos Sobre Empreendedorismo e Gestão de Pequenas Empresas - EGEPE p VERGARA, S. C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. São Paulo: Atlas, YIN, R. Case study research: design and methods. London, Sage publications, 1990.