Organização de Sistemas e Métodos

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1 Instituto Educacional de Monte Alto Faculdade de Administração e Negócios de Monte Alto Organização de Sistemas e Métodos Informações sobre este material Professor: Marcio Roberto Gonçalves de Vazzi Curso: Administração de Empresas Disciplina: Organização de Sistemas e Métodos Período: 5º Período Semestre/Ano: 01/2011 Datas: Criação: 16/10/ Tempo de edição 24:12:05 - Última alteração 14/02/2011 Nº de páginas: 88 Versão:

2 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 2 SUMÁRIO Capítulo 1 Histórico e Introdução... 5 Definição... 5 Conceitos da função Organização, Sistemas e Métodos... 6 Sua posição na estrutura da empresa... 6 Função de OSM... 7 Introdução à OSM... 8 Atividades de OSM... 9 Conceitos e princípios... 9 Consequências da OSM... 9 Algumas atividades Básicas... 9 Estrutura organizacional... 9 Racionalização do Trabalho...10 Desenvolvimento Organizacional...10 Algumas atividades de competência de OSM...10 O lugar de OS&M na estrutura Linha e Assessoria Exercícios de Fixação Capitulo 2 - Teoria Organizacional e Teoria dos Sistemas Teoria Organizacional Teoria dos Sistemas Componentes do Sistema:...12 Classificação do Sistema...13 Ambiente do Sistema...14 Níveis do Sistema...14 Exercícios de Fixação...15 Capítulo 3 - O Profissional de OSM Habilidades do Administrador Exercícios de Fixação Capítulo 4 - Estrutura Organizacional e Organização em Rede Estrutura Informal: Estrutura Formal Classificação da Estrutura Organizacional Fatores condicionantes da estrutura organizacional Organizações em rede Exercícios de Fixação Capítulo 5 - Análises Organizacionais Estudo Organizacional Etapas de um Estudo Organizacional Levantamento de Informações Questionário...25 Entrevista...26 Observação pessoal...27 Exercícios de Fixação Capítulo 6 - Organizações nos novos tempos Modelo Mecanicista X Modelo Orgânico Mecanicista (Taylor)...29 Orgânico (Elton Mayo)...29 Outros modelos na gestão contemporânea Adhocracia...29 Funções de OSM com as novas tendências organizacionais Estratégias de atuação e análise organizacional Por que planejar? O planejamento provoca modificações em pessoas, tecnologia e sistemas

3 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 3 Por que qualidade? Exercícios de Fixação Capítulo 7 - Eficiência e Eficácia O Lenhador...35 Exercício de Fixação Capítulo 8 - Fluxogramas Principais simbologias: Fluxograma Funcional Fluxograma temporal Diagrama de blocos Exemplo - Fluxograma padrão...41 Exercícios de Fixação Capítulo 9 - Benchmarking O que é benchmarking? Tipos de benchmarking Características do benchmarking Mitos do benchmarking Os princípios do benchmarking O Código de Ética do benchmarking Exercícios de Fixação Capítulo 10 - Reengenharia Definição de reengenharia Exercícios de Fixação Capítulo 11 - Departamentalização Departamentalização por funções Departamentalização de produto Departamentalização territorial Departamentalização por cliente Departamentalização por processo ou equipamento Departamentalização por projeto Departamentalização de matriz A melhor forma de departamentalizar Departamentalização mista Capítulo 12 - Análise da Distribuição do Trabalho Análise da Distribuição do Trabalho Análise do Processamento do Trabalho Análise das Operações e Postos de Trabalho Exercícios de Fixação Capítulo 13 Layout, Arranjo Físico e Ambiência Influências/Impactos do Layout Objetivos do Layout ( layout Análise e Distribuição do Espaço Físico / ( Ambiência / 63...( Ergonomia ) Fatores Ambientais 64...( Cores ) Fatores Ambientais Com relação à temperatura:...64 Com relação à iluminação:...64 Com relação à utilização:...64 Fatores ambientais - Ruído...65 Ventilação e Temperatura...66 Finalidades do Arranjo Físico...66 Princípios básicos para Elaboração de um arranjo físico...66 Ergonomia...67 Exercícios de Fixação Capítulo 14 - Manuais... 69

4 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 4 Tipos de Manuais Tipos de Redação Exercícios de Fixação Capítulo 15 - Formulários Importância dos formulários Objetivos dos formulários Um bom formulário Tipos de formulários Elaboração de formulários Análise de Formulários Alguns formatos de papel (ISO)...79 Cuidados na elaboração de formulários...80 Cores...80 Exercícios de Fixação Capítulo 16 - As novas tecnologias de informação aplicadas à organização racional do trabalho O escritório do Futuro Exercícios de Fixação... 88

5 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 5 Capítulo 1 Histórico e Introdução. O termo Organização e Métodos surgiu pela primeira vez nos Estados Unidos através de um governador do Estado de New Jersey, Woodrow Wilson ( o qual foi presidente dos Estados Unidos e um dos responsáveis pela formação das Nações Unidas ), que advogava a idéia que a administração era o governo em ação. Porém, não foi nos EUA que a idéia se disseminou. Foi na Inglaterra que o termo Organização e Métodos foi rapidamente incorporado as unidades de administração pública, que cuidava dos processos de Organização e racionalização do trabalho, tudo isso próximo ao início da Segunda Grande Guerra Mundial. Já em 1950 pouco mais de 20 países já contavam com uma unidade de Organização e Métodos; no Brasil, a unidade de Organização e Métodos só aparece anos mais tarde, na estruturação do DASP (Departamento Administrativo Serviço Público ). Em suma, a origem do termo é norte americana, mas a função tomou corpo mesmo foi na Inglaterra e em outros países da Europa, vindo ocupar espaço nas organizações brasileiras por volta de Tudo isto começou especificamente na Administração Pública; na empresa privada, a assimilação só ocorreu após o surgimento na administração pública. Definição A expressão organização é usada em vários sentidos e ocasiões, para identificar empresas, eficiência, sistema administrativo, estrutura de autoridade, ciência etc; nesta disciplina, o termo será empregado no sentido de capacidade de criar organismos, estruturas e sistemas devidamente integrados e constituídos, de compatibilizar elementos componentes necessários, constituindo a base para as atividades administrativas e operacionais. A organização é entendida como ciência do rendimento, procurando a eficiência (processo) para alcançar a eficácia (resultados) através do aumento da produtividade, isto é, melhorando os resultados em relação aos investimentos realizados nos diferentes fatores de produção. Todo empreendimento que exige o esforço coordenado de um conjunto de pessoas necessita de alguma organização, que pode ser boa ou má, determinando, através de sua qualidade, o sucesso da iniciativa. A definição clássica de organização esclarece que ela é a ciência social que procura dispor os elementos funcionais necessários, formando um conjunto integrado e capaz de apoiar o esforço cooperativo das pessoas que perseguem um objetivo pré-estabelecido, para alcançá-lo com o menor dispêndio e risco. O trabalho a ser realizado com o intuito de alcançar metas pré-estabelecidas deter ter um método, uma forma correta de ser desenvolvido. O método deve ser entendido como sendo o melhor caminho, através da seqüência de operações mais eficiente, para ultimar uma certa tarefa ou atingir um determinado objetivo. Quando o seqüenciamento de fases é ilógico, temos um método de má qualidade, que determina perda de energia, tempo, oportunidade e material, aumentando o desperdício e fazendo diminuir a produtividade. Quando se faz referência à Organizações Sistemas e Métodos, identifica-se o binômio que expressa a base estrutural suficiente, potente e adequada para permitir o esforço cooperativo de pessoas realizando seqüências racionais de fases do trabalho, para obter o melhor rendimento, diminuindo os custos e atendendo às metas das instituições e anseios dos recursos humanos

6 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 6 envolvidos no trabalho. Organizações e Métodos é uma função da Administração, assim como finanças, recursos humanos, material etc.; seu início tem estrita relação com o início da administração tratada cientificamente, ou pelo menos, racionalmente. A interdependência que resultou na especialização da administração, O&M, decorreu da circunstância de que a organização procura estruturar e criar sistemas para chegar à eficácia através da eficiência, mediante o emprego da racionalização do trabalho, para aumentar a produtividade e, como implicação, a diminuição de custos. Conceitos da função Organização, Sistemas e Métodos O conceito de organização dentro do campo administrativo é de gerir capital, recursos humanos, equipamentos e processos com o objetivo de se atingir um determinado resultado. A Organização no sentido sistêmico ou no sentido puro da atividade de OSM é vista como o desenvolvimento ou adequação dos sistemas funcionais da Empresa, de forma a capacitá-la ao desenvolvimento de suas atividades dentro dos conceitos de produtividade. Quanto ao Método, de forma mais prática, seria traduzido como a forma de executar os referidos sistemas com o menor dispêndio de energia e maior eficácia do executante. Os Sistemas podem ser conceituados como um conjunto de métodos, procedimentos e/ou técnicas, que trabalhados geram informações necessárias ao processo decisório da Empresa. Ele trabalha tanto as informações processadas no computador, quando as processadas manualmente. Assim, definindo Organização, Sistemas e Métodos, teremos como seu objetivo principal a procura de sistemas racionais, que executem as várias tarefas da empresa dentro do parâmetro de produtividade e eficiência garantindo, assim, a segurança de tais procedimentos e das informações envolvidas. Sua posição na estrutura da empresa Uma questão sempre levantada por estudiosos e praticantes da área diz respeito à melhor localização da unidade no corpo da estrutura das organizações. Alguns pesquisadores, por exemplo Lerner, diz que toda atividade de organização, sistemas e métodos deve caracterizar-se em termos de formas de atuação e relacionamento com os demais órgãos da empresa por desempenho de staff, ou seja, ele é partidário da ação assessora da função. Deve ser staff e não linha como encontramos na maioria das organizações aqui no Brasil. De um modo geral, o departamento de Organização e Métodos não possui autoridade para mandar tomar as providências que seus estudos indicam ser necessárias. Seu papel é o de assessoria. Isto não significa que os responsáveis pelos métodos possam desprezar as recomendações feitas pelo departamento de Organização e Métodos, sem mais nem menos. Apesar de afirmar que a função é de assessoria, podemos caracterizar a função de Organização e Métodos com certo sentido mandatário; pode parecer de assessoria, mas há também um mínimo de intervenção na hierarquia da organização.

7 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 7 Existem alguns autores que possuem uma posição mais intermediária, que sugerem ambos os comportamentos para a função; o primeiro seria o de aconselhamento (advisory service), ou de assessoramento e; o segundo seria o de linha, ou de caráter mandatário. Mas a posição de comando só se poderia ter em ocasiões especiais. A função é, portanto de assessoramento, porém com ressalvas que permitem, ocasionalmente, certa posição de controle do objeto de estudo. O fato de a função ser somente uma função de aconselhamento pode criar alguns problemas de ordem prática, como por exemplo: A ausência do caráter mandatário obriga o profissional de Organização e Métodos a aprofundar-se mais e mais no estudo no qual se vê envolvido. Isso faz com que a autoridade seja oriunda única e exclusivamente do saber. Ou seja, a competência passa a ser uma exigência do seu comportamento funcional. No caso da unidade de Organização e Métodos com poder de decisão, reduz-se a necessidade diária de demonstração do saber do profissional de Organização e Métodos.Ele estará, de certa forma, protegido pelo manto da autoridade. Comandando, as explicações necessárias serão dadas a autoridade superior e não ao pessoal objeto de estudo. Suas atitudes são, portanto, de outra ordem. O posicionamento da função assessora é quase sempre num nível hierárquico superior; ou seja, atuando como assessoramento é certo imaginarmos a posição hierárquica da unidade próxima à autoridade superior e de maior poder na estrutura da organização. Daí ser comum encontrar assessorias de Organização e Métodos ligadas hierarquicamente a diretorias e presidências. A dificuldade está no fato de mais uma vez ser exigido um conhecimento bastante razoável sobre os fenômenos organizacionais. Nesse caso, a exigência compreende toda a organização, tendo em vista a obrigatoriedade do profissional em conhecer a estrutura da organização na qual atua. O profissional habituado à elaboração de normas e procedimentos terá, pelo menos no início de seu trabalho, algum problema em compreender o todo organizacional, pois está acostumado a se ver com tarefas típicas de racionalização do trabalho. O distanciamento das unidades de execução pode gerar outras dificuldades; sendo conhecida a crítica que se faz às unidades de aconselhamento. Via de regra, a unidade assessora pouco se envolve com a unidade de operação; toma as informações e devolve dias depois, já com a nova norma ou procedimento. É lógico que esse comportamento é natural para as unidades de assessoramento em geral, e não especificamente de Organização e Métodos. E isso acaba quando o pessoal da assessoria passa a agir de forma integrada. Essas dificuldades podem ser evitadas ou pelo menos minimizadas. O importante é dar à função a posição que necessita para que possa, então, atingir os seus objetivos. O importante, a partir de então, será a capacitação de seu pessoal. Uma unidade de assessoramento só irá se manter se o seu pessoal realmente for qualificado. Caso contrário, cairá no descrédito e na desconfiança e, retomar a credibilidade é tarefa das mais difíceis e que muitos poucos conseguem alcançar. Função de OSM OSM é usada no âmbito geral como uma função que diagnostica males administrativos e depois os cura. Isto, é claro, tem uma importância primordial mas a analogia suporta, ainda, maior ampliação, à medida que a unidade de OSM, tal como a prática médica, se ocupa tanto da prevenção como da cura. Assim, em algumas organizações, a unidade de OSM existe como um serviço de permanente revisão crítica de áreas administrativas inteiras. Essa crítica revelará "problemas", sem dúvida, mas

8 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 8 dedicará seu tempo a preparar a administração para fazer em face de condições e requisitos que são freqüentemente alterados, a examinar funções que estão operando satisfatoriamente mas necessitam de uma reorientação para o futuro. A unidade de OSM também pode ser chamada a estabelecer uma função inteiramente nova e o trabalho será, é óbvio, consideravelmente mais fácil, quando não existe o acréscimo de práticas e atitudes já instaladas pela rotina. Introdução à OSM Em sentido geral organização é o modo como se organiza um sistema. É a forma escolhida para arranjar, dispor ou classificar objetos, documentos e informações. A importância da organização Podemos ter uma idéia porque a organização é importante compreendendo que ela é um dos primeiros passos para uma empresa implantar um processo TQM - gerenciamento total da qualidade (total quality management). Esse primeiro passo tem início no uso dos conhecidos 5 S, que significam, a partir das palavras japonesas: SEIRI que corresponde a eliminar o desnecessário separando-o do necessário. SEITON que significa colocar em ordem, guardando de forma ordenada tudo que é necessário. SEISO que significa limpeza, eliminação da sujeira, acabando com as fontes dos problemas. SEIKETSU que significa asseio, padronização, higiene, e também o estágio onde se evita que as etapas anteriores retrocedam. SHITSUKE que significa disciplina, com a cumprimento rigoroso de tudo que foi estabelecido pelo grupo. Os cinco S somente terão sucesso se forem praticados de forma sistemática e contínua, bem como sejam resultado do consenso do grupo envolvido neste processo. Saiba mais sobre Kaizen e 5S em Em Administração, organização tem dois sentidos: Combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Exemplo: empresas, associações, órgãos do governo, ou seja, qualquer entidade pública ou privada. As organizações são compostas de estrutura física, tecnológica e pessoas. Modo como foi estruturado, dividido e sequenciado o trabalho. Organizar compreende atribuir responsabilidades às pessoas e atividades aos órgãos (unidades administrativas). A forma de organizar estes órgãos chama-se de departamentalização.

9 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 9 Atividades de OSM Como o nome indica, usa recursos de organização (ordenação e agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos), sistemas (conjunto de partes que interagem entre si para atingir um objetivo ou resultado) e métodos (caminhos ordenados e sistemáticos para se chegar a um fim). Conceitos e princípios Objetivo básico: Eliminação do inútil e supérfluo buscando a maximização dos resultados com a otimização de recursos e a minimização dos custos. OSM não faz o planejamento para a empresa. Sua função está restrita ao auxílio (consultoria) na elaboração dos procedimentos ou em sua Maximização/otimização. Otimizar = usar adequadamente os recursos Maximizar = buscar resultados positivos (lucro) Consequências da OSM Mudanças: Evolucionárias Gradativas, lentas e consolidadas. Revolucionárias Bruscas, extremamente rápidas e complexas. Pode resultar em traumas na organização. Algumas atividades Básicas Estrutura Organizacional Racionalização do Trabalho Desenvolvimento Organizacional Controle de Sistemas Sistemas de Informação Consultoria Externa Estrutura organizacional Projetar a criação, união ou eliminação de unidades, bem como acompanhar a respectiva execução. Descrever e definir o objetivo e as funções de cada uma das unidades empresariais. Divulgar, nos níveis competentes, os trabalhos desenvolvidos por OSM. Implantar e acompanhar in loco os trabalhos desenvolvidos por OSM. Elaborar, emitir e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessários.

10 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 10 Racionalização do Trabalho Definir a movimentação de documentos. Definir o fluxo de decisões dos sistemas. Elaborar e acompanhar os estudos dos sistemas e rotinas administrativas. Modificar os métodos de trabalho através da análise e criação ou formas alternativas. Atualizar as técnicas administrativas e dos sistemas de trabalho. Definir os formulários e demais instrumentos que acompanhem e complementem as soluções operacionais, administrativas, funcionais adotadas. Fazer pesquisas sobre evoluções tecnológicas que possam ser utilizadas pela empresa em suas áreas. Desenvolver internamente novas ações tecnológicas. Desenvolvimento Organizacional Estudar e definir os ciclos organizacionais Analisar ações alternativas visando a maturidade Avaliar impactos decorrentes de ações Estruturar o treinamento, adequando-o às necessidades. Algumas atividades de competência de OSM Elaboração de modelos de estruturação organizacional; Ajustes em processos e procedimentos; Auxílio nos projetos de qualidade e produtividade; Desenvolvimento de metodologias de trabalho, normas e políticas. O lugar de OS&M na estrutura As empresas devem tratar o assunto relacionado a OS&M como qualquer outro assunto. Sem transmitir a idéia de um assunto sigiloso, trancado entre quatro paredes, levando as pessoas à desconfiança e à insegurança pela falta de esclarecimentos e comunicação. Não se pode confundir o papel do profissional de OS&M com o papel do analista de sistemas. Enquanto o primeiro trabalha a estrutura da empresa, não se desviando da visão sistêmica, o segundo trabalha em assuntos relacionados à informática. Devido a este tipo de equívoco, muitas empresas posicionam erradamente na sua estrutura a área de OS&M, misturando-a com a área de informática. Por se tratar de uma área que interfere nas outras, provocando muitas vezes algumas mudanças, ela deve estar em uma posição que permita que ela faça isto. É importante definir se ela vai atuar como unidade organizacional de linha ou de assessoria. Diante de sua atuação, cabe melhor a ela uma unidade organizacional de assessoria, um staff. Portanto deve se posicionar em um nível hierárquico mais elevado dentro da organização, levando em consideração uma empresa de grande porte. Em uma empresa de pequeno porte não há necessidade de uma área de OS&M, podendo ser lançado mão, quando necessário, do trabalho de um consultor ou mesmo capacitando um profissional da empresa para executar a função de analista de OS&M. Em linhas gerais, entretanto, a posição mais adequada para a área de OS&M é junto da hierarquia maior, para lhe garantir autoridade nas mudanças necessárias.

11 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 11 Linha e Assessoria A estrutura Linha-Staff segue as características básicas da estrutura linear, distinguindo-se pela existência de órgãos de staff (assessoria) Exercícios de Fixação 1 Com as suas palavras, defina organização e argumente como ela pode ser importante na gestão de uma empresa. 2 Levando-se em conta a Estrutura Organizacional de uma empresa, Qual a posição do departamento de OSM em uma organização? 3 Baseado no material visto em sala de aula, cite os problemas de ordem prática que o profissional de OSM pode enfrentar devido ao fato de a função ser somente uma função de aconselhamento. 4 Descreva algumas funções/atividades do profissional de OSM. 5 Baseado nos tópicos de aula e na afirmação de que todo processo de organização dos sistemas e métodos pode ocasionar mudanças das mais variadas possíveis em uma empresa, cite e exemplifique os dois tipos de mudanças que uma empresa pode ter que enfrentar.

12 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 12 Capitulo 2 - Teoria Organizacional e Teoria dos Sistemas Teoria Organizacional Teoria Organizacional: é o corpo de conhecimentos a respeito das organizações e do processo administrativo. Seu objetivo é entender as organizações e os administradores, para poder explicálos. (Maximiniano, 1997, p. 20) Por que estudar Teoria das Organizações? Apresenta uma evolução histórica do estudo da ciência da administração. Pode proporcionar uma apreciação e um conhecimento do que está acontecendo nas organizações. Fornece subsídios para a tomada de decisão. Oferece uma visão sistêmica das organizações. Teoria dos Sistemas As abordagens clássicas como um todo eram criticadas porque elas ignoravam o relacionamento da organização e o seu ambiente externo, tratando as organizações simplesmente como sistemas fechados. A suposição era de que, se os administradores aperfeiçoassem os processos internos a organização teria sucesso. Dessa forma o enfoque era apenas com a eficiência fabril e não com o desempenho da organização como um todo. Em repostas a essas críticas, estudiosos, durante os anos 50 voltaram-se para os detalhes da organização para tentar entendê-la como um sistema total. Esses esforços deram origem a uma abordagem denominada Teoria dos Sistemas. Esta abordagem fornece um meio para interpretar e entender as organizações. O enfoque sistêmico oferece ao administrador: uma visão integrada da organização e dos processos administrativos (possibilitando que o administrador entenda a multiplicidade e interdependência das causas e variáveis dos problemas complexos), e uma ferramenta para organizar sistemas que produzam resultados específicos. Componentes do Sistema: Objetivos: é a finalidade para a qual o sistema foi criado. Entradas: são os materiais, as informações e as energias que alimentam o sistema, gerando saídas, nas quais devem estar em sintonia com os objetivos estabelecidos. Processo de transformação: é a função que possibilita a transformação de um insumo (entrada) em um produto, serviço ou resultado (saída). Esse processo é a maneira pela qual os elementos componentes interagem a fim de produzir as saídas desejadas.

13 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 13 Saídas: correspondem aos resultados do processo de transformação. Podem ser definidas como as finalidades para as quais se uniram os objetivos, neste sentido, as saídas devem estar coerentes com os objetivos do sistema. Controle: tem como função verificar se as saídas estão coerentes com os objetivos estabelecidos. Para realizar o controle e a avaliação de maneira adequada, é necessária uma medida padrão de desempenho do sistema, chamada padrão. Retroalimentação: é o feedback do sistema, ou seja, está bom ou não. É um instrumento de controle, em que as informações realimentadas são resultados das divergências verificadas entre as respostas de um sistema e os parâmetros previamente estabelecidos. Objetivos Entradas Processo de Transformação Saídas Retroalimentação Controle e Avaliação Classificação do Sistema Os sistemas podem ser classificados de várias maneiras, porém para efeito desse trabalho, classificam-se os sistemas de duas maneiras principais: Sistemas Abertos e Sistemas Fechados. Sistema Aberto A interação da empresa com a sociedade e o ambiente onde ela atua caracteriza essencialmente o chamado sistema aberto. Sistema Fechado (Taylorismo) O sistema fechado independe do meio externo para o desenvolvimento das suas funções. Os sistemas fechados são entendidos como os que não mantém relação de interdependência com o ambiente externo.

14 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 14 Ambiente do Sistema Outro aspecto de fundamental importância a ser abordado é o ambiente na qual o sistema está inserido. Por ambiente entende-se por um conjunto de elementos (que não pertence ao sistema) que tem grande influência sobre o sistema. Dessa forma, qualquer alteração nos elementos pode mudar ou alterar o sistema, ou vice-versa, porém a primeira situação é mais fácil de ocorrer. Mão de obra Tecnologia Governo Comunidade EMPRESA Concorrência Sindicatos Consumidores Fornecedores Níveis do Sistema Sistema: é o que se está estudando ou considerando Subsistema: são as partes identificadas de forma estruturada, que integram o sistema. Ecossistema: é o todo, e o sistema é um subsistema dele. Quando se considera a empresa como um sistema, pode-se visualizá-la como composta de vários subsistemas: O de coordenação das atividades para que os resultados sejam alcançados. O decisório sobre informações existentes, para que as ações sejam desencadeadas visando aos resultados a serem alcançados. O de realização das atividades operacionais, que vão tocar a empresa em seu dia-a-dia.

15 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 15 Esses subsistemas aparecem geralmente de forma hierarquizada, sendo que: Cada tipo deve ser precisamente conceituado com base em suas características, para que não ocorram dúvidas a respeito do que trata cada um deles. As peculiaridades de cada nível devem ser claramente descritas. A seqüência ordenada dos níveis deve ser estabelecida. A primazia do nível superior e a influência dos inferiores devem ser explicitadas. Do ponto de vista dos trabalhos do administrador, pode-se conceituar mais um critério: As interações dos vários níveis devem ser explicitadas. O conhecimento desses vários princípios pode auxiliar no desenvolvimento e implementação dos sistemas administrativos na empresa. Exercícios de Fixação 1 O que a Teoria dos Sistemas oferece ao administrador? Você concorda? Justifique. 2 Segundo a Teoria dos Sistemas, quais os componentes de um sistema? 3 Tendo em mente os componentes do sistema, represente graficamente o sistema empresa de uma locadora de DVD s e descreva os itens constantes em cada componente. Observação: Faça primeiro o desenho e logo abaixo aponte as principais entradas, processamentos e saídas. 4 Ainda com base na Locadora de DVD s do exercício anterior, identifique um sub-sistema e descreva seus componentes. (Entradas, processamentos e saídas). 5 Conceitue e exemplifique uma empresa/processo de sistema aberto e um/a de sistema fechado? 6 Dê exemplos do ambiente ao qual a faculdade (FAN) está inserida. 7 Identifique os níveis de sistema da FAN (Sistema, Sub-Sistema e Eco-Sistema) Observação: As atividades podem ser desenvolvidas em grupos de no máximo 3 pessoas.

16 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 16 Capítulo 3 - O Profissional de OSM O profissional de OS&M representa uma peça de grande importância dentro das empresas e não deve ser confundido com o Analista de Sistemas uma vez que este último trabalha somente com os Sistemas Informatizados. Sua atuação pode levar a organização ao alcance de seus objetivos e a eficiência e eficácia da força de trabalho. As atividades de OS&M são bastante pragmáticas e, não poderia deixar de ser, metódicas. Para não tornar as atividades de OS&M cansativas e enfadonhas, o consultor deve ter uma filosofia de atuação perante os usuários da empresa de maneira adequada e saber estimular a equipe para a importância das atividades dentro das empresas. Agindo assim, OS&M se tornará uma atividade menos árida e terá reconhecido seu espaço dentro das organizações. Chiavenato (1999), descreve que há pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o administrador possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade técnica, a humana e a conceitual. A habilidade técnica consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas, através de sua instrução, experiência e educação. A habilidade humana consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz. Já a habilidade conceitual consiste na habilidade para compreender as complexidades da organização global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organização. A figura abaixo exemplifica os níveis administrativos e as habilidades necessárias na estrutura da empresa. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato. A adequada combinação dessas habilidades varia à medida que um indivíduo sobe na escala hierárquica, de posições de supervisão a posições de alta direção. Alta Direção Conceituais Gerência Humanas Supervisão Técnicas Fonte: Ciavenato, Idalberto (1999)

17 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 17 Habilidades do Administrador Tais habilidades podem perfeitamente ser estendida aos profissionais que atuam na área de OS&M. Principalmente porque o foco principal é a estruturada da empresa onde é a atuação desse profissional e, onde também as três habilidades se encaixam. Deve entretanto haver um equilíbrio na apresentação destas habilidades. O profissional de OS&M pode atuar na organização como assessoria ou como parte integrante da unidade de linha e pode ser de dentro da organização ou de fora dela. Sendo ele de fora da organização as vantagens são as suas experiências em outras estruturas e facilidade para lidar com as mudanças necessárias na estrutura uma vez que não existe vinculo nenhum com as pessoas. A desvantagem é o desconhecimento da estrutura em que ele está atuando, sendo necessário gastar maior tempo conhecendo para melhor tomada de decisão. Sendo de dentro da organização ele certamente a conhece bem, o que representa uma grande vantagem. Por outro lado, uma grande desvantagem é a afinidade com as pessoas e setores, inibindo uma mudança necessária, com a proteção às pessoas e setores.

18 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 18 Exercícios de Fixação 1 Com qual papel/profissional o profissional de OSM é confundido? Argumente sua resposta. 2 Segundo Chiavenato, quais as habilidades necessárias para que o administrador possa executar eficazmente o processo administrativo? Você concorda? Justifique. Bibliografia OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos, 13ª. ed. São Paulo: Atlas, CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. São Paulo: Campus, CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. 7ª ed. São Paulo: Atlas, OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. 13ª ed. São Paulo: Atlas, CRUZ, Tadeu, Sistemas organização métodos. São Paulo: Atlas, CRUZ, Tadeu, Manual de organização. São Paulo: Atlas

19 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 19 Capítulo 4 - Estrutura Organizacional e Organização em Rede Organização da empresa é a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos. Djalma, 2002, p. 84. Estrutura organizacional: Forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas. Stoner, 1992, p.230. Podemos então dizer que: Devem ser delineadas de acordo com os objetivos e estratégias estabelecidos pela empresa. É uma ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela empresa. Funções dos executivos: O executivo tem a função de organizar toda a empresa para o seu perfeito funcionamento, além disso, quatro outras funções básicas fazem parte da sua vida. São elas: Planejamento da empresa objetivos esperados. Direção da empresa orientação, coordenação, motivação, liderança das atividades. Controle da empresa acompanhamento, controle, avaliação dos resultados. Organização ordem nas coisas.

20 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 20 Benefícios de uma estrutura adequada: Identificação das tarefas necessárias; Organização das funções e responsabilidades; Informações, recursos, e feedback aos empregados; Medidas de desempenho compatíveis com os objetivos; Condições motivadoras. Toda empresa possui dois tipos de estrutura: Formal e informal. Formal: Deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns aspectos pelo seu organograma. Ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades. É estável. Está sujeita a controle. Está na estrutura. Líder formal. Informal: Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Representa relações que usualmente não aparecem no organograma. Estrutura Informal: São relacionamentos não-documentados e não-reconhecidos oficialmente entre os membros de uma organização que surgem inevitavelmente em decorrência das necessidades pessoais e grupais dos empregados. Está nas pessoas. Sempre existirão. A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal. É instável. Não está sujeita a controle. Está sujeita aos sentimentos. Líder informal. Desenvolve sistemas e canais de comunicação. Vantagens da estrutura informal. Proporciona maior rapidez no processo. Complementa e estrutura formal. Reduz a carga de comunicação dos chefes. Motiva e integra as pessoas na empresa. Desvantagens: Desconhecimento das chefias. Dificuldade de controle. Possibilidade de atritos entre pessoas.

21 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 21 Fatores que condicionam o aparecimento da estrutura informal. Interesses comuns Interação provocada pela própria estrutura formal. Defeitos na estrutura formal. Flutuação do pessoal dentro da empresa. Períodos de lazer. Disputa do poder. A estrutura informal será bem utilizada quando: Os objetivos da empresa forem idênticos aos objetivos dos indivíduos. Existir habilidade das pessoas em lidar com a estrutura informal. O executivo inteligente e esperto é o que sabe utilizar a estrutura informal da empresa. Estrutura Formal É representada pelo organograma da empresa e seus aspectos básicos. Reconhecida juridicamente de fato e de direito. É estruturada e organizada. Elaboração da estrutura organizacional É o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa. Não é estática. É representada graficamente pelo organograma. É dinâmica. Deve ser delineada de forma a alcançar os objetivos institucionais. (Delinear = Criar, aprimorar). Deve ser planejada. O Planejamento deve estar voltado para os seguintes objetivos: Identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas. Agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos. Proporcionar aos empregados de todos os níveis: o Informação. o Recursos para o trabalho. o Medidas de desempenho compatíveis com objetivos e metas. o Motivação.

22 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 22 Classificação da Estrutura Organizacional De acordo com a empresa ou mesmo a necessidade gerencial dos executivos, a estrutura organizacional pode ser escrita ou mesmo re-escrita de várias formas: Funcional. Clientes. Produtos. Territorial. Por projetos. Matricial. São três os níveis de influência da estrutura organizacional: Nível estratégico, Nível tático, Nível operacional. São dois os tipos de autoridade: Hierárquica: Segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierárquica da empresa. Funcional: Correspondente à autoridade estabelecida pela função exercida pelas unidades organizacionais Presidente Diretoria Marketing Diretoria Financeira Diretoria das Regionais Regional Norte Setor de Vendas Setor de Caixa

23 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 23 Fatores condicionantes da estrutura organizacional. Fator humano A empresa funciona por meio de pessoas, a eficiência depende da qualidade intrínseca e do valor e da integração dos homens que ela organiza. Ao desenvolver uma estrutura organizacional deve-se levar em consideração o comportamento e o conhecimento das pessoas que irão desempenhar funções. Fator ambiente externo Avaliação das mudanças e suas influências. Fator sistema de objetivos e estratégias Quando os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros, é mais fácil organizar. Sabe-se o que se espera de cada um. Fator tecnologia Conhecimentos Equipamentos Organizações em rede As organizações em rede podem ser vistas e analisadas de duas maneiras: Organização em rede em Nivél Técnico Onde as empresas são interconectadas entre sí através do uso dos recursos oferecidos pelas Novas Tecnologias da Informação. Organização em rede em Nivel Estrutural e Estratégico Neste caso o conceito de rede é amplamente usado para se analisar interações entre unidades organizacionais e também entre empresas. Exemplos: - Franquia; - Alianças Estratégicas

24 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 24 Exercícios de Fixação 1 Com suas palavras, defina Estrutura Organizacional e diga suas vantagens. 2 Quais os tipos de estrutura organizacional? Comente. 3 Como pode ser escrita ou classificada a estrutura organizacional? Exemplifique. 4 Quais os níveis/tipos de influência e de autoridade em uma estrutura organizacional? 5 Quais são os fatores condicionantes de uma estrutura organizacional? Qual você acha mais importante? Justifique. 6 Qual a principal diferença entre as duas formas de se visualizar as organizações em rede? Bibliografia CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. 7º ed. São Paulo: Atlas, OLIVEIRA, Djalma de Pinto Rebouças de. Sistemas, organização & métodos: uma abordagem gerencial. 13º ed. São Paulo: Atlas, STONER, James A. F., FREEMAN, R. Edward. Administração. 5º ed. Rio de Janeiro: PHB, 1992.

25 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 25 Capítulo 5 - Análises Organizacionais Estudo Organizacional A estratégia dos estudos organizacionais deve auxiliar o diagnóstico e o tratamento do(s) problema(s) identificado(s), onde, além dos passos normalmente existentes num estudo organizacional, devemos considerar uma fase em que tentamos colocar o(s) indivíduo(s) como parte da mudança, explicando, inclusive, as razões para a transformação a fim de obter a compreensão e colaboração de todos os envolvidos. Etapas de um Estudo Organizacional Definição do objeto de estudo; Pesquisa preliminar; Planejamento da ação; Execução; Identificação dos principais problemas e necessidades; Formulação (e escolha) das alternativas de ação; Implantação das mudanças (acompanhamento); Reavaliação. Levantamento de Informações Todo estudo deve ser baseado em informações e existem três métodos básicos para se realizar o levantamento destas informações: Questionário; Entrevista; Observação Pessoal. Observação importante: Podemos usar qualquer combinação dos três métodos, exceto confiar exclusivamente na observação pessoal. Questionário Maior abrangência (maior número de indivíduos) Condições para aplicação: Falta de tempo para entrevista Dificuldade para entrevistar ( quebra de gelo ) Distanciamento geográfico Levantamento de dados quantificáveis Entre questionário e entrevistas, a entrevista normalmente obtém melhores resultados

26 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 26 Vantagens: Permite a obtenção de informações enquanto outras atividades são realizadas Permite ao entrevistado maior tempo para respostas Respostas mais detalhadas Serve de alternativa às entrevistas Desvantagens: Inibe as críticas e sugestões Resistência ao preenchimento Possibilidade de informações falsas Diversas interpretações à mesma pergunta Pode trazer uma maior lentidão Precauções e recomendações Concisão e clareza Poucas palavras e simplicidade nas questões Explicação da finalidade Terminologia adequada Da mesma forma que na entrevista tentar usar o vocabulário das pessoas que são objeto de estudo Experimentação prévia De preferência, mas não obrigatoriamente, com um grupo da própria organização Entrevista Vantagens: Maior abertura para os entrevistados (anonimato) Exposição verbal (maior facilidade) Conhecimento mais profundo para o analista Acesso a informações armazenadas informalmente Melhor julgamento sobre chefias e funcionários envolvidos Estimula o raciocínio do entrevistado e do entrevistador Desvantagens: Certa dificuldade para fazer anotações Existência de palpites e adivinhações Possível envolvimento emocional

27 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 27 Precauções e recomendações Envolver o entrevistado no estudo (contribuição) Estabelecer um roteiro prévio Evitar anotações pessoais na frente do entrevistado Evitar críticas e julgamentos antecipados à empresa Evitar promessas de futuros benefícios Evitar interromper o entrevistado (imparcialidade) Familiarizar-se com o assunto (terminologia) Evitar ser extremamente técnico (vocabulário) Evitar induzir a resposta Ser formal e objetivo Observação pessoal Deve ser utilizada como subsídio ao estudo e não como instrumento principal de obtenção de dados. Uma observação, por mais bem feita que seja, não permite uma conclusão definitiva do que está ocorrendo numa determinada organização. O observador normalmente não está familiarizado com as características particulares da organização que está sendo observada de forma a tirar conclusões sem maiores explicações. Dessa forma, fica sujeita à interpretação Vantagens: Permite comparar as informações obtidas por outros instrumentos com a realidade Maior receptividade às sugestões decorrentes do estudo Propicia um melhor conhecimento técnico do assunto estudado Desvantagens: Pode tornar o processo mais demorado Permite impressões errôneas Pode causar perturbação no ambiente de trabalho Precauções e recomendações Evitar o caráter de inspeção Marcar a visita com antecedência Ser informal Dar uma característica amistosa à visita A observação direta não define nada, não permite nenhuma conclusão Apenas subsidia o estudo

28 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 28 Exercícios de Fixação 1 Qual a importância da Análise Organizacional e qual seu benefício para a empresa? 2 Segundo a apostila, quais os métodos sugeridos para se realizar um levantamento de informações a fim de fazer a análise organizacional? Você sugere outro? Justifique. 3 Em grupos, resolver o seguinte exercício: Entenda que você deve definir a necessidade de implantação de um software para controlar a inspeção de recebimento em uma fundição. Elaborar questionário 3 questões; Público alvo. Elaborar entrevista; 2 questões; Público alvo. Justificar as questões, o público alvo e argumentar se é necessário realizar observação. Ao final, o material deve ser discutido em sala de aula.

29 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 29 Capítulo 6 - Organizações nos novos tempos Quatro mudanças de paradigma têm impacto sobre as organizações nos dias atuais, em qualquer parte do mundo. AS QUATROS MUDANÇAS SÃO: 1 - Novas tecnologias (novas metas para a tecnologia de informação, computação em rede, aberta e centrada no usuário); 2 - O novo ambiente empresarial (mercado dinâmico, aberto e competitivo); 3 - A nova empresa (organização aberta atuando em rede e fundamentada na informação); e 4 - A nova ordem geopolítica (realidade mundial aberta, volátil e multipolar). Modelo Mecanicista X Modelo Orgânico Mecanicista (Taylor) Tarefas bem definidas e distribuídas; Decisões centralizadas na cúpula da empresa; Comunicações e interações verticais; Lealdade à empresa e obediência aos superiores; Hierarquia clara de controle e coordenação (burocracia). Orgânico (Elton Mayo) Ajustamento contínuo e redefinição de tarefas com base no conhecimento; Decisões descentralizadas; Interações e comunicações em qualquer nível, de acordo com as necessidades do processo; Envolvimento e compromisso com os fins da organização como um todo; Sistema estratificado de acordo com o nível de conhecimento especializado (tecnocracia). Outros modelos na gestão contemporânea Adhocracia O nome vem do termo ad hoc, que em latim significa para o propósito específico, e representa uma organização moldada de acordo com as necessidades e objetivos que vão surgindo. A expressão e o conceito de adhocracia foi popularizado por Toffler (1970), que por sua vez foi inspirado nas idéias da organização flexível e adaptativa sugerida por Bennis e Slater (1968). Algumas características da ADHOCRACIA 1) Baixo formalismo do comportamento; 2) Pequena padronização de procedimentos, uma vez que a inovação é o imperativo; 3) Papéis sem definição clara; 4) Descentralização seletiva; 5) Organização do trabalho fundamentada em equipes especializadas;

30 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 30 6) Existência de mecanismos de relacionamento de equipes parte do trabalho gerencial é coordenar equipes; 7) Transferência do poder para equipes especialistas; 8) Especialização horizontal do trabalho; 9) Alto custo de comunicação; e 10) Cultura baseada em valores democráticos e não burocráticos. Um bom exemplo de adhocracia são as empresas de tecnologia, pois sua estrutura não pode ser engessada para permitir uma evolução e crescimento naturais. Funções de OSM com as novas tendências organizacionais A função de OSM utiliza-se de teorias, técnicas e procedimentos que evoluem constantemente, em paralelo com os avanços verificados na Teoria das Organizações e nas modernas tecnologias da informação e comunicação. Estratégias de atuação e análise organizacional A área de OSM deve entrar em ação sempre que seja necessário alterar estruturas organizacionais, sistemas ou métodos de trabalho. Essa necessidade pode surgir de exigências legais, exigências do mercado, caracterização da ineficiência ou ineficácia da estrutura, dos sistemas ou métodos atuais. A análise organizacional pode abranger um ou mais dos aspectos abaixo relacionados: Análise estratégica. Quando são examinadas a missão, a estratégia (direção determinada pela organização com respeito a mercados, produtos ou serviços e resultados financeiros) e os objetivos e metas organizacionais. Análise da estrutura organizacional. Corresponde ao conjunto de responsabilidades, autoridade e relações entre pessoas de uma organização (NBR ISO 9000). Análise de processos. Podem ser vistos como conjuntos de atividades inter-relacionadas que convertem insumos (entradas) em produtos (saídas). Por que planejar? "O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes" - PETER DRUCKER. Qualquer atividade humana realizada sem qualquer tipo de preparo, é uma atividade aleatória que conduz, em geral, o indivíduo e as organizações a destinos não esperados, altamente emocionantes e via de regra a situações piores que aquelas anteriormente existentes. A qualidade é fruto de um esforço direcionado de um indivíduo ou grupo para fazer algo acontecer conforme o que foi anteriormente desejado e estabelecido, portanto a qualidade somente poderá ser alcançada através de um trabalho planejado.

31 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 31 O planejamento provoca modificações em pessoas, tecnologia e sistemas. "se você não souber onde pretende chegar, qualquer caminho serve." Portanto deve-se considerar que o planejamento é condição básica para o sucesso de qualquer trabalho que procure a melhoria da qualidade. Esse planejamento deverá ser feito nas diversas etapas da cadeia de fornecimento de um produto ou serviço, isto é, desde a pesquisa de mercado, o projeto, o fornecedor até a loja que fornece este item ao consumidor ou cliente. Portanto fica claro que a qualidade somente será conseguida se ela for planejada e que este planejamento ocorra de forma organizada, isto é, dentro de uma sequência de eventos pré determinada. Vale a pena recordar um ditado chinês que afirma que "se você não souber onde pretende chegar, qualquer caminho serve." Isto significa: se uma empresa quer alcançar a qualidade competitiva, isto não se dará por acaso, mas será o resultado de um esforço de todos aqueles que trabalham na organização, desde o presidente até o mais simples funcionário. FONTE: Por que qualidade? A qualidade é hoje uma das principais estratégias competitivas nas diversas empresas e nos diversos setores. A qualidade está intimamente ligada à produtividade, a melhoria de resultados e aumento de lucros, através de redução de perdas e do desperdício, do envolvimento de todos na empresa e conseqüente motivação. O que é qualidade? Encontramos nas normas ISO série versão 19941, a seguinte definição para Qualidade: "Totalidade de características de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas ou implícitas." É interessante acrescentar algumas das observações listadas no corpo da própria norma: "- Numa situação contratual, ou uma área regulamentada, tal como na área de segurança, as necessidades são especificadas, enquanto que em outros áreas, as necessidades implícitas devem ser identificadas e definidas. - Em muitos casos, as necessidades podem mudar no decorrer do tempo; o que implica em revisões periódicas dos requisitos para a qualidade. - As necessidades são traduzidas normalmente em características com critérios especificados. As necessidades podem incluir, por exemplo, aspectos de desempenho, facilidade de uso, dependabilidade (disponibilidade, confiabilidade, mentalidade), segurança, meio ambiente, aspectos econômicos e estéticos." Juran(1988) define classicamente "Qualidade é adequação ao uso". Também em seu Handbook, quarta edição, vemos as seguintes colocações: "Qualidade consiste nas características do produto

32 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 32 que atendem as necessidades dos clientes e assim fornecem a satisfação em relação ao produto", e "Qualidade significa ausência de deficiências". A. V. Feigenbaun(1983) define "Qualidade significa o melhor para certas condições do cliente. Estas condições são (a) o uso atual e (b) o preço de venda do produto". Encontramos definido por P. Crosby(1984) que "Qualidade é conformidade com as especificações". Podemos citar ainda alguns outros autores, e suas respectivas definições: Segundo Nigel Slack(1993) - um especialista da área de manufatura - "qualidade é fazer certo". Jean Teboul(1991) define como qualidade "a capacidade de satisfazer as necessidades, tanto na hora de compra, quanto durante a utilização, ao melhor custo possível, minimizando as perdas, e melhor do que os nossos concorrentes". A partir das diversas expressões entendemos qualidade como o conjunto total de atividades que permitem obter um produto ou serviço dentro de requisitos que atendam às expectativas e necessidades dos clientes, com custo ótimo, dentro do prazo desejado, obtendo-se a melhor resposta, isto é, lucro e satisfação da empresa e do cliente. Robert Bly(1993) observa que "para o consumidor, qualidade de um produto é um produto que é bom, excelente ou um dos melhores. Um produto de qualidade utiliza os melhores ingredientes, os materiais mais caros, os componentes mais confiáveis. Um produto de qualidade é elaborado por uma mão de obra com alta qualificação e suportada por um excelente serviço. Qualidade, para muitos, simplesmente significa comprar o melhor, seja um produto ou um serviço". Enfim, qualidade sabe quem compra e no momento que compra. Podemos buscar uma definição final na regra dos três B's, qual seja, "Qualidade é ser Bom, Bonito e Barato". A qualidade não surge do acaso. A má qualidade sim é resultado do descaso, da improvisação e cobra caro quando acontece em uma empresa. Deve-se ressaltar que: QUALIDADE NÃO ACONTECE SEM PLANEJAMENTO! FONTE: Complemento: Vídeo Motivando todos para a mudança

33 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 33 Exercícios de Fixação 1 Com base nos modelos de organização vistos, compare com os movimentos/teorias de Ford Taylor Faiol Weber e Masloy 2 Quando o profissional de OSM deve entrar em ação? Justifique. 3 Por quê uma empresa deve se preocupar em planejar? Argumente sua resposta. 4 Por quê uma empresa deve se preocupar com qualidade? Cite um exemplo. REFERÊNCIAS NBR ISO Gestão da qualidade e garantia da qualidade - terminologia. Rio de Janeiro, ABNT, Dez/1994. JURAN, J. M. e GRYNA, FRANK M. Juran's quality control handbook. 4ª ed., New York, McGraw Hill, Inc, FEIGENBAUN, A. V. Total quality control. 3ª ed., New York, McGraw Hill Book Company, CROSBY, PHILLIP B. Qualidade é investimento. Rio de Janeiro, José Olympio Editora, SLACK, NIGEL. Vantagem competitiva em manufatura. São Paulo, Editora Atlas, TEBOUL, JAMES. Gerenciando a dinâmica da qualidade. Rio de Janeiro, Qualitymark Editora, BLY, ROBERT W. Keeping clients satisfied: make your business more succesful and profitable. Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1993.

34 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 34 Capítulo 7 - Eficiência e Eficácia Por: F.Alexandre Portela Barbosa. Fonte: Eficiência significa fazer um trabalho correto, sem erros e de boa qualidade. Eficácia é fazer um trabalho que atinja totalmente um resultado esperado. Ao elaborar um material excelente, o Gerente foi eficiente, mas este trabalho não alcançou os resultados esperados, então não foi eficaz. Eficiência é fazer alguma coisa correta, Eficácia é fazer um trabalho que atinja plenamente um resultado que se espera. É fazer "a coisa certa", ou seja, a coisa que leve ao resultado almejado. Exemplo (Um pouco mórbido, mas real) O caso Suzane Von Richthofen Suzane era uma pacata moça de família e desejava muito ficar rica. Então, assassinou seus pais para ficar com a herança. Isto seria extremamente eficaz (só aborda os objetivos finais). Mas, ela e os irmãos Cravinhos não foram eficientes (não fizeram bem feito) e acabaram na cadeia (e recentemente, em 2011, sem herança). Uma das principais funções do administrador é cumprir metas, com prazos estabelecidos, da melhor forma possível e com o menor número de erros. Nesse processo estão envolvidos dois critérios para o cumprimento dos objetivos: eficiência e eficácia. Eficiência é fazer certo um processo qualquer. Complementando essa idéia, podemos dizer: eficiência é o meio de fazer certo um processo correto de boa qualidade, em curto prazo, com o menor numero de erros. Já a eficácia seria ligada ao objetivo em si, seria a relação entre os resultados almejados e os previstos, e também o processo de atingimento das metas propostas, aproveitando as oportunidades oferecidas. Unir os dois conceitos é essencial para o cumprimento desejado, porém nem todo administrador possui as duas qualidades. A eficácia é a mais importante, é indispensável ao administrador apresentar resultados, pois atualmente são o que as empresas exigem em primeiro lugar. Já a eficácia conciliada, é mais difícil de se encontrar nos profissionais atuais, pois, alguém eficaz e eficiente, apresenta os propostos resultados em curto prazo, com qualidade e sem cometer muitos erros, seria o administrador ideal. Um Profissional, no decorrer de suas atividades, deve alcançar ao mesmo tempo a eficiência e a eficácia. Primeiro seu trabalho precisa alcançar o que se espera, os objetivos almejados, e esse trabalho não deve conter erros demasiados, deve estar o mais correto possível. Se o executivo é eficaz, mas não é eficiente, ou seja, faz o trabalho certo para alcançar uma meta, mas esse trabalho apresenta diversos erros, então os objetivos têm chances remotas de serem alcançados.

35 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 35 O Lenhador Diz uma história que certa vez um jovem lenhador resolveu desafiar o mestre de seu vilarejo. Este homem era um senhor já de idade, mas muito respeitado em sua profissão. Conhecia todas as técnicas e era quem tinha sempre a maior produção entre os lenhadores. O jovem, convencido de que era melhor do que ele fez o desafio. Nesta região, estes desafios eram eventos que agitavam os moradores locais. Ser o melhor lenhador era um título que conferia status, respeito e admiração. O jovem se preparou muito até o dia marcado. Chegando, cumpriram todo o ritual que deveria anteceder à competição. Cada qual deveria usar apenas um machado. Venceria aquele que cortasse mais árvores num período de 8 horas. Cabe aqui um pequeno comentário. Para que a história não tenha um sentido politicamente incorreto, ou seja, antiecológico. Vale destacar que se tratava de um reflorestamento específico para fins industriais e que o mesmo estava dentro das regras ambientais. Assim dito, foi iniciado o embate. Ambos começaram a atividade com vigor. Após um longo período, o lenhador mais jovem, ao olhar para trás viu o mestre sentado. E continuou a labuta. Por várias vezes o mancebo ao olhar em direção ao experiente lenhador o via sentado. Logo imaginou o cansaço do mesmo devido à idade e que com isto a vitória seria fácil. Ao final do período estipulado, os juízes foram contar o número de árvores que cada um havia derrubado. O sorriso do jovem traduzia sua certeza de vitória. Porém, o mesmo se viu decepcionado ao ouvir o resultado. Havia perdido por uma boa diferença. Inconformado questionou ao mestre como poderia ter perdido se sempre que olhava para trás o via sentado. O experimentado senhor disse-lhe: todas as vezes que me via sentando eu estava a amolar meu machado. Enquanto o jovem lenhador só se preocupava com a tarefa (derrubar árvores) seu machado ia cegando. A cada nova árvore era necessário despender muito mais força e tempo. Ao contrário do mestre que planejou e se preocupou no como fazer melhor. Esta é a grande distinção entre o significado de eficiência e eficácia. Imagine quem estava mais exausto ao final da competição. Certamente o mais jovem e não o mais velho que soube dosar sua energia e preparar sua ferramenta adequadamente. Este mesmo efeito pode ser constatado em outro esporte que é a nossa paixão nacional: o futebol. Muitas vezes vemos times ou jogadores de grande vigor físico e de muita correria. Por outro lado, outro jogador, mesmo que não mais experiente, mas mais talentosos, conseguem com menos exaustão melhores e mais belas jogadas. O que, embora nem sempre, mas na maioria das vezes se converte em gol. Reavalie seus métodos. Descubra um jeito melhor de fazer as coisas. Isto poderá gerar economia de tempo, material, equipamento e poderá traduzir-se em um diferencial em sua carreira ou empresa. Faça certo e da maneira certa. Não fique preso somente ao fazer, mas fazer da melhor maneira possível. Você só tem a ganhar sendo eficaz. Por isto, da próxima vez que lhe perguntarem se você é eficiente ou eficaz, que você possa responder confiante: EFICAZ! Exercício de Fixação Crie ou reproduza uma situação em que os protagonistas estejam demonstrando eficiência e/ou eficácia. (Procure notícias em jornais, revistas ou mesmo em seu trabalho, mas cuidado, evite comprometer nomes/cargos de pessoas e empresas)

36 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 36 Capítulo 8 - Fluxogramas Os Fluxogramas combinam técnicas e conceitos de elaboração com o objetivo de criar uma representação gráfica ilustrativa da forma como a Organização funciona. Configura-se como uma das formas mais utilizadas para representar processos de trabalho. Todo e qualquer processo, tanto administrativo quanto operacional, tem um fluxo das operações (entrada, processamento e saída) e o objetivo do fluxograma é descrever este fluxo (sequência) de atividades e/ou processos e produtos. Então, podemos dizer que Fluxograma é uma técnica de representação gráfica que se utiliza símbolos previamente convencionados, permitindo a descrição clara e precisa do fluxo, ou seqüência, de um processo, bem como sua análise e redesenho. Um Fluxograma mostra a lógica de um processo, isto é, indica a seqüência em que cada etapa deve ser executada, enfatiza os passos individuais e suas interconexões. As interconexões entre as etapas, que determinam uma ordem de execução, são representadas, através de setas. Os Fluxogramas permitem: Padronizar a representação dos métodos e os procedimentos administrativos; Maior rapidez na descrição dos métodos administrativos; Facilitar a leitura e o entendimento; Facilitar a localização e a identificação dos aspectos mais importantes; Maior flexibilidade; Melhor grau de análise; Identificação das falhas processuais; Verificação e aprimoramento do processo decisório; Identificação de possíveis problemas de comunicação e definição de responsabilidades; Detecção de retrabalhos; Verificação de etapas burocratizadas em excesso; Detecção da utilização incorreta de recursos; Inserção de metodologias de medição de resultados de cada atividade; Implantação de Metodologia para Melhoria Contínua nos processos; Integração dos objetivos da Organização com os objetivos individuais de cada área; Identificação das responsabilidades individuais; Desenvolvimento de Sistemas Informatizados; Geração de um instrumento de formação quer para atuais quer para futuros colaboradores da Organização.

37 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 37 Análise pelo Fluxograma O que é feito? Para que serve essa fase? Por que essa fase é necessária? Onde essa fase deve ser feita? Quando essa fase deve ser feita? Quem deve executar a fase? Há alguém mais bem qualificado para executá-la? Como a fase está sendo executada? Vantagens: Descreve qualquer tipo de rotina (da mais simples à mais complexa; Permite a visão global do universo em estudo; Descreve o funcionamento de um sistema com todos os componentes envolvidos; Auxilia na análise de modificações, exibindo todos os pontos a serem afetados; Permite comparações entre alternativas de solução de problemas; Evita ambiguidades e interpretações diversas devido à padronização dos símbolos; Aumenta a competência e influência de quem os elabora; Seu desempenho afeta a maneira como outros usam determinada saída; Desenvolve o espírito da equipe; Cria motivação pelas fontes de informações e apoio disponíveis; Floresce a responsabilidade individual; Facilita o estabelecimento de objetivos. Desvantagens: É um esquema, não detalhando a realidade com relação ao envolvimento das pessoas que atuam no processo; Em nome da simplicidade, pode omitir informações por vezes fundamentais para o sistema; Apresentam dificuldades no desenho e alterações; Depuração e testes não são fáceis, em geral, em fluxogramas grandes; Dificuldade na decisão do nível de detalhes a serem colocados nos fluxogramas.

38 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 38 Principais simbologias: Símbolo Significado Limites. Círculo alongado: Utilizado para indicar início e fim do processo. Normalmente as palavras Partida ou Início, Pare ou Fim são inscritas no símbolo. Operação. Retângulo: Use este símbolo para expressar a execução de uma atividade. É usado para representar uma atividade de qualquer natureza desde fazer um furo em uma peça até o processamento de dados em um computador. Ponto de decisão. Losango: Coloque um losango no ponto do processo em que uma decisão precisa ser tomada. As sequências de atividades a seguir dependem da decisão tomada. Por exemplo: OK? Sim e Não. Processo. Retângulo com cantos arredondados: Usado para indicar um Macro Processo, Processo ou sub-processo. Armazenamento. Triângulo com o vértice para baixo: Use um triângulo quando existir uma condição de armazenagem ou arquivamento temporário antes que a atividade a seguir seja executada. Este tipo de ação deve ser reduzida ou eliminada. Conexão. Círculo pequeno: Use este símbolo com uma letra maiúscula inserida, no final do fluxograma, para indicar que aquela parte do fluxograma será usada como entrada em outro ponto ou em outra folha. Inspeção. Círculo grande: Use este símbolo para indicar que o fluxo do processo é interrompido para que a qualidade de saída possa ser avaliada ou para que uma assinatura de aprovação seja aposta. Documento. Retângulo com parte inferior ondulada: Use este símbolo para mostrar quando a saída de uma atividade inclui informações registradas em papel. Por exemplo: Relatório escrito, cartas, listagens de computador, tabelas, etc. Movimento/Transporte. Seta grossa: Use este símbolo para indicar movimentação de saída entre locais. Por exemplo: Mandar material para o almoxarifado, postar uma correspondência, enviar malotes, etc. Sentido de Fluxo. Seta fina: Use uma seta para indicar o sentido e a sequência das fases do processo. Utilizada para movimentar de um símbolo para outro. Anotação. Retângulo aberto: Use este símbolo interligado por uma linha tracejada ao fluxograma para registrar informações adicionais pertinentes ao símbolo ao qual está ligado ou para designar o responsável pela execução da atividade.

39 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 39 Fluxograma Funcional Fluxograma temporal

40 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 40 Diagrama de blocos Exemplo : Processo de contratação de funcionário.

41 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 41 Exemplo - Fluxograma padrão Exemplo: Cortar cabelo e/ou ir pescar

42 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 42

43 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 43 Softwares de apoio: Flow chart (domínio público) Disponível para download no site da faculdade. Dia (GPL) Disponível para download no site da faculdade ou em Smart Draw (Proprietário) Disponível em: Exercícios de Fixação 1 O que são e para que servem os fluxogramas? 2 Onde os fluxogramas são utilizados e como eles podem ajudar na administração das empresas? 3 Cite e comente duas desvantagens em se utilizar fluxogramas. 4 Cite dois tipos de fluxograma e comente brevemente cada um deles. 5 Quais as principais diferenças entre o fluxograma e o diagrama de blocos? 6 Em grupos, escolha apenas uma das opções: A Elabore um fluxograma de um processo de serviço de atendimento técnico a domicílio. 1. Cliente (pessoa) 12. Avalia defeito 2. Necessita de serviço 13. Verifica possibilidade de orçamento 3. Liga para solicitar 14. É possível? 4. Assistência técnica (função) 15. Agradece oportunidade 5. Oferece ao cliente o serviço de atendimento domicílio 16. Cliente (pessoa) 6. Cadastra dados do cliente 17. Autoriza o conserto? 7. Agenda hora e dia 18. Agradece 8. Envia técnico 19. Remove o equipamento 9. Cliente (pessoa) 20. Conserta aparelho 10. Recebe técnico e descreve defeito 21. Devolve ao cliente 11. Técnico (função) B Desenvolva um fluxograma de um processo ou tarefa que você trabalha ou conhece.

44 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 44 Capítulo 9 - Benchmarking Ser o melhor entre os melhores O que é benchmarking? É uma estratégia de gestão voltada para o aprendizado. Através do benchmarking, uma organização procura identificar as melhores práticas empresariais para aplicá-las a sua realidade. O resultado é o aperfeiçoamento da organização que se propõe a elaborar o estudo de benchmarking. Tipos de benchmarking Benchmarking interno Benchmarking externo Características do benchmarking é um evento contínuo, ou seja, a organização que o faz não pode acreditar que benchmarking é um evento único no tempo, que dispensa modificações e reavaliações; é um processo de coleta de informações valiosas; é um aprendizado; requer disciplina; e implica em permanência, ou seja, as organizações precisam reconhecer a sua importância e viabilidade como ferramenta de auxílio, devendo promover estudos de benchmarking sempre. Mitos do benchmarking é caro demais; a gerência não entende; só pode ser feito com o melhor ; não há processos análogos para estudar no meu ramo; e é algo para grandes companhias. Os princípios do benchmarking reciprocidade; analogia; medição; e validade.

45 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 45 O Código de Ética do benchmarking legalidade; troca; confidencialidade; uso; primeiro contato; terceira parte; preparação; conclusão; e compreensão e ação Veja mais nos textos complementares sobre Benchmarking Exercícios de Fixação 1 O que é o Benchmarking? 2 Cite as vantagens de se utilizar o Benchmarking? 3 Quando uma empresa deve adotar o Benchmarking e porquê? 4 O que pode dar errado na execução de um Benchmarking? 5 O Benchmarking pode ser considerado solução para as empresas no tocante à crises econômicas? Justifique. 6 Gestão do conhecimento e Benchmarking são a mesma coisa? Justifique. Bibliografia FELTUS, Anne. Exploding the myths of benchmarking. < LEIBFRIED, Kathleen H. J. & McNAIR, C. J. Benchmarking: uma ferramenta para a melhoria contínua. Rio de Janeiro: Campus, SPENDOLINI, Michael J. Benchmarking. São Paulo: Makron Books, WATSON, Gregory H. Benchmarking estratégico - como transformar as técnicas de benchmarking em fator de competitividade e acréscimo de produtividade. São Paulo: Makron Books, 1994.

46 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 46 Capítulo 10 - Reengenharia A ferramenta da folha de papel em branco Autor: Romeu Mendes do Carmo Adaptação: Marcio R. G. de Vazzi Definição de reengenharia É o começar de novo, colocar uma folha de papel em branco a sua frente, esquecer dos modelos tradicionais e criar algo inteiramente novo na forma de se trabalhar de uma empresa; ou seja, uma nova abordagem de um processo existente na empresa. O que não é a reengenharia 1) automação; 2) reestruturação ou downsizing; 3) reorganização, des-hierarquização ou nivelamento de uma organização; e 4) gestão pela qualidade total Características dos processos que passam por reengenharia: vários serviços são combinados em um; os trabalhadores tomam as decisões; as etapas do processo são realizadas em uma ordem natural; os processos têm múltiplas versões; e o trabalho é realizado onde faz mais sentido; as verificações e controles são reduzidos; eliminam-se os muitos pontos de contato entre os processos; operações centralizadas e descentralizadas unem-se para o melhor desempenho da empresa. Personagens responsáveis pela reengenharia líder; proprietário do processo; equipe de reengenharia; comitê geral; e czar da reengenharia.

47 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 47 Porque a reengenharia parece ter falhado? Para Davenport, reengenharia é sinônimo de fracasso quando há: Barreiras culturais ou estruturais, ou seja, a forma como a organização está estruturada não possibilita a implementação de um processo de reengenharia; Barreiras comportamentais. O pessoal da organização não simpatiza com a idéia de mudança radical Barreiras educacionais. Novos processos envolvem o domínio de novas técnicas, implicando em treinamento para qualificação. Para Hammer, os principais problemas enfrentados pela reengenharia foram: A reengenharia criou organizações irreconhecíveis para os líderes das empresas. As pessoas esqueceram que a palavra-chave é processo A pouca predisposição para aceitar que reengenharia implica em um novo tipo de empregado e um novo tipo de gerente. Para Champy, a reengenharia ainda está aquém de seu potencial porque: O obstáculo é a gerência, e a única forma de se cumprir todas as promessas da reengenharia é começando pela reengenharia da própria gerência. Bibliografia CHAMPY, James. Reengenharia da gerência - o mandato da nova liderança. Rio de Janeiro: CHAMPY, James & HAMMER, Michael. Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência. Rio de Janeiro: Campus, DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de processos - como inovar na empresa através da tecnologia da informação. 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, HAMMER, Michael. Além da reengenharia - como organizações orientadas para processos estão mudando nosso trabalho e nossas vidas. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

48 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 48 Exercícios de Fixação 1 O que é Reengenharia? 2 Quando é necessário executar uma Reengenharia? Como e por onde começar? 3 Onde fica a "qualidade total" nos conceitos de Reengenharia? 4 Relacione Benchmarking, Kaizen e Reengenharia. Justifique/argumente sua resposta. 5 Criar grupos de três alunos e TROCAR os fluxogramas feitos em sala de aula (atividade anterior). Analisar os fluxos e fazer Reengenharia total, redesenhando os fluxos. Caso não seja possível aplicar os conceitos de reengenharia, justifique, argumente e defenda a impossibilidade de mudança no fluxograma. Para auxiliar as questões 3 e 4 vejam os artigos: Reengenharia X Qualidade Total KAISEN

49 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 49 Capítulo 11 - Departamentalização É uma divisão do trabalho por especialização dentro da estrutura organizacional da empresa. Ou Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondente recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. Existem diversas maneiras básicas pelas quais as organizações decidem sobre a configuração organizacional que será usada para agrupar as várias atividades. O processo organizacional de determinar como as atividades devem ser agrupadas chama-se Departamentalização. Formas de Departamentalizar: 1- Função 2- Produto ou serviço 3- Território 4- Cliente 5- Processo 6- Projeto 7- Matricial 8- Mista Deve-se notar, no entanto, que a maioria das organizações usam uma abordagem da contingência à Departamentalização: isto é, a maioria usará mais de uma destas abordagens usadas em algumas das maiores organizações. A maioria usa a abordagem funcional na cúpula e outras nos níveis mais baixos. Departamentalização por funções A Departamentalização funcional agrupa funções comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional. Assim todos os indivíduos que executam funções semelhantes ficam reunidos, todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de secretaria, todas as enfermeiras, e assim por diante. A Departamentalização funcional pode ocorrer em qualquer nível e é normalmente encontrada muito próximo à cúpula. As vantagens principais da abordagem funcional são: Mantém o poder e o prestígio das funções principais Cria eficiência através dos princípios da especialização. Centraliza a perícia da organização. Permite maior rigor no controle das funções pela alta administração. Segurança na execução de tarefas e relacionamento de colegas. Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos.

50 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 50 Existem também muitas desvantagens na abordagem funcional. Entre elas podemos dizer: A responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula. Cada gerente fiscaliza apenas uma função estreita O treinamento de gerentes para assumir a posição no topo é limitado. A coordenação entre as funções se torna complexa e mais difícil quanto à organização em tamanho e amplitude. Muita especialização do trabalho. Diretoria Geral Gerência de Produção Gerência Financeira Gerência de Marketing Gerência de RH Departamentalização de produto É feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços da empresa. A fim de capitalizar sobre o mercado de processamento de informação na década de 1980, a IBM reorganizou sua estrutura de administração. Mudou de uma orientação funcional em que produção, marketing e desenvolvimento de produtos centralizados serviam a todos os produtos, para uma orientação de produto, de tal forma colocando funções em grupos de produtos. Exemplos de Departamentalização de produto: 1- Lojas de departamentos 2- A Ford Motor Company tem as suas divisões Ford, Mercury e Lincoln Continental. 3- Um hospital pode estar agrupado por serviços prestados, como cirurgia, obstetrícia, assistência coronariana.

51 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 51 Diretoria Geral Gerência de Produtos Têxteis Gerência de Produtos Farmacêuticos Gerência de Produtos Químicos Algumas das vantagens da Departamentalização de produtos são: Pode-se dirigir atenção para linhas especificas de produtos ou serviços. A coordenação de funções ao nível da divisão de produto torna-se melhor. Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro. Facilita a coordenação de resultados. Propicia a alocação de capital especializado para cada grupo de produto. Propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade. Desvantagens: Exige mais pessoal e recursos de material, podendo daí resultar duplicação desnecessária de recursos e equipamento. Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividade nos vários grupos de produtos. Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos se tornam muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da empresa. Departamentalização territorial Algumas vezes mencionadas como regional, de área ou geográfica. É o agrupamento de atividades de acordo com os lugares onde estão localizadas as operações. Uma empresa de grande porte pode agrupar suas atividades de vendas em áreas do Brasil como a região Nordeste, região Sudeste, e região Sul. Muitas vezes as filiais de bancos são estabelecidas desta maneira. A American Telephone & Telegraph Company (AT&T) estabeleceu suas divisões principais desta maneira South Central Bell, New England Bell, Pacific Bell, Mountain Bell, e assim por diante.

52 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 52 Departamento de Tráfego aéreo Região Norte Região Central Região Sul As vantagens e desvantagens da Departamentalização territorial são semelhantes às dadas para a Departamentalização de produto. Tal grupamento permite a uma divisão focalizar as necessidades singulares de sua área, mas exige coordenação e controle da administração de cúpula em cada região. Departamentalização por cliente A Departamentalização de cliente consiste em agrupar as atividades de tal modo que elas focalizem um determinado uso do produto ou serviço. A Departamentalização de cliente é usada principalmente no grupamento de atividade de vendas ou serviços. Diretoria Comercial Departamento Feminino Departamento Infantil Departamento Masculino Seção de Perfumaria Seção de Lingerie Seção Modas

53 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 53 As lojas de departamentos, por exemplo, podem ter uma seção para o grupo dos catorze aos vinte anos, uma seção para gestantes ou uma seção de roupas masculinas sociais, sem mencionar os departamentos para bebês e crianças. Em cada caso, o esforço de vendas pode concentrar-se nos atributos e necessidades especificas do cliente. A principal vantagem da Departamentalização de cliente é a adaptabilidade uma determinada clientela. As desvantagens são: Dificuldade de coordenação. Subutilização de recursos e concorrência entre os gerentes para concessões especiais em benefício de seus próprios clientes. Departamentalização por processo ou equipamento É o agrupamento de atividades que se centralizam nos processos de produção ou equipamento. É encontrada com mais freqüência em produção. As atividades de uma fábrica podem ser grupadas em perfuração, esmerilamento, soldagem, montagem e acabamento, cada qual em seu departamento. Você perceberá uma modificação deste agrupamento organizacional quando comprar um hamburguer em um restaurante de serviço rápido. Note que algumas pessoas estão assando a carne, outras estão fritando as batatas, e outras preparando a bebida. Usualmente há um anotador de pedidos que também recebe o pagamento e compõe o pedido. Vantagens: Maior especialização de recursos alocados. Possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas. Desvantagens: Possibilidade de perda da visão global do andamento do processo. Flexibilidade restrita para ajustes no processo. Célula 1 Seção de Preparação Seção de Corte Seção de Estamparia Seção de Montagem

54 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 54 Departamentalização por projeto Aqui as pessoas recebem atribuições temporárias, uma vez que o projeto tem data de inicio e término. Terminado o projeto as pessoas são deslocadas para outras atividades. Por exemplo: uma firma contábil poderia designar um sócio (como administrador de projeto), um contador sênior, e três contadores juniores para uma auditoria que está sendo feita para um cliente. Uma empresa manufatureira, um especialista em produção, um engenheiro mecânico e um químico poderiam ser indicados para, sob a chefia de um administrador de projeto, completar o projeto de controle de poluição. Em cada um destes casos, o administrador de projeto seria designado para chefiar a equipe, com plena autoridade sobre seus membros para a atividade específica do projeto. Diretoria Administração Financeira Comercial Projetos Projeto A Projeto B Projeto C Departamentalização de matriz A Departamentalização de matriz é semelhante à de projeto, com uma exceção principal. No caso da Departamentalização de matriz, o administrador de projeto não tem autoridade de linha sobre os membros da equipe. Em lugar disso, a organização do administrador de projeto é sobreposta aos vários departamentos funcionais, dando a impressão de uma matriz.

55 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 55 A organização de matriz proporciona uma hierarquia que responde rapidamente às mudanças em tecnologia. Por isso, é tipicamente encontrada em organização de orientação técnica, como a Boeing, General Dynamics, NASA e GE onde os cientistas, engenheiros, ou especialistas técnicos trabalham em projetos ou programas sofisticados. Também é usada por empresas com projetos de construção complexos Vantagens: Permitem comunicação aberta e coordenação de atividades entre os especialistas funcionais relevantes. Capacita a organização a responder rapidamente à mudança. São abordagens orientadas para a tecnologia. Desvantagens: Pode haver choques resultantes das prioridades. Diretoria Coordenação de Projetos Mecânica Eletricidade Projeto A Projeto B Projeto C Recursos Humanos e Materiais Recursos Humanos e Materiais

56 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 56 A melhor forma de departamentalizar Para evitar problemas na hora de decidir como departamentalizar, pode-se seguir certos princípios: Princípio do maior uso o departamento que faz maior uso de uma atividade, deve tê-la sob sua jurisdição. Principio do maior interesse o departamento que tem maior interesse pela atividade deve supervisiona-la. Principio da separação e do controle As atividades do controle devem estar separadas das atividades controladas. Principio da supressão da concorrência Eliminar a concorrência entre departamentos, agrupando atividades correlatas no mesmo departamento. Outro critério básico para departamentalização está baseado na diferenciação e na integração, os princípios são: Diferenciação, cujo princípio estabelece que as atividades diferentes devem ficar em departamentos separados. A diferenciação ocorre quando: o O fator humano é diferente, o A tecnologia e a natureza das atividades são diferentes, o Os ambientes externos são diferentes, o Os objetivos e as estratégias são diferentes. A integração Quanto mais atividades trabalham integradas, maior razão para ficarem no mesmo departamento. O maior fator de integração é a necessidade de coordenação. Departamentalização mista

57 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 57 É o tipo mais freqüente, cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte à sua realidade organizacional. Fonte: BIBLIOGRAFIA CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. São Paulo: Atlas, OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial, 13º ed. São Paulo: Atlas, Observação: Os exercícios deste capítulo estão junto com o capítulo Análise da Distribuição do Trabalho

58 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 58 Capítulo 12 - Análise da Distribuição do Trabalho A análise da distribuição do trabalho é uma técnica especializada de O & M, tendo como finalidade avaliar a distribuição das atividades entre os diversos órgãos e, dentro destes, quais as tarefas individuais de cada empregado. O estudo dos processos e métodos de trabalho, iniciado após as análises estrutural e funcional, compreende: Análise da distribuição do trabalho; Análise do processamento do trabalho; Análise das operações e postos de trabalho. Análise da Distribuição do Trabalho Deve ser desenvolvida no sentido de identificar e criticar a carga de trabalho de cada unidade da organização, visando aferir a nacionalidade de sua distribuição, não devendo, assim, enfocar o exame do processamento nem a análise das operações e postos de trabalho. Análise do Processamento do Trabalho Tem como objetivo o estudo das várias fases integrantes do trabalho, considerado em seu conjunto, e de fluxos dos documentos submetidos ao mesmo processamento, visando à racionalização do respectivo fluxo. Análise das Operações e Postos de Trabalho Concentra sua atenção sobre a execução das fases constituintes das operações e, em particular, sobre os movimentos elementares que são realizados durante seu desenvolvimento, bem assim sobre a organização do posto de trabalho FONTE: FATEC Ipatinga - Professora Soraya A. Fonseca Rolla

59 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 59 Exercícios de Fixação 1 O que é departamentalização? 2 Por que departamentalizar? 3 Se você fosse encarregado de desenhar a departamentalização da FAN, qual modelo você adotaria e por quê? 4 Quais as vantagens de se realizar a análise da distribuição do trabalho? 5 Assinale com (V) verdadeiro ou (F) falso: ( ) Estrutura organizacional está relacionada à divisão do trabalho e à divisão de responsabilidades / autoridade numa organização ( ) Um analista de O&M não precisa compreender a estrutura de uma organização para desempenhar suas atividades ( ) Departamentalização nada mais é que a criação de departamentos, em vários setores de uma organização. ( ) Estruturação refere-se à criação de unidades organizacionais numa empresa e, é sinônimo de departamentalização ( ) Alguns dos objetivos da departamentalização são: aproveitar a especialização, permitir a melhor coordenação / controle das atividades e promover a integração ambiente - organização ( ) A departamentalização não é um fim em si, mas, um método de organizar as atividades da empresa, de forma a facilitar a consecução dos seus objetivos ( ) Pode-se fazer uso de mais de uma técnica de estruturação em uma mesma organização, em níveis hierárquicos diferentes ( ) A melhor técnica de departamentalização é a funcional, aquela baseada nas principais funções desempenhadas na empresa. ( ) A departamentalização funcional é aquela que melhor se adapta a empresas que competem num ambiente flexível e volátil, como uma empresa de softwares, por exemplo.

60 Organização de Sistemas e Métodos Pág Faça a ligação. Departamentalização por Projeto [1] [ ] A fim de capitalizar sobre o mercado de processamento de informação na década de 1980, a IBM reorganizou sua estrutura de administração. Mudou de uma orientação funcional em que produção, marketing e desenvolvimento de produtos centralizados serviam a todos os produtos, para uma orientação de produto, de tal forma colocando funções em grupos de produtos. Departamentalização por Processo ou equipamento [2] [ ] A American Telephone & Telegraph Company (AT&T) estabeleceu suas divisões principais desta maneira South Central Bell, New England Bell, Pacific Bell, Mountain Bell, e assim por diante. Departamentalização por Estruturas em Rede [3] [ ] As lojas de departamentos, por exemplo, podem ter uma seção para o grupo dos catorze aos vinte anos, uma seção para gestantes ou uma seção de roupas masculinas sociais, sem mencionar os departamentos para bebês e crianças. Em cada caso, o esforço de vendas pode concentrar-se nos atributos e necessidades especificas do cliente. Departamentalização por Produto [4] [ ] Você perceberá uma modificação deste agrupamento organizacional quando comprar um hamburguer em um restaurante de serviço rápido. Note que algumas pessoas estão assando a carne, outras estão fritando as batatas, e outras preparando a bebida. Usualmente há um anotador de pedidos que também recebe o pagamento e compõe o pedido. Departamentalização Territorial [5] [ ] É a desagregação das principais funções da organização em companhias separadas que são interligadas por uma pequena organização central. Os serviços de cada função da organização são conectados eletronicamente. Esse tipo de estrutura impossibilita saber onde a organização está nos termos tradicionais, pois cria uma nova forma de organização através de contratos externos vindos de qualquer parte do mundo, sendo coordenados eletronicamente. Seu organograma é diferenciado em sua forma circular ou estrelado, sendo a unidade central, no centro do organograma, interligado às demais unidades. Departamentalização por Cliente [6] [ ] As pessoas recebem atribuições temporárias e depois são deslocadas para outras atividades. Por exemplo: Em uma empresa manufatureira, um especialista em produção, um engenheiro mecânico e um químico poderiam ser indicados para, sob a chefia de um administrador, completar as tarefas sobre controle de poluição.

61 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 61 Capítulo 13 Layout, Arranjo Físico e Ambiência Layout ou Arranjo físico, pode ser descrito como sendo a disposição dos elementos de uma empresa, proporcionando um ambiente adequado para o melhor desempenho de tarefas, observando se os fluxos racionais de trabalho, visando obter maior economia de tempo e movimentos,conseqüentemente,obter maior produtividade de recursos empregados no processo produtivo. Influências/Impactos do Layout O layout ou arranjo físico é um aspecto dentro de uma empresa ou sistema que pode influenciar e / ou afetar o comportamento das pessoas, através das alterações nos métodos e processos de trabalho. PORQUE ESTUDAR O LAYOUT Demora excessiva no desenvolvimento dos trabalhos; Excessivo acúmulo e concentração de pessoas e formulários; Fluxo de trabalho inadequado; Projeção espacial inadequada dos locais de trabalho, gerando descontentamento e baixa produtividade; e Problemática na locomoção das pessoas em suas atividades profissionais na empresa. Objetivos do Layout Proporcionar um fluxo de comunicação entre as unidades organizacionais de maneira eficiente e eficaz; Proporcionar a melhor utilização da área disponível da empresa; Tornar o fluxo de trabalho eficiente; Proporcionar facilidade de Coordenação Proporcionar redução de fadiga do empregado no desempenho da tarefa, incluindo o isolamento contra ruídos; Proporcionar situação favorável aos clientes e visitantes; Ter flexibilidade ampla, tendo em vista as variações necessárias com o desenvolvimento dos sistemas relacionados; Ter flexibilidade em caso de modificação; Ter um clima favorável para o trabalho e o aumento da produtividade; Redução do manuseio dos materiais; Economia de movimentos entre operários, suas ferramentas e máquinas.

62 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 62 ETAPAS DE REFORMULACAO Levantamento do layout existente ou da situação atual; Estudo de soluções alternativas; Consolidação da solução; e Implantação e avaliação do layout escolhido. FATORES QUE INFLUENCIAM poeira e produtos em suspensão; umidade ou ambientes secos; formato das áreas de trabalho; propriedade do imóvel (alugado ou próprio); leis municipais e estaduais e federais do uso do solo do imóvel; projetos de expansão ou redução; projetos de adaptação ou transformação; salubridade, periculosidade e fatores nocivos à saúde; iluminação; cores; ruídos e sons ambientais; ventilação; entre outros TIPOS DE LAYOUT 1) DE ESCRITÓRIO Trajeto de documentos nºde empregados e equipamentos Volume de informações TIPOS DE LAYOUT 2) DE FÁBRICA Produto Processode Producão Volume de Producão

63 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 63 Exemplo de Layout ( layout Análise e Distribuição do Espaço Físico / ( Ambiência / ( etc Fatores ambientais (cores, iluminação, temperatura, ergonomia, ( layout ) Estudo e disposição física do ambiente ( área Estação de Trabalho (cálculo de ( Ergonomia ) Fatores Ambientais O meio ambiente é o local onde se processa a integração harmônica entre o homem e a natureza, é onde se vive e trabalha. Os fatores ambientais exercem fortes influências na performance do indivíduo, tanto em nível de produtividade quanto de qualidade, pois atual diretamente sobre o estado psíquico dele, alterando, de forma significativa, o seu comportamento. Ergonomia É a ciência que estuda a organização metódica do ambiente de trabalho com o objetivo de harmonizar as relações entre os homens e a máquina, de forma a atender às necessidades físicas e psicológicas humanas.

64 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 64 ( Cores ) Fatores Ambientais As cores podem influir sobre o comportamento dos colaboradores, tanto psicologicamente como biologicamente. Com relação à temperatura: Quentes devem ser utilizadas quando se deseja estimular o interesse, a atenção e a motivação para o trabalho. O amarelo, o verde-escuro, o vermelho e o laranja são consideradas como cores quentes. Frias devem ser utilizadas em locais de clima quente, pois causam uma impressão de diminuição da temperatura. O cinza, o verde-claro e o azul são consideradas cores frias. Com relação à iluminação: As cores estão diretamente ligadas aos problemas de iluminação, em virtude de sua capacidade de reflexão e de absorção. Portanto, de conformidade com o trabalho que se pretende realizar, deve-se fornecer a quantidade de luminosidade requerida, utilizando as cores adequadas para tal. Iluminação Com relação à utilização: Cores que devem ser evitadas no ambiente de trabalho: cinza - desperta o medo e a tristeza, diminui a capacidade iniciativa dos indivíduos e produz a depressão; marrom - induz as pessoas a ficarem pensando em seus problemas pessoais, desviando dos propósitos do trabalho; violeta - leva à depressão, à tristeza e prejudica o inter-relacionamento pessoal; preta - gera o desenvolvimento de aspectos comportamentais negativos, tais como: desobediência aos superiores hierárquicos, ao descumprimento das normas da empresa, etc.

65 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 65 Cores que requerem um cuidado especial quando de sua aplicação: branca - deve ser utilizada em conjunto com outras cores, principalmente nos tetos, em virtude de sua característica de reflexão. Quando utiliza-la, preferir o branco-gelo ou outra tonalidade mais escura, pois o branco puro pode levar à monotonia; vermelha - dá vitalidade, alegria e dinamismo ao ambiente, mas, por outro lado, desperta a impulsividade e a intempestividade comportamental do indivíduo; Cores que requerem um cuidado especial quando de sua aplicação: amarela - também possui os dois lados; de um, incita à iniciativa e à ação, fomenta a energia, destaca locais que se deseja chamar a atenção. Por outro, provoca a aceleração do sistema nervoso, refletindo comportamento do indivíduo, irritando-o facilmente por qualquer motivo. Cores mais recomendadas (sempre na tonalidade clara): verde - lembra a natureza, dá uma sensação de liberdade, faz com que as pessoas acreditem na possibilidade de dias melhores, induz à paciência e ao amor pelo trabalho; azul reflete a paz, a tranqüilidade, fazendo com que as pessoas tenham maior compreensão com os seus pares no ambiente de trabalho, desperta a criatividade e estimula a pesquisa; bege - torna o ambiente agradável, fazendo gerar um clima amistoso entre as pessoas no desenvolvimento de atividades coletivas. Fatores ambientais - Ruído O ruído afeta a concentração e a produtividade Podem ter origem externa ou interna Para a amenização do ruído, Harry Miller destaca: Substituição das campainhas por sinais ópticos ; Telefones com sons não estridentes; Fechadores automáticos nas portas; Emprego de materiais acústicos. Sons ambientes Música ambiente é desaconselhável para os ambientes de trabalho que exijam concentração.

66 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 66 Poluição Sonora Caracteriza-se pelo barulho excessivo e pelos níveis de ruído suportáveis ou não, presentes em nosso dia-a-dia. Ventilação e Temperatura A ventilação no ambiente de trabalho está relacionada à produtividade humana. ( janelas ) Ventilação natural Pode haver inconvenientes como poeira, ruídos externos, chuva, etc. ( condicionado Ventilação artificial (ventiladores, circuladores de ar e ar Necessária quando se utilizam equipamentos que exigem ambientes controlados Tanto pessoas como máquinas são sensíveis aos efeitos da temperatura. Há estudos que associam a temperatura à produtividade. A temperatura aconselhável deve ser: Entre 18º e 20º C para trabalhos muito ativos Entre 20º e 22º C para trabalhos de escritórios Finalidades do Arranjo Físico As principais finalidades do arranjo físico são: Conseguir eficiência no fluxo de documentos ; Facilitar a supervisão por parte das chefias; Melhorar o desempenho dos empregados; Otimizar a utilização dos equipamentos, dos móveis e do espaço físico. Essas finalidades são de vital importância, e a sua concretização é missão do analista de OSM Princípios básicos para Elaboração de um arranjo físico Dispor próximos os setores que realizam tarefas complementares ; Dispor os setores de trabalhos de modo a permitir a supervisão dos empregados; Colocar os setores de atendimento ao público próximos à entrada ou, no caso de edifício, no andar térreo;

67 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 67 Alocar arquivos, máquinas e outros utensílios perto das pessoas ou setores que deles façam uso mais frequente; Atentar para os fatores de ambientação que propiciarão maior conforto aos empregados e, em consequência, maior motivação e rendimento. Ergonomia Postura Fonte: De Olho no Conforto Visual! - Para garantir o conforto visual, mantenha seu monitor entre 45 e 70 cm de distância e regule sua altura no máximo, até sua linha de visão (Veja fig. acima). Isto pode ser feito através de um suporte de monitor, ou pela ulilização de mesas dinâmicas. Sempre que possível procure "descansar" a vista, olhando para objetos (quadros, plantas, aquários, etc...) e paisagens a mais de 6 metros. Punho Neutro é fundamental! - Assim como a altura do monitor, a do teclado também deve poder ser regulável. Ajuste-a até que fique no nível da altura dos seus cotovelos. Durante a digitação é importante que o punho fique neutro (reto) como na figura acima. Mantenha o teclado sempre na posição mais baixa e digite com os braços suspensos ou use um apoio de punho! Pés bem apoiados! - É importante que as pessoas possam trabalhar com os pés no chão. As cadeiras devem portanto, possuir regulagens compatíveis com as da população em questão. Para o Brasil, o ideal seriam cadeiras com regulagem de altura a partir de 36 cm. Quando a cadeira não permite que a pessoa apoie os pés no chão, a solução é adotar um apoio para os pés, que serve para relaxar a musculatura e para melhorar a circulação sanguínea nos membros inferiores. Dê um descanso para as costas! - Com excessão de algumas atividades, as cadeiras devem possuir espaldar (encosto) de tamanho médio. Uma maior superfície de apoio, garante uma melhor distribuição do peso corporal, e um melhor relaxamento da musculatura. É recomendável ainda, que as cadeiras não tenham braços (o apoio deve estar nas mesas, para garantir um apoio correto) e o revestimento deve ser macio e com forração em tecido rugoso.

68 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 68 Cadeira Ortopédica De Balanço E Apoio Joelhos Cadeira e suporte para PC Office Organix ErgoQuest surf_chair_workstation+de+kenneth+lylover.jpg Software de apoio: Sweet-home-3d Disponível em: Exercícios de Fixação 1 O que é Layout e por que seu estudo é importante nas organizações? 2 O que são tipos de layout? Comente as diferenças. 3 O que pode influenciar na elaboração de um layout? Dê exemplos. 4 Qual a finalidade de se estudar e desenvolver layout s ou arranjos físicos? 5 Construir com o apoio da Tecnologia, um Layout para uma instituição financeira (banco) e em seguida elaborar um relatório com os seguintes itens: Identificar o tipo de Layout Qual a importância deste Layout O que é mais importante neste Layout. Porquê. Comentar um item ergonômico incluído no projeto.

69 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 69 Capítulo 14 - Manuais Norma é o conjunto de regras ou procedimentos escritos para avaliação e realização das atividades necessárias ao alcance de objetivos específicos e gerais, propostos pela empresa e por seus executivos. Manual é o conjunto sistemático de normas que indicam as atividades a serem cumpridas pelos indivíduos que mantêm relações de trabalho com a empresa, e a forma pela qual elas deverão ser realizadas. Os manuais envolvem os ambientes interno e externo, desde fornecedores, compradores, prestadores de serviço, empregados, diretores e até a comunidade em geral. Popper (1981) considera que os manuais da organização têm os seguintes objetivos: explicar os objetivos e diretrizes básicas da empresa, sua penetração no mercado e na sociedade em geral; relatar resumidamente a história da empresa, desde sua fundação até a atualidade; demonstrar, de forma coordenada e organizada, a estrutura organizacional da empresa necessária peã conseguir os objetivos e diretrizes traçadas; definir a função, a posição hierárquica, as responsabilidades, as relações e a autoridade dos cargos decorrentes desta estrutura; e atender às exigências das normas internacionais, mas especificamente, da série ISO 9000 e ISO De acordo com Simcsik (2001) uma das tarefas do profissional de OSM é analisar o manual de normas existentes ou preparar um. A primeira coisa que deve fazer é avaliar: Empresa analisar a situação, sua cultura e a necessidade dos manuais. Pessoal como está a situação do RH ( rotatividade de pessoal, treinamento e envolvimento) Complexidade do trabalho quanto menos detalhadas as tarefas, mais condições dúvidas e questionamentos. Os manuais substituem as explicações individuais, desde que sejam completos e possam ser consultados por todos os empregados. Os empregados devem estar a par de que um manual é um conjunto de normas, que contém a metodologia de trabalho, isto é, procedimentos, instruções, políticas, objetivos, técnicas, atividades, orientações, informações, seqüências de operações e semelhantes, para que sejam seguidos, não se deve, portanto, confundir o manual de normas com outros meios de comunicação da empresa.

70 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 70 Vantagens Contém a cultura histórica da empresa Obrigam à critica, à revisão e à reavaliação constantes dos processos de trabalho. Indicam os limites de autoridade e responsabilidade dos empregados, o que pode levar a uma predisposição para assumir certas iniciativas. Evitam improvisação ou mal entendidos, pois são considerados as versões oficiais da empresa. Constituem fonte de informações constante auxiliando na fixação de padrões, parâmetros, critérios e sistemas de avaliação de desempenho, facilitando o processo da efetividade administrativa. Desvantagens Castram a criatividade e a inovação Diminuem o julgamento pessoal São poucos flexíveis, pelo desconhecimento dos usuários. Quando mal redigidos ou muito sintéticos ou prolixos em demasia correm o risco de obsolescência por falta de dados ou por pequenas mudanças na metodologia de trabalho ou, ainda, por excesso de informações. Padronizam rotinas que podem levar à alienação dos usuários. Teste para a aplicabilidade de manuais... Os usuários estão preparados para usar racional e adequadamente os manuais... As instruções dos manuais são reais, autênticas, necessárias e fundamentais. A empresa e os empregados têm necessidade dos manuais e suas normas. A estrutura da norma que cria os manuais e as demais normas é adequada... Os manuais permitirão flexibilidade pelo processo contínuo de atualização... Os manuais serão distribuídos a todas as áreas que dele necessitem e a consulta será livre a todo e qualquer funcionário... Cada empresa estabelece uma classificação para os seus manuais. Exemplo: Manuais Administrativos Manuais de Produção Manuais de Marketing Manuais de Recursos Humanos Manuais Financeiros Obs. Algumas empresas substituem as palavras. Chamam de manuais de instruções ou guias e normas de procedimentos, instruções, leis, enquanto outras adicionam dois nomes identificadores, como: Manual de procedimento, norma de conhecimento. Segundo Simcsik (2001), os profissionais de OSM devem utilizar a terminologia própria, de acordo com a cultura da empresa. A simplicidade torna a norma e o manual de mais fácil aceitação e aplicação.

71 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 71 Estrutura básica de um manual qualquer. Elementos: Apresentação : porquê da elaboração Objetivos : o que se quer com o regulamento ou a norma manual. Definições: das finalidades e objetivos Organogramas colocar em anexo Relações dos cargos e funções envolvidos. Considerações gerais ( como e quando aplicar) Níveis de distribuição e amplitude de aplicação Modelos Vistos de aprovação Anexos Exemplo: Manual de Integração de Pessoas Elementos básicos História da empresa Hierarquia organograma geral Direitos dos empregados ( transcrição de leis trabalhistas, como, por exemplo, segurança, férias, l3o. Salário, faltas, atrasos, benefícios, etc). Benefícios Restaurante e refeitório Transporte Política Salarial e gratificações Tolerância a atrasos Empréstimos e Cooperativas Compensação de horários Uso de Equipamentos de Proteção Individual Compra de produtos para a empresa Plano de carreira Treinamento e desenvolvimento de pessoal. Procedimentos/Dicas de Elaboração de Normas Verificação da necessidade Sensibilização do corpo diretivo Envolvimento de todos os cargos chaves Parceria entre o profissional de OSM e o titular da área a ter uma norma elaborada. Elaboração de minuta Entrevistas Reuniões de orientação e confirmação de procedimentos. Aprovação e redação definitiva da norma. Distribuição e publicação.

72 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 72 Segundo Araújo (2002), A elaboração do manual deve incluir: Uma abertura do texto, geralmente com uma apresentação; Sumário de assuntos (que alguns chamam erroneamente de índice) com folhas soltas, na eventualidade de não estar disponível on-line, para facilitar a substituição de folhas com as alterações de conteúdo; codificação numérica, gráficos explicativos se necessário. Forma de impressão do texto. Desenho do gabarito (formulário) Qualidade e cor do papel Perfuração da folha ( quando for o caso) Para a capa do manual deve ser considerado ( quando for o caso) : tamanho, gravação e ferragens. O uso de divisórias para separar os vários segmentos é interessante. Não será necessário se os segmentos forem apresentados em cores diferentes. Os responsáveis por sua elaboração deve deixar claro que o conteúdo de cada manual não tem de ser obedecido como se fosse uma rígida determinação da administração superior, mas ser visto como um documento que subsidia os trabalhos de cada pessoa na empresa. A linguagem escrita tem de estar ao alcance de quem lê e usa o manual. Não é difícil encontrar manuais vazados em termos de difícil compreensão por seus usuários. Tipos de Manuais Manual de Organização ou Manual de Funções: Enfatiza e caracteriza aspectos formais das relações entre as diferentes unidades de trabalho, bem como estabelece e define os deveres e as responsabilidade relacionados a cada unidade de trabalho. Manual de Normas e Procedimentos: Descreve as atividades que compõe um determinado processo organizacional, bem como detalha como elas devem ser realizadas. Manual de Políticas e Diretrizes: Contem a descrição detalhada e completa de políticas que devem ser seguidas pelos funcionários de uma organização, principalmente, no processo decisório. Manual de Instruções Especializadas: Agrupa normas e instruções de aplicação específica a determinado tipo de atividade ou tarefa, como, por exemplo Manual da Secretária. Manual do Empregado: Visa apoiar o novo funcionário, visto que propicia um rápido entendimento da organização, explicita direitos e deveres, bem como apóia os treinamentos oferecidos pela organização. Manual de Finalidade Múltipla: Manual único, que reúne variados aspectos da organização, bem como pode ser servir de material de apoio para treinamentos e avaliação do plano organizacional.

73 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 73 Tipos de Redação De Livro de Cozinha É ideal para manuais de instruções ou para todos aqueles de cuja leitura se espera ação imediata. Caracteriza-se pela utilização da abordagem ativa, modo imperativo, que guia a forma pela qual a tarefa deve ser executada. Esse estilo reduz, ao mínimo, a possibilidade de julgamento da pessoa à qual está dirigido. Ex.: Controle, diariamente, a ficha de estoque; Quando o estoque chegar ao nível de pedido, prepare uma solicitação de compra em duas vias; e envie a primeira via ao Departamento de Compras e arquive a segunda via no arquivo X do Departamento Y. Narrativa Convencional É o estilo ideal para transmitir informações a serem levadas em conta durante as atividades do leitor, porém não incita a ação apenas por meio de sua leitura. Tem caráter enunciativo. É o mais adequado para manuais de políticas ou de organização. Ex.: Manual de Políticas: É política da empresa vender pelos preços mais baixos do mercado. Manual de Organização: Cada chefe executivo possui autoridade delegada suficiente e a total responsabilidade pela gestão que se realiza na área sob sua coordenação. Estilo Teatral É uma adaptação do estilo de redação das obras de teatro, com a diferença de que os diálogos são substituídos pelas diversas tarefas a realizar e os atores, por funcionários, quando se está descrevendo um procedimento interno de uma unidade de trabalho, ou de um processo organizacional. Ex.: Sessão de Almoxarifado Departamento de Compras 1.Controla a existência física de mercadorias por meio da ficha de estoque. Quando esta se aproxima do nível mínimo, prepara uma solicitação de compra em duas vias. 2. Envia a primeira via para compras e arquiva a segunda via. 3. Analisa a solicitação e a aprova ou recusa. 4.Se recusá-la, arquiva a solicitação e comunica à seção de almoxarifado a recusa. 5.Se aprová-la, consulta o registro de fornecedores para determinar quais estão em condições de fazer o suprimento.

74 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 74 Títulos e Cabeçalhos Possibilita rápida localização do tema procurado no manual. Nesse sentido, cada tema importante contido no manual fica sob um título que o separa, claramente, do restante. Ex.: Estrutura Localização estrutural: depende, hierarquicamente, da gerência de produção e, funcionalmente, da gerência financeira e de controle interno. Objetivos: prover, de forma eficaz e eficiente, os materiais solicitados pelo departamento de fabricação, bem como manter níveis ótimos de materiais em estoque, reduzindo ao máximo as perdas por danificação ou extravio. Funções: 1. Recebimento dos materiais. 2. Controle da qualidade e das quantidades dos materiais. 3. Conservação dos estoques em perfeito estado. 4. Atendimento das requisições de materiais provenientes do departamento de produção. 5. Controle de estoque mediante sistema de inventário permanente. 6. Realizações de contagens físicas periódicas. Matriz Utilizado em manuais de procedimentos para orientar atividades cuja realização é conseqüência de múltiplas variáveis. Possibilita a rápida identificação das variáveis às quais está sujeita a ação. Ex.: Fonte: Oliveira 2004 p.409

75 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 75 Fluxogramas Representação gráfica dos diversos procedimentos administrativos é uma ferramenta imprescindível, que permite visão completa do fluxo do trabalho, dentro e entre as diversas unidades de trabalho da organização. Gráficos deste tipo são geralmente encontrados em manuais de procedimentos. Ex.: Fonte: Oliveira 2004 p.265

76 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 76 REFERÊNCIAS OLIVEIRA, D. de P. R. Sistemas, organização e métodos. 15. ed. São Paulo: Atlas, p Exercícios de Fixação 1 Qual a diferença entre norma e manual? 2 Você considera importante a criação de manuais em uma empresa? Justifique. 3 Qual manual você acha que poderia ser criado na sua empresa? Justifique. 4 Procurar um manual já elaborado e realizar as seguintes atividades: Definir se o manual é de instrução, normas e procedimentos, processo, serviço, treinamento, atendimento, padronização, ou outro tipo. Encontrar três pontos fracos/desvantagens deste manual; Sugerir as mudanças para corrigi-lo.

77 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 77 Capítulo 15 - Formulários Documento que possui campos delineados para coleta e registro de dados e informações necessários a sistemas administrativos. (OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, 2002) Documento que transporta dados e informações de uma pessoa, ou unidade, para outra. É a materialização do dado. (ARAUJO, Luis César G. Organização, Sistemas e Métodos. São Paulo: Atlas, 2001) Nota: A ineficiência da burocracia pode estar localizada na má elaboração dos formulários ou na má utilização dos formulários Importância dos formulários Exigências legais e governamentais Importância dos dados e informações Armazenamento do histórico da organização Recuperação eficiente e eficaz de dados e informações Padronizar nas comunicações Facilitar as funções de administração Planejamento Organização Coordenação Controle Objetivos dos formulários Proporcionar valor legal a determinadas operações Uniformizar os procedimentos administrativos Facilitar o controle dos processos Estabelecer que dados devem ser utilizados em um processo Evitar repetição de dados Facilitar o tratamento de dados e informações Facilitar o fluxo de informações Facilitar a compreensão dos dados e informações Um bom formulário Uso agradável Espaço suficiente nos campos Seqüência racional e fácil para preenchimento Destaque para os títulos e itens principais Preenchimento prático Visibilidade Legibilidade Reduzir a fadiga visual Sistema eficiente de arquivamento e recuperação

78 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 78 Reduzir erros na utilização Incluir apenas os títulos e subtítulos indispensáveis Agrupar títulos e subtítulos do geral para o particular Realçar as diversas partes do formulário Evitar disposição diferente da existente na origem das informações Permitir economia (papel e impressão) Simplificar (uniformizar) os modelos existentes Reduzir a quantidade de vias (cópias) Selecionar o tipo e tamanho mais adequados de papel Selecionar o meio de impressão mais adequado Tipos de formulários Planos normalmente são apresentados em folhas soltas e/ou em blocos (Requisição de Material). Jatos são apresentados em jogos individuais presos e devidamente carbonados (passagem aérea). Contínuos são confeccionados em papel, obedecem a padrões internacionais direcionados para utilização em equipamentos de impressão computadorizados. Virtuais são formulários disponibilizados nos sites das empresas os quais visam facilitar / agilizar o fluxo de informações. Fichas são confeccionados em papel de maior gramatura, obedecem aos padrões anteriores e são destinados ao registro de dados sintéticos. Elaboração de formulários Levantamento e análise das necessidades Inventário dos formulários existentes Levantar o fluxo de trabalho e a presença das informações Estudar a viabilidade de aproveitar os formulários existentes Elaboração de novos formulários Identificar as informações importantes Desenhar o layout do formulário Tamanho e formato do papel Vantagens do formato padronizado Padrão ISO Padrão brasileiro Norma PB-4 (ABNT 1945) Análise de Formulários Para processar a análise deve-se fazer as seguintes perguntas: Qual é o seu objetivo? Por que de cada campo? Todas as vias são necessárias? Existem formulários semelhantes ou com dados de mesma natureza? Os campos estão dispostos dentro de uma ordem lógica e racional? Possui muitas informações? Existe um detalhamento excessivo? As respostas as estas perguntas darão condições de:

79 Organização de Sistemas e Métodos Pág. 79 ELIMINÁ-LOS, se supérfluos ou obsoletos; COMBINÁ-LOS, se semelhantes ou possuírem objetivos comuns; REORGANIZÁ-LOS, se incompletos ou malfeitos; SIMPLIFICÁ-LOS, se complicados ou excessivamente detalhados. Alguns formatos de papel (ISO) Formatos de papel brasileiros