O DESENVOLVIMENTO DE VANTAGEM COMPETITIVA NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DE APOIO LOGÍSTICO OFFSHORE: O CASO DA COMPANHIA PORTUÁRIA VILA VELHA - CPVV

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1 0 UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO CENTRO DE CIÊNCIAS JURÍDICAS E ECONÔMICAS PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM COMÉRCIO EXTERIOR ANDRÉ GASPARINI O DESENVOLVIMENTO DE VANTAGEM COMPETITIVA NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DE APOIO LOGÍSTICO OFFSHORE: O CASO DA COMPANHIA PORTUÁRIA VILA VELHA - CPVV VITÓRIA 2005

2 1 ANDRÉ GASPARINI O DESENVOLVIMENTO DE VANTAGEM COMPETITIVA NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DE APOIO LOGÍSTICO OFFSHORE: O CASO DA COMPANHIA PORTUÁRIA VILA VELHA - CPVV Monografia apresentada ao Programa de Pós- Graduação em Comércio Exterior do Centro de Ciências Jurídicas e Econômicas da Universidade Federal do Espírito Santo, como requisito parcial para obtenção do Título de Especialista em Comércio Exterior. Orientador: Profª. Drª. Ângela Maria Morandi. VITÓRIA 2005

3 2 AGRADECIMENTOS Agradeço a minha família pelo carinho e compreensão; a Professora Ângela Maria Morandi, pelo incentivo e por sua orientação dedicada; a Téthys Cysne Gobbi, Secretária do Departamento de Economia da UFES, pelo apoio e dedicação. Agradeço a Companhia Portuária Vila Velha (CPVV) que me abriu suas portas e permitiu a execução desse trabalho; a Fernanda, pela paciência e colaboração; a Edson Meneghel, por todo auxilio prestado; e ainda a todos os entrevistados, que me cederam seu tempo e muito contribuíram com suas informações.

4 3 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO E RESUMO Introdução e Formulação de Situação Problema Objetivos Delimitação Justificativa REFERENCIAL TEÓRICO Estratégia Estratégia Competitiva Vantagem Competitiva Desenvolvendo Estratégia Competitiva Análise Estrutural de indústrias Estratégias Competitivas Genéricas Outras Considerações Sobre Estratégias Competitivas As Capacidades Dinâmicas ASPECTOS METODOLÓGICOS Metodologia Caracterização do Estudo Coleta dos Dados Instrumentos da Pesquisa Tratamento dos Dados Limitações do Método ANÁLISE DO CASO Contextualização Apresentação da Empresa Histórico Caracterização da Empresa Infra-Estrutura e Serviços Qualidade, Meio Ambiente, Saúde e Segurança O Desenvolvimento da Vantagem Competitiva Análise da Indústria e Concorrência Como a CPVV Desenvolve Vantagem Competitiva Novos Desafios CONCLUSÃO REFERÊNCIAS... 48

5 4 1 INTRODUÇÃO E RESUMO Neste capitulo é feita a introdução do trabalho e um resumo onde são apresentadas a situação a ser analisada, os objetivos do estudo, suas delimitações e justificativas. 1.1 Introdução e Formulação da Situação Problema O estado do Espírito Santo vem apresentando, nos últimos anos, um expressivo desenvolvimento econômico, reafirmando sua vocação para o comercio exterior e logística, e integrando os vários setores de sua economia. Além de crescer em setores tradicionais como café, mármore e granito, moveleiro, confecções e metal-mecânico, há um grande fortalecimento da fruticultura e piscicultura, e a explosão da indústria de petróleo e gás natural. Na visão do Secretário de Desenvolvimento Econômico e Turismo do Espírito Santo, Júlio César Bueno, as descobertas de jazidas de petróleo e gás natural, começam a desencadear um processo de mudança profunda na história do desenvolvimento econômico do estado. O Espírito Santo torna-se a segunda maior província petrolífera do país. Segundo perspectivas da Agência de Desenvolvimento em Rede do Espírito Santo (ADERES), o estado poderá chegar em 2007 a uma produção diária de 500 mil barris de petróleo e 30 milhões de metros cúbicos de gás. A exemplo do ocorrido no estado do Rio de Janeiro, nas cidades de Macaé e Campos dos Goytacazes, pode-se ver um intenso movimento econômico em torno deste setor com a integração de indústria de bens e serviços, construção e reparo de plataformas e outros aparatos da indústria petrolífera. Com a consolidação destas atividades, a intensificação deste movimento econômico será cada vez maior. Este novo cenário refletirá em um maior crescimento e desenvolvimento da economia capixaba, visto que a indústria do petróleo impulsionará também outros setores econômicos, tais como: construção civil, turismo de negócios, prestação de serviços, capacitação e qualificação de mão de obra, entre outros. Certamente, o aumento das atividades petrolíferas no estado refletirá no aumento da demanda por prestadoras de serviços ligados a este setor. Dentre estes, destacamse os serviços logísticos associados à atividade portuária; as bases especializadas em apoio logístico offshore. Segundo a definição da Revista Brasil Energia, uma base de logística offshore presta todo o tipo de apoio às operações nas plataformas marítimas, como

6 5 suprimento de fluidos de perfuração, cimento, tubos, combustível, água e mantimentos para as tripulações. No Espírito Santo, a Companhia Portuária Vila Velha (CPVV), que iniciou suas operações em 2000, é uma empresa que se destaca nesse setor por se configurar como a pioneira e maior empresa do ramo no mercado capixaba. Neste contexto de expansão, especialização e competitividade em que se inserem as atividades relacionadas à indústria petrolífera, estratégias bem formuladas e definidas destacam-se como fatores fundamentais para o sucesso das organizações. Como destacam Kotler e Armstrong (1999), a globalização tem mostrado que, para alcançar a competitividade, as empresas necessitam de estratégias bem definidas e técnicas de gestão bastante dinâmicas. Bueno (2004) ressalta ainda que qualidade e competitividade são peças fundamentais para a sobrevivência da empresa no mercado atual, em que é cada vez maior a exigência por serviços sofisticados e personalizados. Por ser esta a representação do contexto em que as prestadoras de serviço à atividade petrolífera deverão estar inseridas, é importante que estas se preparem cada vez melhor para o atendimento eficiente da crescente demanda. Surge então, o interesse e a importância em estudar e analisar quais as estratégias utilizadas no desenvolvimento de vantagem competitiva no mercado de prestação de serviços de apoio logístico offshore. Portanto, a principal questão a ser esclarecida nesse trabalho é: Como as empresas podem desenvolver vantagem competitiva para o mercado de apoio logístico offshore à exploração de petróleo? 1.2 Objetivos O objetivo principal desse trabalho é investigar e analisar como as empresas especializadas em apoio logístico offshore desenvolvem suas estratégias para alcançar vantagem competitiva frente ao mercado petrolífero, altamente especializado e em expansão. Para alcançar esse objetivo, a pesquisa será concentrada na Companhia Portuária Vila Velha (CPVV) que se configura como a primeira e maior empresa do ramo no mercado capixaba. Os objetivos intermediários são:

7 6 - investigar as estratégias utilizadas pela empresa para o alcance de vantagem competitiva; - analisar as competências da empresa no setor de logística offshore; - analisar a configuração da concorrência desse setor no mercado capixaba. 1.3 Delimitação Esse trabalho limita-se a investigar e analisar as estratégias e competências de uma empresa, especializada em apoio logístico offshore, para o desenvolvimento de vantagem competitiva frente a crescente demanda por esses serviços, provocada pelo aumento na prospecção e produção de petróleo no estado do Espírito Santo. O campo será efetivado na Companhia Portuária Vila Velha CPVV. 1.4 Justificativa do Estudo Trata-se de um importante estudo frente à configuração de um novo ciclo de desenvolvimento da economia capixaba gerado pela intensificação da exploração e produção de petróleo. O aumento das atividades petrolíferas no Espírito Santo representa a abertura de novas e poderosas oportunidades para impulsionar o desenvolvimento econômico do estado (MARTINS, 2002). Segundo Bueno (2004), o estado torna-se a segunda maior província petrolífera do país, o que atrai empresas especializadas na exploração e produção de petróleo, além de inúmeras prestadoras de serviços ligados ao setor. O aumento da perfuração e produção de petróleo leva as petroleiras a contratarem, cada vez mais, novas bases de apoio às operações de logística offshore. Essas empresas atentas a esse próspero mercado, estão investindo em novas plantas, em especialização e em parcerias. Por se tratar de uma atividade altamente especializada e em expansão no Espírito Santo, é preciso que as prestadoras desse serviço estejam bem preparadas para o atendimento dessa demanda e para a crescente concorrência no setor. A complexidade, especialização e competitividade desse mercado torna relevante o entendimento da capacidade de empresas especializadas em serviços de apoio logístico offshore de utilizar seus recursos e competências para o desenvolvimento de estratégias que levem à vantagem competitiva.

8 7 2 REFERENCIAL TEÓRICO Esse capítulo apresenta alguns conceitos e modelos considerados importantes para a análise e entendimento de como as empresas podem desenvolver suas estratégias para o alcance e sustentação de vantagem competitiva o que reflete em uma posição favorável no mercado. 2.1 Estratégia De acordo com Bethlem (apud NEVES, 1999), a palavra estratégia é de origem grega e está diretamente relacionada com o papel dos comandantes militares na guerra, que planejavam e conduziam forças para derrotar o inimigo. Depois de muita aplicação e desenvolvimento, o conceito de estratégia e as técnicas de administração estratégica ultrapassaram os limites do campo militar e passaram a conduzir a vida das organizações visto que, desde os seus primórdios, a administração preocupa-se em unir recursos materiais e humanos para o alcance de metas previamente determinadas (MAXIMIANO, 2000). Segundo Sawyer (apud NEVES, 1999, p.21), nos negócios, estratégia é a arte ou ciência de usar recursos disponíveis e recém-criados com a máxima eficácia para se moverem em direção aos objetivos do negócio. Para ele, as estratégias empresariais devem ser elaboradas e executadas cuidadosamente, de modo a proporcionar o alcance dos resultados esperados. Para Ansoff (apud SILVA, 2001), a estratégia é vista como um conjunto de normas de decisão que orientam o comportamento de uma empresa no alcance seus objetivos. Na visão de Chandler (apud SILVA, 2001), estratégia é definida como a determinação de metas e objetivos de longo prazo para a empresa e a adoção de métodos de ação e alocação dos recursos necessários para alcançá-las. Segundo Oliveira (1988), as estratégias são meios de relacionar a organização ao seu ambiente, que se apresenta em constante mutação, de modo a alcançar a maximização de seus resultados. Para Matos (1993), a estratégia de uma empresa se identifica com a própria razão da existência da mesma; são os valores que representam a filosofia da empresa, definem seus objetivos, transformam os mesmos em diretrizes. Maximiano (2000) destaca que a estratégia de uma empresa surge da necessidade de realizar objetivos frente aos concorrentes. Portanto, esta seria um conjunto de

9 8 orientações a serem seguidas visando à melhoria da situação da empresa frente a seus competidores. Analisando as definições apresentadas, pode-se considerar que a estratégia é vista como um guia que procura orientar o comportamento das empresas a fim de que estas alcancem seus objetivos; é um conjunto de orientações que direcionam e posicionam a empresa em seu ambiente, organizam seus recursos a fim de alcançar resultados pré-determinados. 2.2 Estratégia Competitiva Estratégia competitiva é o conjunto de ações de uma empresa para criar uma posição sustentável no mercado, enfrentar as forças competitivas e obter retorno sobre o capital investido (PORTER, 1991). Porter (1989, p.1) define estratégia competitiva como a busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria visando estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência na indústria. Segundo Porter (1991), quanto ao desenvolvimento da estratégia, estas podem ser divididas em dois tipos: as que foram desenvolvidas explicitamente, por meio de um processo de planejamento; e as que evoluíram implicitamente, através das atividades dos departamentos funcionais da empresa. O autor defende a formulação explícita de estratégias competitivas, ressaltando que as mesmas devem ser pensadas, elaboradas e planejadas. Segundo ele, esse processo resulta em benefícios significativos para toda a empresa visto que integra as políticas departamentais na formação de um conjunto comum de metas, as quais todos farão esforços para atingir. Para Porter (1991), desenvolver uma estratégia competitiva é determinar a maneira como uma organização irá competir, suas metas e políticas para realizá-las. Para desenvolver uma estratégia competitiva é preciso relacionar a organização com a sua indústria, a fim de que se possa compreender a concorrência e identificar as características estruturais que possibilitam a formulação de estratégias para a obtenção da vantagem competitiva. Segundo Porter (1989), a escolha de uma estratégia competitiva baseia-se em dois aspectos importantes: na atratividade da indústria em termos de rentabilidade; e na posição competitiva da empresa na indústria. Esses dois aspectos são dinâmicos e

10 9 mutáveis, visto que a escolha de uma estratégia competitiva pode tornar uma indústria mais ou menos atrativa, como também pode alterar a posição de uma empresa dentro da indústria. Portanto, a estratégia competitiva deve responder ao meio ambiente da empresa bem como tentar moldar esse meio ambiente a seu favor. Na visão de Porter (1991), uma indústria pode ser definida como um grupo de empresas cujos produtos ou serviços substituem uns aos outros com facilidade. Por isso, é importante que cada organização que compete em uma indústria possua uma estratégia competitiva bem definida e planejada. 2.3 Vantagem Competitiva A vantagem competitiva ocorre quando uma empresa apresenta níveis de desempenho econômico superiores à média de seu setor (VASCONCELOS; CYRINO, 2000). Para Thompson (2000), as empresas formam vantagem competitiva, quando suas estratégias apresentam o objetivo principal de proporcionar aos clientes aquilo que eles percebem como valor superior. Porter (1989) afirma que a vantagem competitiva ocorre quando uma empresa consegue criar uma competência ou valor superior, que a distingue das demais, para seus compradores. Para o autor, uma empresa conseguirá vantagem competitiva sobre os concorrentes caso opte por um dos dois tipos básicos de estratégia: menor custo ou diferenciação. A estratégia de menor custo faz com que a empresa adote políticas de baixo custo, permitindo que a mesma ofereça produtos a preços inferiores aos da concorrência; a de diferenciação consiste em fazer que os consumidores percebam, nos produtos, benefícios únicos que justifiquem o preço elevado (PORTER, 1989). Alterações nas condições do ambiente da empresa também mudam os recursos e as fontes da vantagem competitiva. A análise profunda dos mercados e o bom gerenciamento dos recursos podem garantir às empresas a possibilidade de manutenção da vantagem competitiva (VASCONCELOS; CYRINO, 2000). Diante da alta competitividade nos mercados, Keegan e Green (2000) ressaltam que a capacidade de uma organização de melhorar suas habilidades e aprender novas apresenta-se como a vantagem competitiva mais defensível de todas.

11 10 Day e Reibstein (1999) acrescentam que, é papel dos gerentes o desenvolvimento de recursos e capacidades necessárias para o alcance e manutenção da vantagem competitiva em uma empresa. O estudo da vantagem competitiva é importante, pois possibilita a comparação da empresa com seus concorrentes e o entendimento das razões pelas quais os consumidores preferem um produto ou serviço a outro. Também pode ser citado como benefício desse estudo a decisão sobre as vantagens que a empresa pode ou pretende oferecer a seus consumidores (MAXIMIANO, 2000). 2.4 Desenvolvendo Estratégia Competitiva O fracasso das estratégias de muitas empresas resulta da incapacidade de elaborar uma estratégia competitiva geral, que englobe as etapas necessárias para se obter a vantagem competitiva (PORTER, 1989). Para Day e Reibstein (1999) a estratégia competitiva busca uma vantagem sobre os concorrentes e, ao mesmo tempo, a proteção das vantagens competitivas atuais. Os autores ressaltam ainda que poucas são as vantagens que podem ser sustentadas indefinidamente por isso, deve-se pensar em estratégia de forma constante. A análise da estrutura industrial é vista como ponto fundamental no desenvolvimento de estratégias. Esta análise apresenta-se como uma metodologia para a compreensão das forças fundamentais da concorrência em uma indústria, o que vai proporcionar a identificação, em um nível amplo, de estratégias competitivas genéricas de longo prazo (PORTER, 1989). As estratégias competitivas devem analisar não apenas as necessidades do consumidor-alvo, mas também as estratégias dos concorrentes. Portanto, para o desenvolvimento de estratégias que levem ao alcance da vantagem competitiva, o primeiro passo está no processo de análise e avaliação da indústria e da concorrência (KOTLER; ARMSTRONG, 1999) Análise Estrutural de Indústrias A análise da estrutura industrial é a base fundamental do modelo proposto por Porter (1991) para mensurar as forças de mercado visto que, para o autor, essa estrutura exerce forte influência nas regras de competição do mercado. Para Porter (1991) o objetivo essencial de uma estratégia competitiva é relacionar a empresa ao seu ambiente. Segundo ele, as forças externas à indústria afetam todas

12 11 as empresas e, por isso, o ponto primordial está nas diferentes habilidades em lidar com essas forças. De acordo com essa visão, a estratégia competitiva de uma empresa dentro de uma indústria deve procurar encontrar uma posição favorável para a companhia, na qual ela possa melhor se defender contra as forças competitivas ou influenciá-las em seu favor. Segundo Porter (1989), existem cinco forças que influenciam a concorrência em uma indústria: ameaça de novos concorrentes; ameaça de produtos e serviços substitutos; poder de negociação dos compradores; poder de negociação dos fornecedores; e rivalidade competitiva entre os atuais concorrentes (Figura 1). Entrantes Potenciais Ameaça de novos entrantes Poder de negociação dos fornecedores Concorrentes na Indústria Poder de negociação dos compradores Fornecedores Ameaça de serviços ou produtos substitutos Rivalidade Entre Empresas Existentes Compradores Substitutos Figura 1 - As cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade da indústria Fonte: PORTER, 1989, p. 4.

13 12 A intensidade dessas forças varia com o tipo de indústria e com o desenvolvimento das mesmas, visto que cada indústria tem sua própria estrutura única. A influência conjunta destas forças determina a rentabilidade da indústria, tendo em vista que os preços, custos e investimentos são influenciados em diferentes graus de intensidade por cada uma destas forças competitivas (PORTER, 1989). Os preços praticados pelas empresas sofrem influência do poder de negociação dos compradores na medida em que estes exigem serviços de elevado valor relativo que implicam em custos e investimentos e acabam por alterar os preços dos produtos. O poder de negociação dos fornecedores determina os custos dos insumos, aumentando os preços (PORTER, 1989). Preços e custos de competição também são influenciados pela intensidade da rivalidade entre os concorrentes, principalmente em áreas como desenvolvimento de produtos, publicidade e força de vendas. A ameaça os novos entrantes limita os preços e aumenta o volume de investimentos a fim de deter a entrada de novos participantes na indústria. Os produtos substitutos têm o poder de limitar os preços praticados na indústria (PORTER, 1989). Segundo Porter (1989), as empresas podem influenciar as cinco forças competitivas através de suas estratégias. Por isso, a análise dessas forças vai proporcionar à organização a busca de uma melhor posição frente às mesmas dentro da indústria. Com essa análise, são identificados os pontos fortes e fracos de cada situação de mercado e a influência dessas forças na definição das estratégias competitivas. A metodologia das cinco forças proposta por Porter vai permitir que a empresa avalie a indústria na qual está inserida, a concorrência e assim identifique as estratégias que possam levá-la a uma maior rentabilidade. Por isso, torna-se importante analisar as principais características de cada uma das forças definidas por Porter. Ameaça de novos concorrentes Novos entrantes são vistos como uma ameaça aos integrantes de uma indústria, pois trazem consigo uma nova capacidade de produção, novas tecnologias e o desejo de conquistar participação e posição no mercado (PORTER, 1991). O ingresso de novas empresas implica em redução da fatia de mercado das empresas já existentes, pode provocar a redução de preços, o aumento nos custos, a redução da margem de lucro, gerando uma menor rentabilidade para toda a indústria (PORTER, 1991).

14 13 Segundo Keegan e Green (2000), a ameaça provocada pela entrada de um novo participante na indústria depende das barreiras de entrada existentes e da reação esperada dos concorrentes já existentes. Para Porter (1989) as principais barreiras à entrada de novos concorrentes, são: economia de escala, diferenciação, necessidade de capital, custos de mudança, acesso aos canais de distribuição, políticas governamentais, desvantagens de custo independente da economia de escala, e a retaliação esperada. Economia de escala está relacionada com a queda nos custos unitários do produto ocasionada pelo aumento no volume de produção. Essa situação leva as empresas a ingressarem com produção em larga escala ou a se submeterem a uma desvantagem de custo (PORTER, 1991). A diferenciação do produto, é a medida de até que ponto um produto é visto como único (KEEGAN; GREEN, 2000, p.293). Os clientes desenvolvem um sentimento de lealdade à marca da empresa, seja através da diferenciação dos produtos, do serviço ao consumidor, do investimento em publicidade e propaganda, ou simplesmente pelas mesmas terem entrado primeiro no mercado. Uma barreira de entrada é estabelecida pela diferenciação, já que os novos entrantes serão forçados a investir em recursos para romper os vínculos estabelecidos entre os clientes e as empresas pré-existentes (PORTER, 1991). Segundo Porter (1991), a necessidade de grande investimento financeiro para competir torna-se uma barreira, principalmente quando o capital será empregado em atividades arriscadas como pesquisa e desenvolvimento, e publicidade inicial. Os custos de mudança são os custos que os compradores terão com a mudança de fornecedores e produtos. Se esses custos são elevados, os entrantes precisam oferecer um aperfeiçoamento substancial e melhor custo ou desempenho para que o comprador se decida a mudar (KEEGAN; GREEN, 2000). O acesso aos canais de distribuição torna-se outra barreira à entrada de novos concorrentes visto que esses canais podem estar repletos ou não disponíveis. A nova empresa terá dificuldades para entrar na indústria, pois as mesmas terão que criar e estabelecer novos canais de distribuição o que reduz os lucros (PORTER, 1991). O governo pode limitar ou impedir a entrada de novos concorrentes numa indústria através de políticas de controle ambiental, limite ao acesso de matéria-prima, licenças de funcionamento, dentre outras (KEEGAN; GREEN, 2000).

15 14 Outra barreira citada por Porter (1991) é a vantagem de custos independente da economia de escala. Isso ocorre porque as empresas previamente estabelecidas na indústria podem ter vantagens de custo impossíveis de serem alcançadas pelos entrantes qualquer que sejam seu tamanho e economia de escala, como por exemplo: tecnologia patenteada do produto, acesso favorável às matérias-primas, localizações privilegiadas, subsídios governamentais, e experiência. Finalmente, uma grande barreira à entrada de novos concorrentes na indústria pode ser imposta pela retaliação esperada. Quando os novos entrantes em potencial têm expectativas de vigorosas retaliações por parte das empresas já estabelecidas, a entrada pode ser desestimulada; a ameaça de que sua entrada na indústria será uma experiência desagradável torna-se um grande fator de impedimento (KEEGAN; GREEN, 2000). Segundo Porter (1991) as barreiras de entrada mudam de acordo com a mudança nas condições da indústria. Essas mudanças podem ocorrer por motivos fora do controle das empresas, mas é preciso lembrar que as decisões estratégicas das empresas também têm um impacto importante. Rivalidade entre concorrentes A concorrência entre empresas de uma mesma indústria pode ser definida como a disputa por posição e participação de mercado entre as empresas de mesmo setor industrial. A competição é manifestada no uso de ferramentas como a concorrência de preços, batalhas publicitárias, novos produtos, em tentativas de diferenciação, e no oferecimento de serviços ou garantias adicionais. Para Keegan e Green (2000), a rivalidade se apresenta como um fator positivo na medida em que proporciona a racionalização de custos, mas torna-se um fator negativo quando diminui os preços e a rentabilidade o que gera instabilidade em toda a indústria. Porter (1991) enfatiza que a concorrência de preços é altamente prejudicial e instável, pois afeta toda a rentabilidade de toda a indústria. Segundo o autor, a diminuição de preços é facilmente copiada pela concorrência e, uma vez igualados os preços, estes reduzem as receitas de toda a indústria. Esse fato só não ocorrerá facilmente se a elasticidade-preço da indústria for bastante elevada. Por outro lado, as batalhas publicitárias tendem a aumentar a demanda da indústria como um todo.

16 15 Segundo Porter (1991) a rivalidade em uma indústria é conseqüência da interação dos seguintes fatores: concorrentes numerosos ou bem equilibrados, crescimento lento da indústria, concorrentes divergentes, a estrutura de custos fixos da indústria, a ausência de diferenciação, os custos de mudança, os interesses estratégicos, as barreiras à saída da indústria. Quando o número de participantes de uma indústria é alto, é possível que os movimentos competitivos de algumas empresas não sejam facilmente notados. Quando a indústria é composta de poucas empresas mas bem equilibradas em termos de tamanho e recursos, isso cria uma instabilidade pois as mesmas estão direcionadas a lutarem entre si, mas é preciso lembrar que estas possuem grandes recursos para retaliações (PORTER, 1991). Por questões estratégicas, as empresas muitas vezes se dispõem a aceitar o crescimento lento de toda a indústria e com isso pequenas margens de lucro. Essa estratégia é utilizada a fim de que elas estabeleçam e consolidem uma posição no mercado (PORTER, 1991). A divergência entre os concorrentes gera um relacionamento de choque entre as empresas de uma mesma indústria. Estas geralmente divergem quanto à origens, personalidades e relacionamentos, por isto acabam por apresentarem objetivos e estratégias diferentes em relação à como competir (SILVA, 2001). A estrutura de custos da indústria afeta as empresas uma vez que quando os custos fixos são altos, estas são pressionadas a utilizar toda sua capacidade de produção, o que gera excesso da capacidade produtiva e rápida redução de preços para toda a indústria. Outra situação de custos fixos elevados está relacionada ao alto dispêndio com armazenagem. Neste caso as empresas também se sentem vulneráveis e obrigadas a baixar os preços para garantir as vendas (KEEGAN; GREEN, 2000). A rivalidade em uma indústria se torna mais intensa quando os custos de mudança de fornecedor não são percebidos (PORTER, 1991).

17 16 Grandes interesses estratégicos, por parte de algumas empresas, de obter sucesso na indústria acabam por tornar a rivalidade nesta ainda mais instável (KEEGAN; GREEN, 2000). Elevadas barreiras de saída são fatores estratégicos, econômicos e até emocionais mantendo no mercado empresas que estão operando com baixo retorno e até mesmo com prejuízo. Estas, com a esperança de obter o retorno do seu investimento, continuam na indústria gerando a diminuição da rentabilidade de toda a indústria já que o excesso de capacidade continua a diminuir os lucros de todos (KEEGAN; GREEN, 2000). Após analisar todos estes fatores que determinam a intensidade da concorrência na indústria, Porter (1991) ainda ressalta que sempre existe espaço para melhorar a situação através de mudanças estratégicas. Ameaça de produtos substitutos A concorrência de uma empresa não se limita aos competidores presentes em sua indústria. Esta também é feita por indústrias de produtos substitutos uma vez que um produto aceitável, disponível, que desempenhe as mesmas funções e ofereça iguais benefícios, tem o poder de limitar os preços que podem ser cobrados (DAY; REIBSTEIN, 1999). Para Porter (1991, p. 39), quanto mais atrativa a alternativa de preço-desempenho oferecido pelos produtos substitutos, mais firme será a pressão sobre os lucros da indústria. Com a finalidade de evitar surpresas quanto à concorrência por parte de substitutos, as empresas devem dar grande atenção àqueles que estão sujeitos a tendências de melhoramento na relação preço-desempenho oferecido e naqueles produzidos por indústrias com altos lucros (PORTER, 1991). Poder de negociação dos compradores O principal objetivo dos compradores de produtos e serviços de uma indústria é pagar o menor preço possível. Segundo Porter (1991, p.40), os compradores competem com a indústria forçando os preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os outros; tudo à custa da rentabilidade da indústria.

18 17 O poder dos compradores em relação à indústria depende de características como a situação no mercado e a importância relativa de suas compras em comparação aos negócios totais (PORTER, 1991). Seguindo esse pensamento, Day e Reibstein (1999, p. 51) também afirmam que a extensão do poder dos clientes depende da credibilidade de sua alavancagem de barganha e de sua sensibilidade ao preço. Diante disso, Porter (1991) ressalta que os clientes têm maior poder de negociação em uma indústria, quando: - estão concentrados ou adquirem grandes volumes, o que torna a empresa fornecedora dependente desse relacionamento; - os produtos da indústria são altamente padronizados ou não diferenciados, o que aumenta o número de opções dos compradores e reduz o custo de mudança; - os compradores são parcialmente integrados ou existe ameaça de integração para trás, o que incorre na negociação de concessões em preços e prazos; - os compradores detêm as informações sobre demanda, preços reais de mercado, e os custos de seus fornecedores o que lhes possibilita uma melhor negociação. Como exposto acima, a sensibilidade ao preço é outro fator importante na relação fornecedor-comprador na medida em que pode influenciar a intensidade das exigências dos compradores. Segundo Porter (1991), essa sensibilidade é maior quando: - o produto da indústria não é primordial para a qualidade ou desempenho do produto ou serviço final do comprador; - o custo do produto adquirido da indústria representa uma porção significativa dos custos totais do comprador; - o comprador está sofrendo baixa lucratividade e, por isso, busca ajuda no fornecedor para reduzir os custos de suas compras. Poder de negociação dos fornecedores Se os fornecedores têm poder sobre as empresas da indústria, eles podem elevar os preços ou reduzir a qualidade dos produtos ou serviços oferecidos, o que influencia significativamente a rentabilidade da indústria, caso esta não consiga repassar os aumentos ao seu preço de venda (PORTER, 1991).

19 18 As condições que tornam os fornecedores poderosos, descritas por Porter (1991), se assemelham àquelas que exprimem o poder dos compradores. Segundo ele, o poder de negociação dos fornecedores tende a ser maior quando: - os fornecedores são grandes e relativamente representados por poucas companhias; - não existem produtos substitutos ou quando seus produtos são altamente diferenciados o que acarreta em altos custos de mudança; - a venda para a indústria não apresentar importância significativa em relação ao volume total de suas vendas; - o produto ou serviço oferecido é de grande importância para a indústria compradora; - os fornecedores representam a ameaça de integração para frente, o que aumenta a capacidade de melhores vendas para a indústria. Porter (1991) ressalta ainda a importância de considerar recursos humanos (capital intelectual) como fornecedores que exercem grande poder em muitas indústrias. O autor salienta que, altamente qualificados ou organizados sindicalmente, esses recursos têm um alto poder de barganha e podem absorver uma proporção significativa dos lucros potenciais de uma indústria (apud SILVA, 2001) Estratégias Competitivas Genéricas Após identificar e avaliar a indústria e os principais concorrentes, a empresa deve então desenvolver amplas estratégias competitivas que melhor posicionem sua oferta frente às ofertas dos concorrentes e lhe proporcione vantagem competitiva (KOTLER; ARMSTRONG, 1999). Como exposto anteriormente, Porter (1991) descreve estratégia competitiva como um conjunto de ações ofensivas ou defensivas que procuram criar, para a empresa, uma posição defensável dentro da indústria na qual ela compete. Essas estratégias permitirão à empresa enfrentar com sucesso as cinco forças competitivas e assim obter maiores retornos financeiros. Segundo Porter (1991) existem diversas maneiras de atingir esse objetivo, mas é preciso lembrar que a melhor estratégia para uma especifica empresa é um reflexo de suas circunstâncias e particularidades, portanto uma solução única a ela.

20 19 Segundo o autor, as abordagens genéricas são: liderança no custo, diferenciação, e enfoque. Sendo que esta última pode ainda ser dividida em enfoque no custo e enfoque na diferenciação (Figura 2). De acordo com Porter (1989), essas estratégias são originárias da combinação dos dois tipos de vantagem competitiva (em custo ou na diferenciação) com o escopo (amplo ou restrito) do mercado-alvo a ser atingido. Porter (1989) ressalta ainda que as estratégias genéricas visam o alcance da vantagem competitiva, mas para isso, é preciso que a empresa faça escolhas quanto ao tipo de vantagem competitiva e o escopo de mercado que se pretende atingir. VANTAGEM COMPETITIVA Custo Mais Baixo Diferenciação ESCOPO Alvo Amplo 1. Liderança de Custo 2. Diferenciação COMPETITIVO Alvo Estreito 3A. Enfoque no Custo 3B. Enfoque na Diferenciação Figura 2 As estratégias genéricas de Porter Fonte: Porter, 1989, p.10. Liderança no custo total Na estratégia de liderança em custo, a empresa assume a posição de produtora de mais baixo custo da indústria, objetivando atender um mercado amplo (PORTER, 1989). A estratégia de ser o provedor de baixo custo geral da indústria vigora em mercados onde a grande parcela de compradores apresenta-se altamente sensível aos preços (THOMPSON, 2000).

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