UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS THAIS PSCHEIDT

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1 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS THAIS PSCHEIDT PROPOSTA DE MELHORIAS NO FLUXO DE VALOR DE UMA FAMÍLIA DE PRODUTOS DE UMA PEQUENA EMPRESA DO RAMO MOVELEIRO JOINVILLE SC BRASIL 2011

2 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS THAIS PSCHEIDT PROPOSTA DE MELHORIAS NO FLUXO DE VALOR DE UMA FAMÍLIA DE PRODUTOS DE UMA PEQUENA EMPRESA DO RAMO MOVELEIRO Trabalho de Graduação apresentado à Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial para obtenção do título de Engenheiro de Produção e Sistemas. Orientador: Msc. Nilson Campos JOINVILLE SC BRASIL 2011

3 THAIS PSCHEIDT PROPOSTA DE MELHORIAS NO FLUXO DE VALOR DE UMA FAMÍLIA DE PRODUTOS DE UMA PEQUENA EMPRESA DO RAMO MOVELEIRO Trabalho de Graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de Engenheiro do curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina. Banca Examinadora: Orientador: Msc. Nilson Campos Membro: Dra. Silene Seibel Membro: Dr. Fernando Natal de Pretto Joinville, 16/05/2011

4 Dedico este trabalho aos meus pais e meus irmãos que sempre me apoiaram durante o meu aprendizado e que foram pessoas essenciais para a conclusão de mais esta etapa importante da minha vida.

5 AGRADECIMENTOS Em primeiro lugar agradeço à Deus pela força concedida e por poder contar com o apoio de pessoas especiais que estiveram comigo nesta caminhada e que contribuíram para a realização deste sonho. Aos meus pais, Irineu e Cirlene, que sempre me apoiaram e nunca mediram esforços para me proporcionar uma educação de qualidade. Sem dúvida eles são a maior motivação em alcançar mais esta etapa da minha vida. Aos meus irmãos, Thamy e Pedro, pelo apoio, carinho e compreensão que sempre demonstraram. Ao meu cunhado, Gabriel, pela ajuda prestada e sugestão de boas idéias na realização deste trabalho. Ao meu namorado, Rodrigo, pelo carinho, companheirismo e motivação. Aos professores que contribuíram para a minha formação, em especial ao professor Nilson Campos pela ajuda e dedicação na orientação deste trabalho. Aos meus amigos que fiz na faculdade, especialmente a Eloah, Ariane e Thalita, que se mostraram verdadeiras amigas, pela amizade e ajuda durante esta jornada. A todos que torceram por mim e contribuíram de alguma forma para a conclusão deste trabalho.

6 THAIS PSCHEIDT PROPOSTA DE MELHORIAS NO FLUXO DE VALOR DE UMA FAMÍLIA DE PRODUTOS DE UMA PEQUENA EMPRESA DO RAMO MOVELEIRO RESUMO Em função da desvalorização do dólar, as empresas do setor moveleiro de Santa Catarina, especialmente as micro e pequenas empresas que atuam no mercado doméstico, sofreram pressão competitiva ao se deparar com a concorrência das grandes empresas exportadoras que redirecionaram seus negócios ao mercado interno. Este trabalho tem como objetivo analisar e propor melhorias no fluxo produtivo de uma pequena empresa do ramo moveleiro que necessita reduzir seus custos, aumentar a produtividade e reduzir o tempo de entrega, para conseguir estabelecer vantagens frente à concorrência das grandes indústrias moveleiras da região. Para isto foram aplicados na empresa os conceitos e ferramentas da manufatura enxuta, entre elas a ferramenta de Mapeamento do Fluxo de Valor para a família de produtos conhecida como racks. O Mapeamento do Fluxo de Valor é uma ferramenta da produção enxuta que permite às empresas enxergar seus desperdícios e direcionar melhorias no fluxo de valor. A metodologia de pesquisa utilizada baseia-se em uma pesquisa exploratória na forma de um estudo de caso. A partir da análise da situação atual da empresa, foram identificadas oportunidades de melhorias e foram sugeridas propostas, como a possibilidade da redução dos estoques intermediários, da ociosidade da mão-de-obra e redução de outros desperdícios, havendo uma diminuição do lead time em de 42,6%. Para alcançar o estado futuro foram desenvolvidos planos de ação para que a empresa possa concretizar os objetivos propostos. Diante dos resultados positivos, a empresa estenderá a aplicação para as demais famílias de produtos. PALAVRAS-CHAVE: Manufatura enxuta. Indústria moveleira. Mapeamento do Fluxo de Valor

7 LISTA DE FIGURAS Figura 1- Exemplo do mapa de fluxo de valor atual Figura 2- Gráfico de Balanceamento de Operadores Figura 3- Fluxo tradicional versus Fluxo contínuo Figura 4- Etapas do Mapeamento do Fluxo de Valor Figura 5- Produtos da empresa em estudo Figura 6- Etapas do processo de fabricação dos móveis da empresa em estudo Figura 7- Mapa do Fluxo de Valor Atual da Família de Produtos Racks Figura 8- Mapa do Fluxo de Valor e Oportunidades de Melhoria da Família de Produtos Racks Figura 9-Mapa de Fluxo de Valor Futuro da Família de Produtos Racks Figura 10- Gráfico de Balanceamento de Operadores do Estado Atual Figura 11- Gráfico de Balanceamento de Operadores do Estado Futuro... 46

8 LISTA DE TABELAS Tabela 1- Opções para estoque de produtos acabados vs. sob encomenda Tabela 2- Seqüência dos elementos de trabalho da família mapeada Tabela 3- Comparação do estado atual versus estado Futuro... 49

9 LISTA DE ABREVIATURAS GBO Gráfico de Balanceamento de Operadores JIT Just in Time FIFO First in, First out MDF Medium-density fiberboard MFV Mapa do Fluxo de Valor

10 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA MANUFATURA ENXUTA PRINCÍPIOS ENXUTOS Valor Fluxo de Valor Fluxo Produção Puxada Perfeição OS SETE DESPERDÍCIOS DA PRODUÇÃO LEAD TIME TAKT TIME MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR Estado Atual Estado Futuro GRÁFICO DE BALANCEAMENTO DE OPERADORES FLUXO CONTÍNUO SISTEMA PUXADO QUALIDADE NA FONTE RELATÓRIO A PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS A EMPRESA PROCESSO ESTUDADO DEFINIÇÃO DA FAMÍLIA A SER MAPEADA ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR Mapa do Estado Atual Identificação de Oportunidades de Melhoria Mapa do Estado Futuro DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE AÇÃO PROJEÇÃO DOS GANHOS CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS APENDICÊ A... 54

11 11 1 INTRODUÇÃO Com a política de desvalorização do dólar adotada pelo governo brasileiro, muitas empresas do setor moveleiro de Santa Catarina diminuíram o volume das exportações e redirecionaram seus negócios, focando suas vendas no mercado interno (HUEBL, 2011). Com a crise do setor, as micro e pequenas empresas que só atuam no mercado interno, sentem as conseqüências da concorrência com os grandes fabricantes do país. Além disso, as empresas domésticas estão enfrentando os impactos da concorrência com produtos importados da China, que estão mais baratos e apresentam a mesma qualidade. Diante da crise que o setor enfrenta, torna-se essencial para as micro e pequenas empresas, não apenas a diferenciação dos produtos, mas também a redução dos custos de fabricação e prazo de entrega e melhorar a qualidade para conseguir competir com os grandes fabricantes. Nesse contexto, percebe-se que as empresas moveleiras vêm buscando estratégias para garantir a sobrevivência. Uma delas é a aplicação dos conceitos da manufatura enxuta, filosofia também conhecida como Lean Manufacturing ou Sistema Toyota de Produção, que tem como objetivo aumentar a eficiência da produção através da eliminação consistente de desperdícios. Os desperdícios são as atividades que consomem recursos mas não criam valor. É importante então eliminar as atividades que não agregam valor aos olhos do cliente e tentar reduzir as atividades que não agregam valor, mas que são necessárias à produção. Segundo Womack e Jones (2004) um poderoso antídoto ao desperdício é o pensamento enxuto. O termo enxuto é usado no sentindo de produzir mais com menos, ou seja, utilizar menos recursos, menos tempo, menos movimentação, menos defeitos e ao mesmo tempo agregar valor aos produtos. De acordo com Moróz (2009), percebem-se no segmento moveleiro muitas oportunidades de melhoria, principalmente em relação à redução dos desperdícios atribuídos à cadeia produtiva. Segundo ele, muitos desses desperdícios são conseqüência de sistemas de gestão da produção básicos e tradicionais. Gontijo e Dias (2009) comentam que com a crise do setor moveleiro, o foco de investimento das empresas, que antes era em qualidade e tecnologia, passou a ser na redução dos custos, tempos de entrega menores e no aperfeiçoamento dos sistemas de produção.

12 12 Este trabalho tem como tema principal propor melhorias em uma pequena empresa do ramo moveleiro, através da aplicação dos conceitos da manufatura enxuta. O objetivo geral consiste em analisar e propor melhorias no fluxo de valor de uma família de produtos da empresa, através da utilização da ferramenta Mapeamento do Fluxo de Valor e dos conhecimentos sobre o processo em estudo, com o intuito de reduzir os desperdícios, diminuir os custos de produção, diminuir o lead time (tempo de atravessamento) e contribuir para estabelecer vantagens competitivas para a empresa. Para que o objetivo geral seja alcançado, foram traçados os seguintes objetivos específicos: a) Mapear o fluxo de valor de uma família de produtos, tendo assim a situação atual desenhada com o intuito de identificar oportunidades de melhoria; b) A partir do conhecimento dos conceitos e ferramentas enxutas, propor soluções para eliminar os desperdícios identificados e mostrar o mapa do estado futuro; c) Estabelecer os ganhos da proposta, comparando a situação desejada com a atual; d) Mostrar como serão gerenciadas as ações para alcançar a situação futura. O setor moveleiro nos últimos anos vinha sendo beneficiado pelas altas cotações do dólar e a maioria das grandes empresas focava suas vendas no mercado externo. As pequenas empresas que atendiam ao mercado interno sentiam-se seguras, fato que não as estimulou a modernizarem seus processos produtivos e de gestão. Com a crise, as pequenas empresas sentiram a necessidade de aperfeiçoar seus sistemas produtivos para conseguir sobreviver. Conforme Ohno (1997), necessidades e oportunidades estão sempre presentes. Devemos apenas nos esforçar para encontrar aquelas que são práticas. O estudo foi realizado em uma pequena indústria do ramo moveleiro, situada no pólo moveleiro de São Bento do Sul em Santa Catarina. A empresa se encontra no contexto exposto, pois atua majoritariamente no mercado interno e enfrenta problemas com a concorrência de grandes empresas. Estas possuem geralmente maior capacidade produtiva e conseguem fabricar com custos menores. Diante dessa situação, a empresa vem correndo o risco de perder clientes por não conseguir atender aos pedidos com maior rapidez e preço justo. Além disso, observam-se no chão de fábrica muitos desperdícios aparentes em relação à movimentação de pessoas e materiais, tempo de procura, tempo de espera e rejeição de peças e grande quantidade de estoques entre os processos. Portanto é imprescindível aplicar soluções que proporcionem melhorias, aumentando a capacidade da empresa concorrer no mercado.

13 13 O estudo será delimitado à proposta de melhorias no fluxo de valor de uma família de produtos de uma pequena empresa do ramo moveleiro, envolvendo todas as atividades para sua fabricação, desde a entrada de matéria-prima até a expedição do produto acabado. Por ser uma empresa pequena, o estudo para essa família de produtos permitirá identificar os desperdícios atrelados ao processo produtivo das demais famílias. O Mapeamento do Fluxo de Valor se mostra uma ferramenta essencial neste estudo para identificar e transformar os desperdícios decorrentes do processo em valor agregado ao produto. Serão escolhidas algumas prioridades para atuar, descrevendo as ações a serem tomadas para alcançar as melhorias propostas, porém, não faz parte do trabalho a implantação das melhorias sugeridas. A problemática para realização deste trabalho é: A aplicação de ferramentas e conceitos da manufatura enxuta traz melhorias no fluxo de valor de uma família de produtos de uma pequena empresa do ramo moveleiro? Com isso formulou-se a hipótese da pesquisa: A aplicação dos conceitos e ferramentas da manufatura enxuta leva a eliminação dos desperdícios no fluxo de valor da família de produtos e reduz conseqüentemente os custos e o lead time de produção. Este trabalho está estruturado em quatro capítulos, sendo eles: Capítulo 1 - Abrange a apresentação do tema, o objetivo geral, os objetivos específicos, a justificativa, a delimitação do estudo, a pergunta de pesquisa e a hipótese. Capítulo 2 - Apresenta a fundamentação teórica necessária para o desenvolvimento trabalho. Capítulo 3 Trata da metodologia utilizada (materiais e métodos) para a realização do trabalho. Capítulo 4 Aborda os resultados e discussões do trabalho, incluindo a apresentação da empresa, situação atual e proposta da situação futura.

14 14 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA trabalho. Este capítulo apresenta a fundamentação teórica necessária para o desenvolvimento do 2.1 MANUFATURA ENXUTA A manufatura até meados do século XIX se caracterizava pela produção artesanal. Na produção artesanal, o trabalho exigia grande qualificação do trabalhador e um conjunto de habilidades, pois envolvia tanto o trabalho técnico como trabalhos manuais. As oficinas de trabalho eram independentes e seus recursos vinham de outras pequenas oficinas. As máquinas ainda eram pouco mecanizadas. As vantagens do sistema é que ele permitia grande flexibilidade e atenção ao consumidor individual, pois poderiam atender a diversos projetos, atendendo os desejos do consumidor. No entanto, o volume de produção era baixo e os custos se tornavam elevados, pois os projetos eram únicos e demandavam alto tempo para a fabricação. No setor automobilístico, Henry Ford foi um dos primeiros a enxergar as desvantagens da produção artesanal em relação à crescente demanda por veículos. Foi seu vigésimo projeto, o Modelo T, que marcou o início da produção em massa. As características do sistema de produção utilizado por Ford eram a intercambiabilidade de peças que permitiam uma maior facilidade e ajustes na montagem, a movimentação das peças para cada estação de trabalho, fazendo com que o trabalho fosse empurrado para o posto seguinte não permitindo o operário a deixar o local, e a rigorosa especialização do trabalho, em que os operadores se dedicavam a apenas uma tarefa. Esses fatores permitiram um grande volume de produção com baixos custos, porém com pouca flexibilidade, pois as máquinas eram preparadas para realizar uma tarefa de cada vez, sendo dispendioso adaptar máquinas para novas tarefas (WOMACK; JONES, 2004). A produção em massa, por ser uma produção empurrada e baseada em previsões de venda, faz com que haja grande quantidade de estoques na fábrica. Uma grande parte das indústrias atuais ainda utiliza esse sistema de produção. Segundo Womack e Jones (2004), após a segunda guerra mundial, depois visitar a fábrica Rouge da Ford e fazer um estudo aprofundando do sistema de produção em massa, Taiichi Ohno, vice-presidente da Toyota Motor Company, observou que esse sistema de

15 15 produção permitia uma série de desperdícios ao longo da cadeia produtiva. Desta forma, Ohno desenvolveu no Japão um sistema de produção enxuta, conhecido como o Sistema Toyota de Produção, que tem como base a total eliminação dos desperdícios. A produção enxuta combina as vantagens da produção artesanal e em massa, empregando trabalhadores multiqualificados e máquinas flexíveis para produzir produtos com alta variedade, semelhante à produção artesanal, porém evitando os altos custos que ela exigia, e torna capaz a produção em grandes volumes com baixo custo, semelhante a produção em massa, porém evitando a inflexibilidade inerente a esse sistema (WOMACK; JONES, 2004). 2.2 PRINCÍPIOS ENXUTOS De uma forma geral, o pensamento enxuto procura atender as necessidades do cliente, entregando produtos na hora em que ele solicita, com baixos custos e qualidade, através da eliminação dos desperdícios ao longo do fluxo de valor. Womack e Jones (2003) resumiram o pensamento enxuto em cinco princípios: Valor, fluxo de valor, fluxo, produção puxada e perfeição Valor O ponto de partida essencial ao pensamento enxuto é o valor. O valor é definido pelo cliente final e é expresso em termos de um produto específico que atenda as necessidades do cliente em um momento específico (WOMACK; JONES, 2004). Valor é tudo o que o cliente considera como um atributo importante e o reconheça como valor, como por exemplo, a cor, a forma, o preço, a embalagem, a marca; e que está disposto a pagar por ele Fluxo de valor Segundo Rother e Shook (2003), sempre que há um produto para um cliente, há um fluxo de valor. O desafio é enxergá-lo. O fluxo de valor consiste na identificação de todos os processos necessários para a produção de um produto, desde a concepção do produto ao seu lançamento, o gerenciamento

16 16 da informação (recebimento do pedido e entrega) e a transformação física do produto (da matéria-prima até ao produto acabado). Segundo Womack e Jones (2004), através da análise do fluxo de valor é possível identificar três tipos de ações que ocorrem ao longo de sua extensão: Etapas que agregam valor: São as atividades ou processos pelos quais o produto passa e que o cliente reconhece como valor e está disposto a pagar por elas, por exemplo, a pintura de um móvel. Etapas que não agregam valor, mas são necessárias: São atividades ou processos que são consideradas desperdícios, mas são inevitáveis, ou inviáveis de serem eliminadas, devendo então ser minimizadas no processo atual. Um exemplo são as atividades de inspeção para garantir a qualidade do produto final. Etapas que não agregam valor: São etapas que o cliente não reconhece como valor e não está disposto a pagar por elas, sendo consideradas então como desperdícios. Os desperdícios devem ser eliminados do fluxo produtivo Fluxo Após especificar o valor e mapear o fluxo de valor de determinado produto, eliminado os desperdícios identificados, o próximo passo é fazer com que as atividades que agregam valor fluam num fluxo contínuo. Essa etapa exige uma mudança de mentalidade, pois se precisa combater o pensamento de que fabricar em lotes é mais eficiente. De acordo com Rother e Shook (2003), produzir num fluxo contínuo significa produzir uma peça de cada vez passando-a ao processo seguinte, sem interrupções e outros desperdícios entre eles. Segundo Moróz (2009), muitas atividades são realizadas em lotes e separadas por grandes distâncias entre os processos, impedindo o fluxo. Portanto, muitas vezes são necessárias mudanças de cultura e do arranjo físico fabril. A produção em lotes deve ser substituída por fluxo contínuo, para reduzir o tempo e aumentar a produtividade. Após estabelecer o fluxo, observa-se que o tempo de fabricação e entrega do produto reduz expressivamente.

17 Produção Puxada Com a implantação do fluxo contínuo, é possível produzir somente o que o cliente quer e no momento em que ele solicita. Com isso as práticas de previsão tornam-se obsoletas e vistas como desperdícios. O cliente é que passa a puxar a produção e não a produção empurrar produtos aos clientes (MORÓZ, 2009). Segundo Slack et al. (2009), num sistema empurrado os materiais são movidos para a etapa seguinte logo que são processados,sem considerar se o centro de trabalho seguinte pode utilizá-lo. Portanto, esse sistema tem propensão em acumular estoques. Já no sistema puxado os materiais são movidos somente quando a próxima etapa os solicita. Neste caso, o consumidor atua como o único gatilho da produção e da movimentação, não permitindo o acúmulo de estoques facilmente. O grande benefício do sistema puxado, de acordo com Liker e Meier (2007), é a redução de estoque em processo e de produtos acabados Perfeição Segundo Dias (2006), esse princípio tem como foco que a eliminação dos desperdícios deve fazer parte da rotina nas organizações e que as empresas não devem interromper esforços para realizar melhorias nos processos. De acordo com o Léxico Lean (2003), perfeição é quando um processo fornece valor, conforme definido pelo cliente, sem qualquer tipo de desperdício. 2.3 OS SETE DESPERDÍCIOS DA PRODUÇÃO Segundo Womack e Jones (2004), desperdício ou Muda em japonês são atividades que consomem recursos mas não criam valor. De acordo com Shingo (1996), o Sistema Toyota de Produção identificou sete tipos de perdas geradas na produção, são elas: Superprodução: Produzir mais do que o cliente necessita ou produzir muito antes do que o processo seguinte pode gerar estoques em excesso, gerando necessidade de espaço físico, tempo de deslocamento, deterioração do estoque, etc. Pode-se

18 18 dizer que é um capital investido desnecessariamente. A superprodução é o principal desperdício, pois causa muitos outros desperdícios. Espera: É o tempo ocioso causado pela falta de materiais, falta de disponibilidade de máquinas e equipamentos, e espera de informações que resultam em atrasos e longos prazos de entrega. Transporte: Movimento de peças, produtos acabados ou matéria-prima de um lugar a outro da fábrica. Processamento: São passos desnecessários no processamento que não agregam valor ao produto. Estoque: São materiais, peças e informações em excesso que estão esperando para serem processados, ou seja, a mais do que o cliente necessita no momento, ocasionando lead time longos, deterioração, obsolescência, danificação. Requer capital de giro para sua manutenção. Deslocamentos: Caracterizam os manuseios desnecessários do colaborador como a procura de peças e ferramentas, empilhamento e movimentos de erguer e alcançar peças. Produtos defeituosos: São as perdas causadas pela má qualidade do processo produtivo, por peças que necessitam retrabalho ou são sucatas. O retrabalho consome recursos humanos, materiais, etc. 2.4 LEAD TIME Segundo Rother e Shook (2003), lead time é o tempo total que uma peça leva para mover-se desde o começo até o fim de todo um processo ou um fluxo de valor. Uma forma de determiná-lo é cronometrar uma peça marcada que se move do início até o fim. Lead time é uma medida do tempo gasto pelo sistema produtivo para transformar matérias-primas em produtos acabados. Podem-se identificar, ao acompanhar o fluxo produtivo de um item, quatro grupos de tempo que compõem o lead time: esperas, que é o componente de maior peso que compõe o lead time, processamento, inspeção e transporte. (TUBINO, 2009). O lead time está relacionado à flexibilidade do sistema produtivo em atender uma solicitação do cliente. Quanto menor o tempo de transformação da matéria-prima em produto acabado, menor será o custo do sistema para atender as necessidades do cliente.

19 19 Segundo Gontijo e Dias (2009), muitos dos tempos que compõem o lead time estão relacionados com as chamadas perdas identificadas por Shingo: superprodução,espera, transporte, processamento, estoque, deslocamentos e na elaboração de produtos defeituosos. Quanto maior forem essas perdas, maior será o lead time. 2.5 TAKT TIME Segundo Moróz (2009), takt time é o tempo no qual a fábrica deve produzir um produto para atender a demanda desejada pelo cliente. De acordo com Rother e Shook (2003), o takt time é usado para sincronizar o ritmo da produção para acompanhar o ritmo das vendas e pode ser calculado conforme a seguinte fórmula: Takt time = tempo de trabalho disponível por turno demanda do cliente por turno O takt time é a referência que representa o ritmo que cada processo deveria estar produzindo, e ajuda a enxergar como os processos estão ocorrendo e o que pode ser melhorado (GHINATO, 2000). 2.6 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR Fluxo de valor é o conjunto das ações necessárias, que agregam valor ou não, para levar um produto por todos os fluxos essenciais à sua transformação: o fluxo de produção desde a matéria-prima até o consumidor final e o fluxo do projeto que vai da concepção do produto até o lançamento (ROTHER; SHOOK, 2003). De acordo com o Léxico Lean (2003), O Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) é um diagrama de todas as etapas envolvidas nos fluxos de material e informação, necessárias para atender aos clientes, desde o pedido até a entrega. O Mapeamento do Fluxo de Valor é uma ferramenta essencial e simples, desenhada à mão e lápis, que permite às empresas enxergarem e entenderem o fluxo de material e informação na medida em que o produto segue o fluxo de valor. Através do mapeamento é possível entender a situação atual de porta-a-porta da fábrica, identificando os pontos ao longo do fluxo que podem ser melhorados e então focar o

20 20 fluxo, sugerindo o estado futuro (ideal). O mapeamento permite uma visão geral do fluxo e foca em melhorias no todo e não somente em melhorias pontuais. Rother e Shook (2003) apresentam algumas afirmações que justificam o porquê do mapeamento ser uma ferramenta essencial, entre elas: Ajuda visualizar mais do que simplesmente processos individuais, permite enxergar o fluxo como um todo; Ajuda a identificar mais do que desperdícios. Ajuda a identificar as fontes de desperdícios; Torna as decisões sobre o fluxo visíveis, de modo que possam ser discutidas; Mostra a relação entre o fluxo de material e o fluxo de informação. Junta conceitos e técnicas enxutas, ajudando a evitar que técnicas sejam usadas isoladamente. O primeiro passo para mapear o fluxo é focalizar em uma família de produtos, pois os consumidores preocupam-se com produtos específicos e não com todos os produtos. Uma família de produtos pode ser definida como um grupo de produtos que passam por etapas semelhantes de processamento e utilizam equipamentos comuns em seus processos de transformação. Para que as partes do fluxo não fiquem isoladas, é preciso definir um gerente do fluxo de valor, que é a pessoa responsável pelo entendimento do fluxo de valor de uma família de produtos e por sua melhoria. Ela é quem irá liderar a criação do mapa estado atual e do estado futuro, bem como sua implementação. Para garantir que as mudanças necessárias sejam realizadas, é importante que ela se reporte à autoridade máxima da unidade produtiva. O último passo é a elaboração do plano de trabalho e implementação, que deverá descrever qual o planejamento para chegar ao estado futuro. Assim que o estado futuro for uma realidade, deverá ser feito um novo mapa do estado futuro. Isso garantirá a melhoria contínua no fluxo de valor Estado atual Segundo Rother e Shook (2003), para desenhar o MFV, usa-se um conjunto de ícones ou símbolos para representar os processos e os fluxos. A figura 1 mostra um exemplo do MFV atual, na qual se podem observar a linha do tempo abaixo das caixas de processo,

21 21 indicando os tempos de processamento e os tempos em estoque (representado por triângulos). Na parte superior do mapa são registrados, com desenhos de setas estreitas, os fluxos de informações da empresa. A análise do MFV atual, feita a partir da coleta de informações no chão de fábrica é a base para a elaboração do estado futuro. Figura 1 Exemplo do mapa de fluxo de valor atual Fonte: Rother e Harris, Ainda, para desenhar o MFV atual, é preciso coletar algumas informações que são importantes para definir o estado futuro: necessidades do cliente (peças/mês, freqüência de entregas), tempo de trabalho da empresa (dias por mês, turnos por dia, horas por turno), TC (tempo de ciclo - tempo que leva entre um componente e o próximo a saírem do mesmo processo), TR (tempo de troca tempo necessário para mudar a produção de um tipo de produto para outro), e outros dados como informações do PCP, do fornecedor, disponibilidade das máquinas e número de operadores.

22 Estado futuro A partir da análise do MFV atual, podem-se identificar pontos de melhoria para a elaboração do MFV futuro. De acordo com Rother e Shook (2003), devem-se considerar algumas questões-chave para construção do mapa futuro, entre elas: Qual o tempo takt? O takt time pode ser calculado usando a fórmula descrita no item 2.5. Produzir para um supermercado de produtos acabados ou diretamente para a expedição? As características dos produtos, a confiabilidade dos processos e o tempo de entrega ao cliente são fatores importantes nessa escolha. Produtos de alto valor agregado e produção sob encomenda muitas vezes inviabilizam um supermercado de produtos acabados. Onde é possível aplicar fluxo contínuo? Pode-se aplicar o fluxo contínuo entre os processos que tenham tempos de ciclo similares. Assim as peças seriam passadas de um posto a outro sem paradas. Nos casos em que o tempo de ciclo for maior que o takt time, deve-se aplicar kaizen (melhoria contínua) de processo para trazer o tempo de ciclo abaixo do takt time. Onde será preciso introduzir sistemas puxados com supermercados? Onde não for possível aplicar o fluxo contínuo, devem-se colocar supermercados, controlados por sistema kanban, para programar a produção, permitindo nivelar e programar os processos responsáveis por abastecê-los. Kanban é uma palavra japonesa que significa cartão ou sinal e ajuda a controlar a transferência de material entre os estágios de produção. Os supermercados são instalados entre processos que possuem tempos de ciclo muito diferenciados. Em que ponto da cadeia produtiva será programa a produção? Geralmente será preciso programar apenas um ponto da fábrica, o qual receberá a ordem de produção, e os outros processos serão controlados pelo sistema kanban.

23 23 Este ponto é chamado de processo puxador, sendo este controlado pelos pedidos dos clientes externos e responsável por definir o ritmo para os processos anteriores. Devem-se registrar todas as melhorias que foram identificadas em relação a equipamentos e procedimentos necessários para estabelecer o fluxo contínuo. Inclui-se aqui a redução dos tempos de troca e melhorias do tempo útil das máquinas. Usa-se o ícone de necessidade de kaizen para indicar, no mapa do estado atual, os pontos de necessidades de melhorias. Após analisar a situação atual, através das questões chave, pode-se desenhar o estado futuro. 2.7 GRÁFICO DE BALANCEAMENTO DE OPERADORES Segundo Rother e Harris (2002), observando os processos no chão de fábrica mais detalhadamente, pode-se observar que os operadores desempenham uma série de tarefas ou elementos de trabalho para completar um ciclo. É importante coletar os tempos de cada elemento de trabalho, pois assim consegue-se identificar os desperdícios que podem ficar escondidos dentro do ciclo total do operador. Desperdícios óbvios, como caminhadas, trabalho fora de ciclo e operadores esperando o ciclo da máquina não devem ser incluídos como elemento de trabalho, pois eles devem ser eliminados no estado futuro. Para coletar os tempos é preciso ir ao chão de fábrica e utilizar cronômetro, pois, desta forma será mais fácil entender a situação real e enxergar os desperdícios. Após cronometrar os elementos de trabalho, pode-se utilizar o Gráfico de Balanceamento de Operadores (GBO) para distribuir de forma balanceada a carga de trabalho entre os operadores em relação ao takt time. O GBO irá permitir a identificação de gargalos, folgas e conseqüentemente superprodução dos postos de trabalho. No GBO cada colaborador é representado no eixo principal e o tempo no eixo secundário. Os elementos de trabalho para cada operador são colocados em seqüência um sobre o outro, sendo que a altura da caixa representa o tempo de cada elemento, conforme exemplo mostrado na figura 2. Caso alguma operação ultrapasse o takt time, ocorre um gargalo e a demanda não será atendida. Porém, caso as operações fiquem abaixo do takt time,

24 24 como ocorre no exemplo, os postos ficam ociosos e significa que a empresa está utilizando mais operadores do que o necessário para atender a demanda. Deve-se então redistribuir a carga de trabalho em relação ao takt time de forma que os operadores possuam o mesmo tempo de atividade, diminuindo-se as perdas com o desbalanceamento. Figura 2- Gráfico de Balanceamento de Operadores (GBO) Fonte: Rother e Harris, FLUXO CONTÍNUO Um dos pilares necessários à sustentação do Sistema Toyota de Produção, de acordo com Ohno (1997), é o Just-in-Time (JIT). O JIT se baseia na implantação do fluxo contínuo onde for possível. Fluxo contínuo significa produzir e movimentar uma peça de cada vez, ou em lotes pequenos, ao longo das etapas produtivas, em que cada etapa realiza apenas o que é exigido pela etapa seguinte (LÉXICO LEAN, 2003). Segundo Rother e Shook (2003), no fluxo contínuo, cada item é passado ao estágio seguinte sem nenhuma parada ou outro desperdício entre os estágios. A obtenção de um verdadeiro fluxo contínuo pode reduzir o lead time, aumentar a produtividade da mão-de-

25 25 obra, reduzir o espaço físico necessário e melhorar a qualidade e a resposta às necessidades dos clientes. A figura 3 mostra um comparativo entre o fluxo tradicional e o fluxo contínuo. Figura 3- Fluxo tradicional versus Fluxo contínuo Fonte: Ghinato, SISTEMA PUXADO Os sistemas de produção mais comuns e ainda amplamente utilizados pelas indústrias são conhecidos como produção empurrada. Nesse sistema, a produção é determinada por previsões e, os lotes de produtos, à medida que são programados, são empurrados para os próximos processos, independente das necessidades do cliente (MORÓZ, 2009). Em contrapartida, nos sistemas de produção puxada, o processo final retira apenas as quantidades necessárias do processo precedente e isso se repete por todos os processos anteriores, ou seja, em todo o processo só se produz o que é realmente necessário e na hora que o cliente solicita, evitando a superprodução (OHNO, 1997). O sistema puxado é usado para controlar a produção onde o fluxo contínuo não é possível. Geralmente isso ocorre quando alguns processos possuem tempos de ciclo muito rápidos ou lentos, quando a distância entre os processos é muito grande e a movimentação de uma peça por vez não é realista ou quando alguns processos têm lead time muito elevado e não são confiáveis para ligarem-se a outros processos em um fluxo contínuo (ROTHER; SHOOK, 2003).

26 26 Segundo Slack et al. (2009), uma forma de controlar o sistema puxado, é através do controle kanban. O estágio cliente utiliza o kanban para avisar ao processo fornecedor que mais material deve ser enviado. De acordo com Smalley (2005), existem três tipos de sistema puxado: Sistema puxado de Reposição, Sistema Puxado Seqüenciado e Sistema Puxado Misto. O Sistema Puxado de Reposição caracteriza-se por manter todos os produtos acabados no estoque e usar os pedidos do cliente para iniciar a produção. Neste caso, a instrução de produção é enviada para a linha de montagem final que inicia a puxada dos materiais. O Sistema Puxado Seqüenciado é o processo de produzir todos os itens a partir do pedido do cliente. A instrução de produção é enviada a primeira etapa do processo e o material segue pelos processos produtivos através da seqüência da instrução pelo sistema FIFO (First In, First Out). O FIFO é um método visual para organizar e gerenciar os estoques de produtos, de modo que as peças antigas sejam enviadas antes que peças novas. O Sistema Puxado Misto apresenta características tanto do Sistema Puxado Seqüenciado quanto do de Reposição. Esse sistema é útil quando a maioria dos itens solicitados é de pedidos freqüentes, mas muitos dos não freqüentes também são requeridos. A análise da curva ABC é importante para definir qual sistema utilizar para cada item. Tabela 1 Opções para estoque de produtos acabados vs. sob encomenda Sistema Puxado de Reposição Sistema Puxado Seqüenciado Tipos Opções Prós Contras Sistema Puxado Misto Fonte: Adaptado de Smalley, 2005 Manter um estoque de todos os produtos (A,B e C) e fabricar todos para estoque. Não manter estoque de produtos cabados e fazer todos os produtos sob encomenda Manter apenas os Cs no estoque e fazer os produtos A e B sob encomenda Manter os produtos A e B no estoque e fazer os produtos Cs sob encomenda Pronto para expedir todos os itens em pouco tempo Menor estoque e menor perda associado a ele Menor estoque e menor perda associado a ele Estoque moderado Requer estoque para cada item e muito espaço Reque alta estabilidade do processo e lead time de produção menor que a necessidade do cliente Requer um controle de produção misto e estabilidade diária Requer um controle de produção misto e visibilidade nos itens C

27 27 A partir do conhecimento da demanda, pode-se pode se selecionar o tipo de sistema puxado que melhor se adéqua, ou seja, quais produtos deverão ser estocados e quais serão feitos sob encomendas (no caso de sistema puxado misto). A tabela 1 mostra as diferentes opções e os prós e contras para cada sistema, considerando os produtos da curva ABC QUALIDADE NA FONTE De acordo com o Léxico Lean (2003) o Jidoka, ou qualidade na fonte, é um dos pilares do Sistema Toyota de produção, e tem como ideia central fornecer às máquinas e aos operadores a habilidade de detectar problemas e anormalidades, com o propósito de construir a qualidade do produto em cada etapa do processo. Segundo Kosaka (2006), os colaboradores da Toyota quando detectam uma anomalia devem parar a operação se a mesma não for solucionada dentro do takt time. Mesmo que se tenha que parar a linha, ocorrendo conseqüentemente uma perda de produção, não se envia produto com defeito ao processo seguinte. Continuar produzindo, sem detectar a causa raiz do problema, acabará afetando o cliente final e comprometendo a empresa RELATÓRIO A3 O relatório A3 é uma prática pioneira da Toyota e recebe este nome pelo fato de explanar, em uma única folha de papel (tamanho A3), a análise, ação corretiva e o plano de ação sobre determinado problema. Na Toyota a ferramenta se desenvolveu até se tornar um método padrão de resolução de problemas (LÉXICO LEAN, 2003). De acordo com Shobak e Jimmerson (2006), todo relatório A3 começa com um tema que deve abordar o problema a ser focado e não em uma solução particular. No tema devem ser incluídos itens como, por exemplo, como foi descoberto o problema, porque o problema é importante para a empresa, as partes envolvidas, experiências anteriores, e assim por diante. No relatório também terá uma seção com a condição atual da empresa. Nesta seção são evidenciados os problemas e a quantificação do problema. Essas informações são coletadas através de observações diretas. Também deve se colocar a análise da causa raiz dos problemas, a condição alvo, o plano de implementação e os indicadores. O benefício do relatório A3 é permitir que a equipe descreva os problemas em uma única folha garantindo a simplicidade e rápida comunicação.

28 28 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Este trabalho se caracteriza do ponto de vista de seus objetivos, como pesquisa exploratória e assume a forma de um estudo de caso, pois foi realizado levantamento bibliográfico visando proporcionar um maior conhecimento teórico sobre o assunto, e por se tratar de um estudo aprofundado do fluxo de valor da empresa visando um conhecimento global do problema estudado (GIL, 2002). A problemática que instigou o presente estudo foi: A aplicação de ferramentas e conceitos da manufatura enxuta traz melhorias no fluxo de valor de uma família de produtos de uma pequena empresa do ramo moveleiro? Para responder a problemática da pesquisa, primeiramente realizou-se uma revisão bibliográfica pertinente ao tema, através de pesquisas em livros, artigos e dissertações, obtendo então um embasamento teórico. Numa segunda etapa foram levantados dados sobre a empresa em estudo e então aplicada a ferramenta Mapeamento do Fluxo de Valor. Os dados foram coletados através dos seguintes meios: Documentos da empresa: foram observados documentos sobre o faturamento da empresa e sobre o histórico da demanda de produtos, para verificar qual família de produtos teria relevância no estudo. Entrevistas semi-estruturadas com os colaboradores e diretoria: para melhor compreensão dos processos, houve a participação dos colaboradores, que foi de fundamental importância. Também foi relevante a participação do diretor, sendo ouvidas suas sugestões e características da empresa que poderiam limitar algumas propostas. Observação direta: foram observados no chão de fábrica o fluxo de pessoas, materiais e informação referente à família em estudo, e os tempos que compõem o lead-time. De acordo com Rother e Shook (2003), o Mapeamento do Fluxo de Valor segue as etapas mostradas na figura 4. Na primeira etapa é selecionada a família de produtos, a qual é composta por produtos que possuem etapas semelhantes de processamento e utilizam equipamentos e máquinas em comum. Na segunda etapa são desenhados os mapas do estado atual e o estado futuro. O mapa do estado atual é feito a partir dos dados coletados no chão de fábrica e fornecerá as informações necessárias para desenhar o estado futuro. As setas entre os

29 29 dois estados têm duplo sentido indicando que o desenvolvimento de ambos são superpostos. A última etapa consiste em elaborar um plano de implementação que descreva, em uma página, como se planeja chegar ao estado futuro. As propostas de melhorias foram desenvolvidas com base nos conceitos da manufatura enxuta e que se adequassem à situação real e necessidades da empresa. Também se fez uma projeção dos ganhos obtidos, caso as propostas fossem implantadas, com objetivo de responder a problemática formulada no início da pesquisa. Figura 4 Etapas do Mapeamento do Fluxo de Valor Fonte: Rother e Shook, 2003.

30 30 4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS 4.1 A EMPRESA Fundada em 1988 na cidade de Rio Negrinho (SC), situada no pólo industrial moveleiro de São Bento do Sul, planalto norte do estado de Santa Catarina, a empresa em estudo iniciou suas atividades produzindo mesas de centro e lateral e cadeiras decorativas para um mercado classe média-baixa, utilizando como matéria-prima madeira de pinus. Na época contava com apenas quatro funcionários e suas instalações mediam aproximadamente 200m². Em meados de 2000, em virtude da queda de vendas, mudou sua estratégia, entrando num mercado classe média-alta, fabricando principalmente racks (estantes/balcões) e, utilizando como matéria-prima, chapas compensadas de amapá e MDF. Para tanto, teve que se adequar aos novos padrões de qualidade exigidos, implementando o processo de pintura, que antes era terceirizado e qualificando a mão-de-obra. A administração é familiar, contando com um diretor (financeiro) e na gerência uma arquiteta, que também atua no desenvolvimento de produtos e na área comercial. Na administração conta com um funcionário que trabalha na área de compras, cobranças e planejamento da produção. Os principais clientes são lojas de móveis do estado de São Paulo, e seus fornecedores encontram-se a maioria na própria região, visto este ser um pólo industrial moveleiro. Assim, por possuir concorrentes próximos, procura se diferenciar na qualidade e atendimento. Atualmente conta com 23 colaboradores, sendo 20 ligados diretamente à produção, e possui em seu catálogo em torno de 50 produtos, incluindo painéis para televisão, cristaleiras, aparadores e mesas, sendo seu carro chefe os racks para sala de estar. Na figura 5 é possível observar alguns dos produtos da empresa. Os produtos apresentam demanda relativamente previsível durante o ano, e as maiores flutuações ocorrem no final do ano, quando a empresa decide fazer horas extras para suprir o aumento da demanda. A estratégia de produção utilizada pela empresa é fazer o produto apenas com pedido firme (make-to-order) evitando estoques de produtos acabados.

31 31 Figura 5 Produtos da empresa em estudo Fonte: Empresa objeto do estudo, 2011 Até por volta do ano de 2008 a empresa não apresentava grandes dificuldades em relação às vendas, apesar dos problemas internos já existentes, como o alto lead time. Os preços de venda eram elevados, encobrindo os custos com desperdícios. A concorrência era menor e a demanda conseqüentemente mais alta. Não levando em consideração a possibilidade de perdas, a empresa não se preocupava tanto com questões referente a melhorias nos seus processos de produção, gestão e tecnologia. Entretanto, com a crise das indústrias exportadoras e a entrada de novos concorrentes no mercado interno, inclusive de produtos chineses, a empresa se viu diante de uma nova perspectiva. Ou a empresa espera a crise econômica passar, com risco de fechar as portas, ou busca soluções para conseguir competitividade. Diante disso, notou-se a oportunidade de conquistar mudanças positivas no sistema de produção, através da implantação dos conceitos da manufatura enxuta, que apresentam soluções simples e ao alcance de empresas de pequeno porte. Esses conceitos já vêm sendo aplicadas por outras indústrias moveleiras da região, especialmente pelas empresas exportadoras que precisaram diminuir seus custos com a desvalorização do dólar.

32 PROCESSO ESTUDADO O processo de fabricação dos móveis da empresa inicia com a compra de chapas de madeira compensada. O fornecedor entrega as chapas de acordo os pedidos mensais. A empresa possui grande quantidade de matéria-prima em estoque, que são mantidas em função do atraso de entrega das chapas pelo fornecedor, que pode ocorrer devido a variações climáticas. Semanalmente são programadas as ordens de produção de acordo com a carteira de pedidos. A programação da produção é feita por lotes, denominados lotes de produção e repassados aos processos sem detalhamento, apenas indicando os produtos que deverão ser entregues. Cada lote é formado a partir dos pedidos enviados pelos clientes durante o lead time do processo de corte, ou seja, a cada término do lote na etapa de corte, é repassado um novo lote de produção para o corte. Num mesmo lote são colocados diversos produtos de acordo com a carteira de pedidos, porém sem um nivelamento adequado. Desta forma, o próprio operador do processo de corte define a seqüência de corte, com base na melhor otimização das chapas. As ordens podem sofrer alterações com a entrada de novos pedidos, pedidos com urgência ou assistências. A programação é então enviada (sem utilização de software) para o processo inicial de corte, e para os outros processos à medida que forem terminando o lote anterior. No formulário de ordem de produção são descritos os produtos e as cores respectivas de cada produto, de acordo com os dados dos pedidos. Existe demanda de diferentes produtos e cores, porém como o tempo de troca para mudar a produção de um produto para outro, ou de uma cor para outra é curto, é possível compartilhar diversos produtos na mesma linha de produção. Para um melhor entendimento do fluxo de valor, pode-se visualizar na figura 6, uma descrição detalhada das etapas básicas de produção realizadas atualmente para a fabricação dos produtos da empresa. O arranjo físico da empresa em estudo pode ser definido como arranjo físico por processo, pois os materiais são movidos de um posto a outro de acordo com as necessidades e as máquinas e recursos existentes são utilizados para beneficiar produtos diferentes (SLACK et al., 2009).

33 33 Corte O setor engloba o corte das chapas nas dimensões requeridas. Após o corte é feito o preenchimento com ripas de chapa e cola para chegar à dimensão da espessura desejada e, finalmente a peça passa pela destopadeira, máquina responsável pelo dimensionamento final exato do processo de corte e preenchimento. Colagem de bordas São coladas as lâminas de bordo para acabamento nas laterais e após são realizados os recortes manuais das rebarbas de lâminas. Massa Esse processo corresponde à colocação de massa nas bordas, onde foram coladas as lâminas de bordo, e nos defeitos da própria chapa. A massa requer um tempo de cura de aproximadamente 3 horas. Lixadeira As peças são lixadas para dar o primeiro acabamento. Acabamento As peças são lixadas nos pontos de massa para dar o acabamento final antes do processo de pintura. Pré-montagem inicial ao móvel. As peças são furadas e pré-montadas, dando à forma Lustração As peças são tingidas de acordo com as cores descritas no formulário. Após serem tingidas, é aplicado a 1ª demão de selador. As peças são então mantidas em estoque para secagem. Quando estão secas, as peças seguem para a operação de lixa. Após serem lixadas é aplicada a 2ª demão de selador e as peças são mantidas em estoque novamente aguardando o tempo de secagem. As peças seguem então para a operação de lixa novamente para dar o acabamento final antes do verniz. Inspeção Inspeção de qualidade antes do verniz e limpeza do pó. Nessa etapa são realizadas algumas ações corretivas. Se a peça não for aprovada, ela retorna para o processo responsável pelo conserto.

34 34 Verniz produto. Montagem Aplicação do verniz para dar proteção e resistência ao Colocação de trilhos, portas, vidros, etc. Inspeção final Inspeção de qualidade e limpeza do pó. Embalagem Os produtos são embalados individualmente. Expedição carregamento por transportadora. Os produtos embalados são organizados para Figura 6 - Etapas do processo de fabricação dos móveis da empresa em estudo Fonte: Primária, 2011 Existe apenas uma máquina para cada tipo de operação (cortar,destopar, colar bordas, lixar, etc.). Desta forma a disponibilidade das máquinas para a fabricação da família de produtos em estudo é limitada, a menos que haja um investimento em novas máquinas. 4.3 DEFINIÇÃO DA FAMÍLIA A SER MAPEADA Conforme abordado no item 2.6, o primeiro passo para mapear o fluxo de valor é focalizar em uma família de produtos, pois os clientes preocupam-se com produtos específicos e não com todos os produtos do portfólio da empresa. Neste caso, a maioria dos produtos é fabricada através dos mesmos processos produtivos, porém, para este estudo, a família de produtos escolhida foi a de racks, sendo considerado, portanto, para a determinação do takt time e para o balanceamento da carga dos operadores, informações referente a essa família de produtos. Em contrapartida, o estudo desta família de produtos irá ajudar na identificação de desperdícios do fluxo produtivo de outros produtos, devido à semelhança dos processos.

35 35 Para a determinação da família a ser mapeada, foram levantados dados sobre o faturamento da empresa, e esta família de produtos foi escolhida por representar o maior faturamento da empresa nos últimos seis meses. 4.4 ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL A primeira etapa para propor soluções de melhorias consiste em fazer um diagnóstico da situação atual da empresa. Ao caminhar no chão de fábrica puderam-se perceber alguns dos desperdícios identificados por Shingo, conforme comentado no item 2.3. Verificou-se que não existem passagens definidas para o fluxo de pessoas e materiais e há muito espaço sendo usado inadequadamente para armazenar itens sem utilização e estoques. As peças em processo são também armazenadas sem critérios, fazendo com que o operador percorra muitas vezes grandes distâncias a procura de peças, e muitas vezes sem sucesso. As peças, após serem cortadas, são estocadas em lugares inadequados e sem distinção de produtos. O colaborador do processo inicial de corte, corta os produtos com uma seqüência tanto baseada no lote de produção (iniciando pelo primeiro produto da lista e assim por diante), como também considerando uma melhor otimização das chapas. Como não existe um detalhamento dos procedimentos de cada processo, o operador do processo seguinte pega as peças que estão prontas e mais visíveis para trabalhar, porém, como fluem peças diferentes, o operador precisa se basear na sua experiência para identificar as peças que estão na vez. Também foram identificadas grandes quantidades de estoques entre os processos. Apesar de serem fabricadas apenas as peças que estão na ordem de produção, constatou-se, através da marcação em uma das peças do produto, que ela ficou 13,9 dias parada entre os processos. Isso evidencia a falta de balanceamento da carga dos operadores, ocorrendo superprodução e ociosidade dos processos. Percebeu-se também grande quantidade de matéria-prima em estoque, porém, conforme comentado no item 4.2, essa quantidade é mantida em virtude de atraso dos fornecedores. Outro fator que contribui para o atraso das entregas é a falta de nivelamento das ordens de produção enviadas. Não há um nivelamento considerando pedidos de mesmos clientes, prioridade do recebimento e nem mesmo em relação à melhor otimização das chapas. Conforme comentado no item 4.2, o operador de corte é que se encarrega de seqüenciar da

36 36 melhor forma o corte, evitando trocas e fazendo um melhor aproveitamento da chapas, porém isso muitas vezes acarreta em atraso na entrega dos pedidos. Outro problema identificado é no final do setor de lustração, local em que ocorre a inspeção que limpa e verifica defeitos em todas as peças que estão prontas para o processo de verniz. Quando algum defeito é observado, como riscos ou batidas, geralmente as peças precisam retornar ao setor de montagem para serem desmontadas e então depois passarem novamente pelo processo de lixa ou acabamento para serem descascadas, ou seja, lixadas e reparadas. Após o acabamento elas podem seguir o fluxo novamente: tingir, selar, lixar, selar, lixar e inspecionar. Isso gera desperdícios de mão-de-obra e de materiais, além de atrasar a entrega dos produtos. 4.5 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR Foi desenhado o mapa do fluxo de valor atual do produto escolhido para identificar oportunidades de melhoria, medir o lead time atual e desenvolver o estado futuro. O fluxo de valor mapeado tem como fronteiras o fluxo porta-a-porta da empresa, que vai desde o recebimento da matéria-prima básica (chapas de madeira) até a entrega do produto acabado ao cliente (lojistas) Mapa do Estado Atual Para desenhar o mapa do estado atual foram coletados os dados necessários, conforme abordado no item da fundamentação teórica. O mapa pode ser visualizado na figura 7. Comparando o lead time de produção com o tempo de agregação de valor, pôde-se constatar que o tempo que realmente agrega valor para o cliente é bem menor que o lead time atual, correspondendo a apenas 14,88% do tempo. Enquanto o produto (já contando o tempo de secagem do tingidor e verniz) possui o tempo de processamento de apenas 2,43 dias, o tempo que a empresa leva para produzir o produto até a expedição é de 16,35 dias e ainda, considerando o tempo de transporte, a empresa leva aproximadamente 20 dias para entregar o produto ao cliente. Isso indica que boa parte do tempo que o produto passa na empresa corresponde a tempo de espera, inspeção, transportes, além de outros desperdícios, como o retrabalho.

37 37 Figura 7- Mapa do Fluxo de Valor Atual da Família de Produtos Racks Fonte: Primária, 2011

38 Identificação de Oportunidades de Melhoria Analisando o mapa do fluxo de valor atual, foram identificados alguns pontos com possibilidade de melhoria, conforme mostra a figura 8. Estes pontos foram destacados com ícones de necessidade de kaizen, conforme sugerido no item da fundamentação teórica, indicando as ferramentas da manufatura enxuta que podem ser utilizadas para minimizar ou eliminar esses desperdícios. O objetivo é diminuir o lead time de produção e os custos decorrentes desses desperdícios. Ao acompanhar o sistema produtivo, verificou-se que as filas de espera na frente dos recursos ocorrem principalmente devido ao desbalanceamento entre as cargas de trabalho de operadores, movimentações e problemas na qualidade do sistema produtivo. A partir do estudo do MFV identificou-se a presença de processos com elevados tempo de ciclo, como o setor da massa, lustração e verniz, devido ao tempo de secagem exigido, e a presença de gargalo no setor de acabamento, por ser o local em que as peças requerem maior tempo de operação.também se pôde perceber que não existem metas de produção definidas para os colaboradores, evidenciando a falta de controle em relação à produção. As operações por estarem trabalhando como ilhas também dificultam a observação dos problemas, ou seja, quando um problema acontece, os outros processos continuam trabalhando até que o problema seja observado acarretando mais desperdícios. Para construir um fluxo de valor enxuto, as seguintes propostas foram sugeridas em relação aos problemas identificados: Layout de produção Entre todas as operações foram encontrados estoques intermediários. Foi observado que os processos, apesar de fabricarem apenas as quantidades solicitadas, operam como ilhas isoladas, produzindo e empurrando lotes de peças, sem verificar se o processo seguinte já tem disponibilidade de processá-las. Não existe um ritmo de produção. Para evitar esses desperdícios é necessário definir o takt time, balancear os elementos de trabalho dos operadores, com auxílio do GBO, para que consigam trabalhar no ritmo, evitando ociosidade e superprodução, implantar fluxo contínuo onde for possível e fazer o nivelamento da produção. Também foram observadas muitas atividades que não agregam valor, como as distâncias percorridas entre os processos para buscar peças e o tempo despendido procurando

39 39 peças devido à falta de organização por produto. Para minimizar esses desperdícios podem-se agrupar os processos, diminuindo as distâncias entre eles e organizando a produção através do fluxo contínuo ou sistema puxado. O arranjo físico que antes era por processo, será organizado por produto. O arranjo físico por produto, segundo Slack et al. (2009) ocorre quando os processos são arranjados fisicamente de acordo com o roteiro seguido pelo produto, cliente ou informação. A organização das máquinas e postos de trabalho é feita de acordo com as necessidades de processamento do produto ou serviço. As vantagens desse arranjo são a facilidade de controle, pois o fluxo se torna previsível, baixo custo com movimentações e quantidade reduzidas de materiais em processo. Porém, o projeto detalhado para esse arranjo físico envolve uma série de decisões, como as que se referem às técnicas de balanceamento, que garantem a distribuição igualitária de trabalho para cada estágio da linha. Controle de qualidade O processo de inspeção no final da lustração, feito por uma pessoa de outro setor, também foi considerado uma etapa que não agrega valor, pois a inspeção nesse caso pode ser delegada aos próprios colaboradores do processo de lixa da lustração, quando estão lixando a 1ª demão, ou até mesmo antes, quando é aplicado o tingidor. Assim as peças defeituosas serão retiradas da produção, não sendo mais passadas aos processos seguintes e após serão analisadas as causas das anomalias, seguindo os conceitos da qualidade na fonte, conforme abordado no item 2.10 do capítulo 2. Controle visual da produção Os colaboradores também serão informados sobre a meta de produção hora a hora, através de quadros de acompanhamento. As metas estabelecidas auxiliarão o acompanhamento do trabalho em tempo real, revelando os problemas durante o processo e permitindo agir de forma corretiva e preventiva. Organização do chão de fábrica As peças que não são utilizadas deverão ser retiradas, melhorando o ambiente de trabalho. Com a diminuição dos estoques intermediários, e com a aproximação das máquinas e postos de trabalho, fazendo com que as peças se movam de um posto que agrega valor para outro que também agrega valor, pode-se reduzir o espaço físico necessário para a produção.

40 Figura 8- Mapa do Fluxo de Valor e Oportunidades de Melhoria da Família de Produtos Racks Fonte: Primária,

41 Mapa do Estado Futuro O mapa do estado futuro pode ser visualizado na figura 9. Para desenhar o mapa do fluxo de valor do estado futuro, além dos pontos de melhoria identificados, foram analisadas as questões-chave conforme comentado no item Qual o tempo takt? Para a família de produtos em estudo, a empresa possui em torno de 20 clientes. Estes enviam os pedidos fechados a cada 15 dias. A demanda média mensal é de 504 racks/mês, o que equivale a 24 racks/dia. O total de minutos trabalhados no dia é de 528 minutos (1 turno). Fazendo os cálculos, de acordo com o item 2.5 do capítulo 2, chega-se num takt time de 22 minutos, ou seja, para atender a demanda dos clientes dentro do tempo de trabalho disponível, a empresa precisa produzir um rack a cada 22 minutos. Neste tempo não foram incluídos tempo de paradas de equipamentos, tempo de trocas e tempo para produzir refugos. Contudo, tomou-se como regra a ocupação da carga do operador em no máximo 85% do tempo takt. Essa concessão de tempo leva em consideração as dificuldades existentes em se manter o ritmo medido em tomadas de tempo pontuais. Assim foi considerada uma folga de 15% para necessidades pessoais, demoras imprevisíveis e fadiga do operador, respeitando fatores ergonômicos e de segurança. Neste caso, tem-se um tempo takt de 18,7 minutos (que equivale a 85% do takt time). Produzir para um supermercado de produtos acabados ou diretamente para a expedição? Como a estratégia da empresa é fazer o produto apenas com pedido firme (make-toorder) evitando estoques de produtos acabados e também, como os produtos possuem alto valor agregado, sete cores diferentes e grandes dimensões (em relação ao tamanho disponível atualmente na fábrica), e pouca repetibilidade de saída mensal, será optado em não produzir para um supermercado de produtos acabados e sim diretamente para a expedição.

42 42 Onde é possível aplicar fluxo contínuo? Para responder a essa questão, primeiramente foram coletados os tempos dos elementos de trabalho necessários para fabricação do produto em estudo, conforme sugere o item 2.7. É importante salientar que, tanto para a análise do processo produtivo quanto para a análise do fluxo de produção, foi definido um rack padrão para que seus tempos de processamento e outros fossem coletados. Como já foi dito, a empresa fabrica uma grande variedade de produtos, cada uma com vários tipos de peças, os quais por muitas vezes compartilham uma série de máquinas e estações de trabalho. Sendo assim, a disponibilidade de máquinas é limitada para a criação de um fluxo contínuo para o produto em estudo. A tabela 2 mostra os elementos necessários para fabricação dos racks. Os dados foram coletados em cada posto de trabalho com a utilização de cronômetro. O tempo de ciclo total de cada processo, no caso deste estudo, foi considerado como o tempo necessário para que todas as peças que formam um rack sejam processadas. Apenas não foram detalhados todos os elementos nas etapas de pré-montagem e montagem final, por serem etapas mais complexas. Não foram incluídos como elementos de trabalho desperdícios como os tempos de espera, tempo de movimentação e tempo de atividades que não agregam valor, pois estes deverão ser eliminados no estado futuro.

43 Figura 9- Mapa de Fluxo de Valor Futuro da Família de Produtos Racks Fonte: Primária,

44 44 Tabela 2- Seqüência dos elementos de trabalho da família mapeada PROCESSO ELEMENTOS DE TRABALHO TEMPO MÁQ. (min) CORTE COLAGEM DE BORDAS MASSA LIXADEIRA ACABAMENTO PRÉ-MONTAGEM LUSTRAÇÃO TEMPO HOMEM (min) Escolher chapa e posicionar na máquina 2,00 Operação de corte 2,52 Retirar peça, verificar lado bom e posicionar no palete 0,72 Posicionar peças na bancada 0,33 Passar cola nas ripas e grampear 7,75 Retirar peça e posicinar no palete 0,14 Posicionar peça na máquina 0,63 Operação de destopo 1,33 Retirar peça e posicionar no palete 0,20 Posicionar bordas na máquina 2,00 Posicionar peça na máquina 0,35 Operação de colagem 5,30 Retirar peça e posicionar na bancada 0,33 Retirar rebarbas de lâmina 2,70 Colocar peças no palete 0,12 Posicionar peça na bancada 0,25 Emassar 3,72 Colocar peças no local de secagem 0,11 Tempo de cura da massa 60,00 0,00 Posicionar peça na máquina 0,58 Operação de lixa 14,00 Retirar peça e posicionar na bancada 0,11 Posicionar peça na bancada 0,50 Lixar bordas e pontos de massa com lixadeira manual 50,00 Retirar peça e posicionar no palete 0,15 Posicionar peça na furadeira 0,50 Operação de furação da peça 5,42 Retirar peça da furadeira 0,47 Posicionar peça na bancada 0,27 Pré-montar o balcão com parafusadeira 11,00 Posicionar peça no local de estocagem para pintura 0,31 Preparar tingidor 1,00 Posicionar peça na bancada (tingimento) 0,10 Aplicar tingidor com pistola 2,00 Posicionar peça na bancada (selador) 0,10 Aplicação da 1 ª de mão de selador 1,00 Tempo de secagem 240,00 0,00 Posicionar peça na bancada (lixa) 0,17 Operação de lixa (1ª de mão) 13,00

45 45 INSPEÇÃO VERNIZ MONTAGEM FINAL INSPEÇÃO FINAL EMBALAGEM Posicionar peça na bancada (selador) 0,17 Aplicação da 2ª de mão de selador 1,50 Tempo de secagem 600,00 0,00 Operação de lixa (2ª de mão) 35,00 Posicionar peça na bancada 0,32 Inspecionar peça (verificar defeitos) e tirar o pó 0,50 Posicionar peça no local para transporte para verniz 0,10 Preparar verniz 1,00 Posicionar peça na bancada 0,67 Aplicação do verniz 2,13 Tempo de secagem 240,00 0,00 Posicionar peça na bancada 0,14 Montar balcão (parafusar, pinar, colocar ferragens) 10,00 Retirar peça 0,15 Posicionar balcão na bancada 0,11 Inspecionar o balcão e tirar o pó 1,00 Posicionar balcão na bancada 0,25 Pegar caixa da embalagem 1,00 Embalar 4,00 Colocar peça no local de expedição 0,14 SUBTOTAL 1142,08 176,57 TOTAL 1318,65 Fonte: Primária, Após a coleta de dados referente aos elementos de trabalho, foi feito o gráfico de balanceamento de operadores (GBO) atual para comparar os tempos de ciclo em relação ao takt time, conforme sugerido no item 2.7. O gráfico da figura 10 mostra o GBO do estado atual. Pode-se verificar que a empresa utiliza mais operadores que o necessário para produzir os racks, pois a maioria dos processos apresenta ociosidade. Também foi possível enxergar que o processo de acabamento corresponde a um gargalo da produção. Para atender a demanda, é preciso distribuir os elementos de trabalho de tal modo que o conteúdo do trabalho do operador fique ligeiramente abaixo do takt time. O GBO do estado futuro pode ser visto na figura 11.

46 46 Figura 10 Gráfico de Balanceamento de Operadores do Estado Atual Fonte: Primária, Na etapa inicial de corte atualmente trabalham quatro funcionários, sendo dois operadores de máquina e dois auxiliares de produção. Com o estudo foi possível verificar que são necessários apenas dois funcionários para este processo, sendo um operador e outro auxiliar, evitando assim a superprodução. Nesse caso, é possível reduzir o número de operadores dos atuais 4 para 2. A máquina de corte trabalha para todos os produtos vendidos da empresa, porém esta operação não pode ser ligada em fluxo, pois nem todas as peças cortadas possuem o mesmo cliente interno. Figura 11 Gráfico de Balanceamento de Operadores do Estado Futuro Fonte: Primária, 2011.