indevereview Rotinas e Checklist Salvam Vidas A Importância dos Checklists Dezembro 2010

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1 Dezembro 2010 DESTAQUE Rotinas e Checklist Salvam Vidas Artur Mascarenhas EDITORIAL Nesta época de Natal e com o aproximar do fim de ano é costume fazer-se um balanço do que foi feito, bem como preparar e pensar o futuro. Apesar de ultimamente estarmos inundados de más notícias económicas, na INDEVE estamos imbuídos de uma grande esperança no futuro. Este optimismo baseia-se na cada vez maior qualidade de gestão que encontramos nas empresas portuguesas. AP / Steven Day 155 pessoas salvas por rotinas escrupulosamente cumpridas A 15 de Janeiro de 2009, o voo 1549 da US Airways descolou do aeroporto de La Guardia e colidiu com um bando de gansos vindos do Canadá. Apesar do susto, o resultado final saldou-se pela positiva. E qual o segredo para este sucesso? Sullenberger (Comandante) declarou após o acidente: Isto foi um esforço da tripulação ; considerou também, que foi o resultado de um trabalho de equipa e no cumprimento dos procedimentos sustentados na competência individual. A Importância dos Checklists Vejamos o que aconteceu mais em pormenor. O Comandante e o co-piloto (Skiles) nunca tinham viajado juntos até essa viagem. Os pilotos, antes de ligarem os motores do avião na porta de embarque, seguiram rigorosamente todos os procedimentos estipulados, leram as suas checklists, fizeram um pequeno briefing, e discutiram o plano de voo. Discutiram preocupações e A constante busca da excelência nos produtos e serviços nos quais somos parceiros, além do orgulho que nos faz sentir pelo nosso trabalho, leva-nos a acreditar que as empresas portuguesas são capazes de contribuir decisivamente para um futuro mais próspero para o nosso país. É pois, com o maior prazer que levamos até vós mais alguns artigos que podem ser o ponto de partida para uma reflexão sobre os aspectos que podem ser melhorados na gestão. Assim, resta-me desejar-vos Boas Leituras e um ano novo EXCELENTE! Até Artur Mascarenhas

2 Dezembro /5 debateram como resolver os problemas que poderiam surgir. A disciplina de perder estes minutos leva a que tenham a certeza que o avião e a equipa estão preparados para o voo. Skiles começou o voo aos comandos do avião, pois tratava-se dum Airbus A320 e apesar de ter quase tantas horas de voo como Shulenberger, tinha sido comandante de Boings 737, tendo a redução de efectivos na Amerian Airlines obrigado a ocupar o lugar do lado direito e treinar até poder ser piloto dos A320. Noventa segundos depois de terem descolado, aos novecentos metros de altitude, tiveram uma colisão dupla com um bando de gansos, os motores do avião não resistiram, perderam potência e pararam. Equipas de Alto Desempenho Saiba mais em Executar os Procedimentos Sullenberger tomou duas decisões imediatas, tomar os comandos do avião e amarar no rio Hudson. Skiles tomou os comandos de co piloto. Os três assistentes de bordo seguiram os protocolos como por exemplo, os de pedir aos passageiros que baixassem as cabeças e vestissem os coletes de salvação. No fim da amaragem, mais uma vez toda a gente fez o que devia fazer, tal como, abrir as portas logo que o avião parou, e assegurar que os passageiros não perdiam tempo à procura dos seus pertences. Apesar de só duas das quatro portas terem acessos seguros, puseram toda a gente fora do avião em três minutos, exactamente como planeado. Sullenberger, assim, teve tempo para verificar por todo o avião se todos os passageiros estavam evacuados enquanto Skiles, no cockpit, revia a checklist de evacuação para afastar perigos, como por exemplo, o de incêndio. Os ferryboats em pouco tempo recolheram toda a gente. Todos se salvaram. As Rotinas não são apenas para os Inexperientes O cumprimento dos procedimentos, rotinas e checklists, num sector em que a possibilidade de as coisas correrem mal são muitíssimo menores do que em ambiente fabril, na medicina ou mesmo na área das finanças demonstra que o seu uso é de vital importância. Ainda mais quando elas são executadas por gente altamente qualificada, demonstrando que, pelo contrário, não as diminui mas as valoriza. São assim instrumentos que, apesar de serem muitas vezes qualificados como inúteis ou dispensáveis, são vitais para que em ambiente de Shop Floor se persigam as metas de zero defeitos e zero acidentes.

3 Dezembro /5 OPINIÃO Diga NÃO ou FAÇA! Paulo Pinto Moreira Segundo Mc Cormack, autor do livro «o que não lhe ensinam na Harvard Business School», a maioria das pessoas não gosta de dizer «Não», mesmo quando se impõe uma resposta. Segundo Mc Cormack, autor do livro «o que não lhe ensinam na Harvard Business School», a maioria das pessoas não gosta de dizer «Não», mesmo quando se impõe uma resposta. Porque têm medo de ofender ou querem, somente, adiar a decisão, convencendo-se que, adiando a decisão, ganharão tempo. É muito mais fácil dizer «deixe-me pensar», «depois contacto-o» ou «ligue-me na próxima semana», do que tratar do assunto para se ver livre dele. É particularmente tentador adiar a resposta quando já se tem a certeza de que vai ser negativa. No entanto, como as situações não se resolvem sozinhas, ao recusar perder cinco minutos que permitiriam resolvê-las imediatamente, acaba-se por perder muito tempo mais tarde. É preferível ouvir cem vezes um «não» imediato, do que um «talvez que dure eternamente». Os «talvez», acabam por fazer perder muito tempo porque terminam quase sempre com um «não». Um «não» é muitas vezes melhor para todos. Permite um ganho de tempo para as duas partes e dá, muitas vezes, uma sensação de satisfação. A convicção de que não se tem de voltar a ver um assunto, dá a sensação de ter, na verdade, realizado alguma coisa. E SE O «NÃO» NÃO FOR ACONSELHÁVEL, FAÇA: Faça agora e fará só uma vez Programe o que vai fazer e realmente faça ou esqueça o que não vai fazer Resolva os problemas enquanto são pequenos. Caso contrário, os problemas crescem e consomem mais tempo Coloque os atrasos em dia: os trabalhos atrasados criam o seu próprio trabalho extra; Agora, que disse NÃO ou FEZ, sinta-se melhor em relação a si. A conclusão de tarefas evita o stress, a ansiedade e traz mais auto-confiança.

4 Dezembro /5 OPINIÃO BPM Triagem à criatividade organizacional Paulo Teixeira de Sousa Introdução Desenhar fluxos permite recolher, de uma forma sistemática, as sequências de actividades de um conjunto de tarefas que são o cerne dos procedimentos e acções que uma empresa emprega para entregar um serviço. Esta perspectiva das organizações tem sido, desde os anos 70, a forma de enquadrar as respectivas actividades, não pela perspectiva funcional mas pela processual. Este é o meio e a ferramenta que permite desenhar a orgânica empresarial, medi-la e melhorá-la. Assim, desde que esta visão das organizações foi implementada, foram surgindo diversos modelos de organização em torno nesta abordagem, nas quais se englobam sistemas de qualidade, ferramentas de organização e metodologias mais ou menos complexas. Neste sentido, das mais conhecidas e desenvolvidas na década de noventa foi o conceito de reengenharia, que reorganizava os modelos de negócio (numa base processual, no sentido em que este modelo, em função de um pedido executa uma tarefa e faz uma entrega, satisfazendo o pedido). Desde logo, a visão apontava para uma construção com base na engenharia e nos sistemas informáticos de suporte, onde eram colocados os processos optimizados. Neste enfoque tecnológico esquecem-se as pessoas, muitas vezes dos sistemas intrínsecos à organização como a sua cultura incluindo as estruturas de aprendizagem, principalmente aquelas que derivam de conhecimento não formal, o saber tácito. Foi uma apropriação daquilo que deveria ser uma metodologia de gestão por outra coisa muito diferente que é uma ferramenta de informação. O Modelo de Gestão por Processos Os modelos de desenho permitidos por estas ferramentas de sistemas por processos, têm sido alvo de muitas e erradas aplicações, provocando um desgaste significativo numa ferramenta de gestão que tem obrigado a sucessivas reinvenções que muito pouco ou nada têm trazido para as formas de planear uma organização. Nesta perspectiva, o objecto (a coisa), substituiu a causa e logo perdeu eficiência dinâmica. No entanto, com o advento deste milénio, decorrente das sucessivas transformações nos mercados, nas economias e logo nas organizações, este tipo de ferramentas tem vindo a sofrer alterações substantivas na sua forma, muitas vezes consubstanciada em tecnologias de informação sustentadas por modelos SaaS (Software as a Service), que a internet veio popularizar neste final de década. Destas ferramentas surge uma com uma estrutura muito bem ponderada que permite associar a metodologia processual a formas dinâmicas de registo, definidos pelo chamado Business Process Management, frequentemente suportado por uma notação que tem vindo a ser estandardizada numa simbologia própria. O modelo é facilmente replicável e permite uma leitura coerente dos processos em estudo (ou em desenho). Permite aprofundar com a necessidade o nível de processo, deste a perspectiva estratégica até à tarefa minimalista, podendo ficar inscrita uma série de indicadores de relevância que permitem avaliar o desempenho do processo e, principalmente dos seus donos, associando ainda os factores de risco do processo. E tudo encapsulado em temporizadores que lhe permitem uma capacidade dinâmica ao curso do próprio processo, acção que pode ser avaliada a partir de softwares com modelação e pretendermos, na Internet.

5 Dezembro /5 Optimização em vez de Reengenharia A palavra de ordem com estas ferramentas assenta já não na reengenharia de processos, mas na optimização dos processos, dando-lhe uma razão assente no conceito de melhoria em detrimento daquele que pressupunha a anulação do existente. Logo, vai exigir uma nova abordagem àqueles que a pretendem colocar no terreno começando por se definir atentamente um As-Is a partir da elaboração cuidada das sequências de actividades associadas ao processo de negócio. Daqui, com a ajuda dos donos do processo bem como de todos aqueles que nele são actores devidamente coordenados por gestores de mapeamento, desenvolver uma solução optimizada, ou o To-Be, desejável após implementação. Como se depreende, esta acção só tem sentido se, de seguida, se puder implementar com as pessoas, no terreno, e depois colocá-la ao serviço da organização, para melhorias futuras. É precisamente neste processo de mapeamento, desenho optimizado e implementação que as organizações podem potenciar acções de melhoria ao nível do processo, envolvendo a cadeia de valor, que optimizada representa um ganho real. Ganho que pode e deve ser percepcionado pelos condutores (ou actores) do processo, para que o envolvimento e sucesso da transformação sejam possíveis. Mais Criatividade e Participação Outra grande vantagem, se bem conduzida, neste levantamento implementação, é permitir recolher ideias de melhoria dos intervenientes directos, potenciando de uma forma quase natural as capacidades criativas das equipas envolvidas. Mais ainda, o processo, tem que garantir que as pessoas sejam capazes de recolher informação, tratá-la e difundi-la. Associando este movimento às necessárias acções de treino e formação, quer para entendimento das ferramentas, quer para as abordagens necessárias às alterações que dali vão surgir, estaremos envolvidos num processo de aprendizagem organizacional. Mas esta análise tem a ver com modelos de gestão. A ferramenta é perfeitamente acessória, fundamental é certo (atendendo, por exemplo, às suas características dinâmicas que adquiriram nos dias de hoje), mas consiste num suporte à metodologia e à orgânica do sistema. Não pode ser, apenas, percepcionada, como uma ferramenta dos sistemas de informação, que optimizadas e funcionais no extremo ficam reificadas nos circuitos digitais de um qualquer servidor e num manual, tal como aqueles apêndices de estática que são os manuais de procedimentos de um qualquer programa de certificação. Contactos: Rua de S. Tomé, Porto Phone: Fax:

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