Flávia Silva Teixeira. Verificação do entendimento e da utilização do. e-procurement em duas empresas globalizadas. Taubaté SP

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1 Flávia Silva Teixeira Verificação do entendimento e da utilização do e-procurement em duas empresas globalizadas Taubaté SP 2003

2 Flávia Silva Teixeira Verificação do entendimento e da utilização do e-procurement em duas empresas globalizadas Monografia apresentada para obtenção do Certificado de Especialização pelo Curso de Pós Graduação MBA em Gerência Financeira e Controladoria do Departamento de Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado ECASE da Universidade de Taubaté, Área de Concentração: Gerência Financeira e Controladoria Orientador: Prof. Dr. Luiz Panhoca Taubaté SP 2003

3 FLÁVIA SILVA TEIXEIRA VERIFICAÇÃO DO ENTENDIMENTO E DA UTILIZAÇÃO DO E-PROCUREMENT EM DUAS EMPRESAS GLOBALIZADAS UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ, TAUBATÉ, SP Data: Resultado: COMISSÃO JULGADORA Prof. Assinatura Prof. Assinatura Prof. Assinatura

4 Dedico este trabalho aos meus filhos e principalmente ao meu marido, que souberam me apoiar e se privaram, durante todo esse período, de viagens, passeios e diversões, abdicando de momentos de lazer e da companhia da mãe e da esposa para que eu pudesse vencer mais essa etapa da minha vida.

5 AGRADECIMENTOS Agradeço a todos os meus amigos e colegas que sempre me ajudaram e de alguma forma contribuíram para a conclusão deste trabalho, com apoio nos momentos difíceis ou mesmo participando da pesquisa realizada. Aos colegas de classe agradeço principalmente por terem contribuído para o meu crescimento pessoal. A todos os professores do curso, o meu agradecimento pelo conhecimento transmitido e, de maneira especial, gostaria de agradecer ao meu orientador, Prof. Dr. Luiz Panhoca, que contribuiu de maneira efetiva para a conclusão deste trabalho, ajudando a melhorá-lo e promovendo, assim, meu crescimento acadêmico.

6 TEIXEIRA, Flávia Silva. Verificação do entendimento e da utilização do e-procurement em duas empresas globalizadas f. Monografia Gerência Financeira e Controladoria Departamento de Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado ECASE, Universidade de Taubaté, Taubaté. RESUMO O e-procurement é uma ferramenta de comércio eletrônico e pode ser definida como um conceito que transfere para a Web o processo e gerenciamento de compras de suprimentos aliviando, assim, a carga de trabalho e os custos dessa área nas corporações. Essa ferramenta traz a eliminação do papel, uma cotação de preços mais abrangente, e a possibilidade de acompanhar melhor a performance dos fornecedores. Apesar de revolucionária ainda é pouco conhecida e utilizada até mesmo em grandes corporações. Essa conclusão foi obtida através de uma pesquisa com pessoas ligadas as áreas de compras de duas empresas globalizadas, que foram submetidas a um questionário no qual foi utilizada a metodologia Delphi. Foram realizadas três rodadas tentando, assim, formar um consenso de conhecimentos entre os pesquisados. Palavras-chave: E-procurement, Comércio eletrônico, Compras.

7 Check in of understanding and use of e-procurement in two global companies. ABSTRACT The e-procurement is an e-commerce tool and can be defined as a concept that transfer to Web the process and management of supply chain, reducing work and costs from this area in corporations. This tool eliminates the paper, brings a more complete quotation and the possibility of better following the supplier s performance. Although it has been revolutionary it is not still well known and used included in big corporations. This conclusion was gotten throw a research with people that work in purchasing area from two global companies, these people were submitted to a questionnaire that used the Delphi Method. There were three rounds that intended to obtain a consensus of knowledge between people inquired. Key words: E-procurement, E-commerce, Purchasing.

8 SUMÁRIO RESUMO...5 ABSTRACT...6 LISTA DE TABELAS...9 LISTA DE FIGURAS INTRODUÇÃO OBJETIVO OBJETIVO GERAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS RELEVÂNCIA DO ESTUDO DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ESTRUTURA DO TRABALHO REVISÃO DA LITERATURA ENTENDENDO O PROCESSO DE COMPRAS CONCEITUANDO O E-PROCUREMENT O QUE EXATAMENTE É O E-PROCUREMENT E POR QUE AS ORGANIZAÇÕES DEVERIAM SE INTERESSAR POR ELE? CONSTRUINDO E IMPLEMENTANDO UMA SOLUÇÃO DE E-PROCUREMENT AVALIAÇÃO PLANEJAMENTO IMPLEMENTAÇÃO MELHORIA CONTÍNUA CONSIDERAÇÕES DO NEGÓCIO GERENCIAMENTO DOS GASTOS ANÁLISE GERENCIAMENTO AVALIANDO A PROPOSIÇÃO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES TERCEIRIZAÇÃO MRO PROCESSOS DE PROCURA CLASSIFICAÇÃO DAS COMMODITIES PROCURA PERSONALIZADA CONSIDERAÇÕES DE TECNOLOGIA MODELO DE NEGÓCIOS O LADO DE COMPRAS O LADO DE VENDAS APLICATIVOS DE E-PROCUREMENT ANÁLISE DE GASTOS SOURCING COMPRAS ADMINISTRAÇÃO DE CONTRATO FATURAMENTO E PAGAMENTO...37

9 DESPESAS E VIAGENS CATÁLOGO E CONTEÚDO INFRA-ESTRUTURA MEIO AMBIENTE LOCAL APPLICATION SERVICE PROVIDER (ASP) E-MARKETPLACE ANÁLISES INTEGRAÇÃO PESSOAS PARA FAZEREM ISTO FUNCIONAR CONSIDERAÇÕES DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (SUPPLY CHAIN) PERSPECTIVAS FUTURAS PROPOSIÇÃO MATERIAIS E MÉTODOS COLETA DE DADOS METODOLOGIA O MÉTODO DELPHI ANÁLISE DOS DADOS AMOSTRA E POPULAÇÃO RESULTADOS DA PESQUISA QUESTÕES OBJETIVAS QUESTÕES ABERTAS (MÉTODO DELPHI) DISCUSSÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA CONCLUSÃO CONSIDERAÇÕES FINAIS...61 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...62 GLOSSÁRIO...63

10 LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Resultados do Método Delphi - Resposta Tabela 2 - Resultados do Método Delphi - Resposta

11 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Quatro fases para aproximação com o e-procurement Figura 2 - Tempo x Valor e Competitividade Figura 3 - Pontos de valor do e-procurement Figura 4 - Canais de relacionamento comprador/vendedor Figura 5 - Por trás do firewall Figura 6 - Comparativo das opções de localização de catálogos Figura 7 - Resultados questão Figura 8 - Resultados questão Figura 9 - Resultados questão Figura 10 - Resultados questão Figura 11 - Resultados questão Figura 12 - Resultados questão Figura 13 - Resultados questão Figura 14 - Resultados questão Figura 15 - Resultado da segunda rodada Figura 16 - Resultado da terceira rodada... 56

12 1. INTRODUÇÃO Com o acelerado desenvolvimento da internet novos meios de comércio, como o eletrônico, surgiram com força total obrigando as empresas a estarem sempre atualizadas e a adaptarem-se rapidamente às mudanças que o mercado exige. Atualmente, no topo da lista de mudanças, está o comércio eletrônico e todas as suas ferramentas de procura e compra, chamados de e-procurement, em que o gerenciamento de compras de suprimentos é transferido para a Web, aliviando nas corporações a carga de trabalho dessa área. As ferramentas de e-procurement prometem ser uma revolução em termos de comércio, prometem mudar todo o conceito de compras que as empresas conheciam até bem pouco tempo e achavam que dominavam OBJETIVO OBJETIVO GERAL Esse trabalho visa demonstrar qual a reação das pessoas ligadas às áreas de compras de empresas globalizadas diante do e-procurement OBJETIVOS ESPECÍFICOS Definir o conceito de e-procurement, demonstrar qual é o conceito que têm as pessoas ligadas às áreas de compras de duas empresas dos ramos aeronáutico e automobilístico e qual a reação dessas pessoas diante dessa ferramenta RELEVÂNCIA DO ESTUDO Nos últimos anos as áreas de compras das corporações foram inundadas por termos como procurement (procura), sourcing (busca de novas fontes), purchasing (compras) e supply (suprimentos). A introdução da letrinha e, que antecede algumas dessas palavras, amplia a babel que se tornou o assunto.

13 Ao mesmo tempo, a introdução e o rápido desenvolvimento da tecnologia da informação em compras transformou o uso de automação em uma espécie de panacéia que iria resolver todas as questões de suprimentos. Um estudo da relação entre áreas de compras de multinacionais com o e-procurement pode mostrar um retrato de como as pessoas envolvidas no processo estão enxergando essa nova onda e qual a sua importância para as organizações DELIMITAÇÃO DO ESTUDO O estudo aqui proposto se restringe a duas empresas multinacionais, sendo uma do ramo automobilístico e outra do ramo aeronáutico. Nessa pesquisa foram envolvidos apenas profissionais de compras dessas empresas. Foram pesquisados o entendimento e a opinião desses profissionais em relação ao e-procurement sem que, no entanto, fosse explicado o motivo da reação desses profissionais diante dessa ferramenta. Esse trabalho não pretende analisar nem identificar as causas dos resultados obtidos ESTRUTURA DO TRABALHO O trabalho divide-se em duas partes. A primeira é mostrada no capítulo 2, onde foi feita uma revisão bibliográfica com intuito de definir o conceito de e-procurement. Na segunda parte foi realizada uma pesquisa, através de questionários distribuídos às pessoas das áreas de compras das duas empresas envolvidas, com a finalidade de identificar qual é o conceito de e-procurement que têm essas pessoas e qual a reação delas diante disso.

14 2. REVISÃO DA LITERATURA Com o desenvolvimento da tecnologia da informação, observa-se o surgimento de sistemas informatizados para cobrir ou suportar muitas das atividades das áreas de compras. Isto ocorreu principalmente nos processos operacionais, pois a inteligência da compra, focada em direção, planejamento e estratégia de compras, não pode ser substituída por tecnologia. Os sistemas de gestão empresariais (ERP) estão diretamente ligados à automação do processo operacional, já tradicionais e consolidados, permitindo agilização e melhores controles ENTENDENDO O PROCESSO DE COMPRAS Toda empresa tem uma área de compras, que na maioria das vezes é composta por três processos básicos: 1) Processo de Direção e Planejamento: define as políticas e procedimentos, os direcionamentos estratégicos de compras, o planejamento das necessidades de compras do ano, alinhado com o planejamento geral de vendas, produção e investimentos, entre outras funções. 2) Processo Estratégico de Compras: esse processo avalia e prioriza as categorias de compras que serão negociadas no ano, as metas de economia e a qualidade para cada categoria selecionada. Analisa, também, o mercado fornecedor, buscando novas alternativas tanto de especificações como de novos fornecedores e definição detalhada de preços, considerando o escopo do que vai ser comprado, bem como a integração do fornecedor no processo operacional da empresa. 3) Processo Operacional: envolve o envio do pedido ou a programação da entrega, o acompanhamento do transporte e entrega, recebimento, atualização de estoques e monitoramento do desempenho do fornecedor. De uma maneira geral toda empresa, de porte médio para grande, deveria desenvolver essas atividades em maior ou menor grau. Independentemente da existência de tecnologia ou não, estes processos fazem parte da vida de uma área de compras e

15 devem ser respeitados, inclusive para o uso adequado de ferramentas como internet ou intranet. Boa parte da confusão, gerada pela sopa de letras que invadiu o mercado nos últimos três anos, reside no entendimento do que é inteligência de compra e do que é processo operacional. As ferramentas de internet, com seus vários nomes e-procurement, cotação eletrônica, leilão reverso, catálogos eletrônicos, dentre outros, vieram com a idéia inicial de substituir boa parte do processo estratégico de compras. Na verdade, os benefícios mais palpáveis se concentram em atividades operacionais específicas que ligam o comprador ao fornecedor, como o envio, recebimento e equalização das cotações (somente dos parâmetros comparáveis). As atividades nobres e que agregam mais valor, como avaliação de especificações alternativas, análise da competitividade do mercado fornecedor, avaliação de outros aspectos da cotação que não apenas os preços e condução de negociações estratégicas são realizadas pelos profissionais da área. Para auxiliar na definição de quando e como aplicar determinado conceito ou ferramenta é necessário entender as características da categoria a ser negociada, bem como seu mercado fornecedor. Para auxiliar, recorre-se a um modelo de análise bastante conhecido, porém mal utilizado, principalmente na profundidade necessária. Há duas análises que resultam na mesma classificação, mas com profundidades bem diferentes. E isso faz diferença no momento da negociação. As famílias de baixa complexidade e baixo impacto no negócio podem ser amplamente processadas através de leilões. Contudo, não se elimina a necessidade de algumas análises. Muitas vezes existem novas alternativas para realizar a compra que não podem ser negligenciadas. Já as de alta complexidade e alto impacto necessitam de trabalhos profundos de entendimento da cadeia de suprimentos, onde as ferramentas de internet pouco se aplicam. Existem algumas empresas que oferecem serviços para a melhoria da área de compras e obtenção de economias, atualmente batizados de e-procurement e e-sourcing. Cabe avaliar bem se o enfoque da solução está baseada em TI (processo operacional) ou em compras (processo estratégico), e se os profissionais realmente têm a experiência necessária na especialidade requerida. Alguns oferecem tudo, outros já preferem especializar-se. É difícil um profissional de TI dominar amplamente, por exemplo, conceitos de estratégia de compras, como a recíproca também é verdadeira. Para cada necessidade cabe uma

16 abordagem específica, mesmo porque, é na troca de experiências entre os profissionais do prestador de serviço e os do cliente que se multiplicam os conhecimentos e acrescenta-se valor, não somente baseado em economias, mas também na qualidade dos resultados e na confiança das relações de negócio CONCEITUANDO O E-PROCUREMENT O termo e-procurement na realidade é a abreviatura de eletronic procurement, palavras em inglês que, traduzidas, significam procura eletrônica. Procurement tecnicamente é o termo para o atual processo de procurar produtos e serviços e pelas ferramentas que facilitam este processo, mas isso tem se tornado uma expressão genérica para todas as atividades de procura. Pode-se definir o e-procurement como um conceito que transfere para a Web o processo e gerenciamento de compras de suprimentos aliviando, assim, a carga de trabalho e os custos dessa área nas corporações. O e-procurement traz a eliminação do papel, uma cotação de preços mais abrangente e a possibilidade de acompanhar melhor a performance dos fornecedores. Num outro estágio, amplia a integração da cadeia de relacionamento. Desenvolvidos em linguagem Web, os sistemas podem elaborar cadastros eletrônicos, em que é possível analisar produtos e preços, indicando as melhores opções de compra de acordo com parâmetros pré-estabelecidos. Entre os resultados imediatos estão: o aumento efetivo dos níveis de eficiência e controle em compras, além de uma redução sensível dos custos operacionais e dos preços dos produtos comprados. E-procurement é o termo usado para o relacionamento eletrônico entre uma empresa e seus fornecedores, principalmente na automatização dos processos de compras on line. Esse relacionamento inclui desde pesquisas de produtos e preços até transações propriamente ditas, passando por consultas a informações e outros serviços que podem estar associados às atividades de fornecimento. Os sistemas de e-procurement podem ser desenvolvidos ou implementados de várias formas, dependendo da posição que uma empresa específica se encontra dentro da cadeia produtiva e de como estão organizados seus fornecedores.

17 O QUE EXATAMENTE É O E-PROCUREMENT E POR QUE AS ORGANIZAÇÕES DEVERIAM SE INTERESSAR POR ELE? A utilização da letra e significa que essa ferramenta usa tecnologias, intranet e internet para substituir papel e agilizar o processo. O interesse das organizações pelo e-procurement está ligado ao fato de que essa ferramenta pode gerar uma grande economia, reduzindo os custos do processo de aquisição. E-procurement é uma ferramenta válida independente do tipo ou tamanho da organização envolvida. Ela pode espremer os custos de procura dos setores em que é aplicada. Considera alguns fatores sobre cada processo de procura das companhias. Cada transação de PO (Purchase Order), que em português significa ordem de compras, segue um processo e esse processo tem um custo. Para a organização de compras, inclui alguns ou todos estes processos: requisição, autorização, orçamento (budgeting), criação e envio de PO, recebimento de mercadorias e serviços, pagamento pelo que foi comprado. Para a organização de vendas, isto inclui: recebimento de PO, despacho, faturamento e recebimento do pagamento. Todas essas etapas envolvem organizações múltiplas e até a menor das ordens de compras gasta tempo e esforços. Em um sistema manual baseado em papel, o custo de procurement é significativamente maior do que muitas pessoas imaginam. Por exemplo, a média administrativa de custo para uma simples PO está entre US$75 e US$125. Assim sendo, uma PO para compra de um produto que tem preço de US$10, atualmente custa mais do que US$85. O e-procurement usa um refinado processo de negócios e relacionamentos com fornecedores, suportado pela tecnologia para automatizar processos, eliminando papel, reduzindo erros e em última instância reduzindo os custos administrativos de uma PO em mais do que 75%. A PO que antes custava US$75 em administração, agora custa somente US$18,75, uma economia de US$56,25 (Thompkins, 2001). O processo de requisição é ainda mais intenso e caro. O típico processo de requisição simplificado pode incluir uma interna Requisição para Compras, também chamada de Request for Purchase (RFP), documento que requer aprovação e é seguido por uma Requisição de Informação, ou também chamada de Request for Information (RFI), que é enviada por correio, fax ou para conhecer os fornecedores. Então, havendo resposta dos fornecedores e analisadas as respostas, resulta em uma Requisição de Cotação, conhecida como Request for Quote (RFQ), enviada via correio, fax ou para os fornecedores qualificados. Isto traz a resposta dos fornecedores, seguida

18 da seleção do fornecedor, notificação e de um contrato, que então inicia o processo de entrega e administração do mesmo. Sozinho, um sistema manual de requisição baseado em papel pode levar semanas ou meses para ser completado, e a administração do contrato depende do conhecimento individual do comprador e vendedor, e do domínio dos termos e condições de contratação. Pesquisa tem mostrado que mais do que 85% de todos os contratos firmados falham por causa dos seus próprios termos (Thompkins, 2001). Uma empresa pode gastar milhões de dólares por ano a mais do que era previsto. Por exemplo, um contrato que é negociado de acordo com o volume e o desconto é calculado em cima deste termo. Segundo Thompkins, 2001: Os aplicativos do e-procurement podem monitorar as concordâncias contratuais, sinalizar volumes valiosos quando eles ocorrem e automaticamente reforçar descontos para compras subseqüentes. Ainda adicionando, o e-procurement reduz o tempo de requisição para 75% CONSTRUINDO E IMPLEMENTANDO UMA SOLUÇÃO DE E-PROCUREMENT Antes de embarcar em uma iniciativa de e-procurement, é imprescindível uma aproximação metodológica que irá prover um mecanismo para definição da estratégia. Esta aproximação deve incluir a identificação do tipo de negócio, planejamento e implementação da solução e a mensuração dos resultados. A figura 1 abaixo ilustra os estágios de desenvolvimento de uma estratégia de e-procurement AVALIAÇÃO Um processo de avaliação é, sem dúvida, a mais importante ação que a organização precisa tomar para implementar o e-procurement com sucesso. O objetivo é conseguir histórico do modelo usado e uma compreensão do processo de negócios existente, infra-estrutura tecnológica e relacionamento na cadeia de suprimentos (supply chain). Os resultados desse processo serão comparados com as melhores práticas da indústria, de acordo com benchmarkings realizados, para desenvolver a etapa de análise estratégica que é essencial para o desenvolvimento da estratégica de negócios.

19 Fonte: Thompkins, 2001 FIGURA PLANEJAMENTO Uma vez pronta a preparação e as metas estabelecidas, a próxima tarefa é desenvolver a estratégia de implementação. A aproximação com essa fase precisa incorporar as metas e os objetivos do negócio reconhecendo os custos, a complexidade e as negociações secundárias envolvidas. Muitas organizações e e-marketplaces têm falhado em atender a implementação do e-procurement simplesmente porque eles tinham uma fase de planejamento que incluía um conjunto inteiro de produtos que custavam milhões e requeriam uma complexa infra-estrutura com total integração. É aconselhável um planejamento mais confiável e efetivo, baseado em planos de curto, médio e longo prazo, começando com um baixo custo e com baixo risco de solução de fornecimento. A aprovação dos conceitos minimiza as resistências para a próxima fase e os ganhos financeiros obtidos nessa primeira etapa podem ajudar a próxima. O foco é na melhoria contínua.

20 Fonte: Tompkins, 2001 FIGURA IMPLEMENTAÇÃO As implementações de e-procurement não são diferentes de qualquer outro projeto com as considerações devidas com as práticas e controles de gerenciamento. Entretanto essas implementações diferenciam-se em um aspecto: e-procurement mexe nos processos de negócios, tecnologia e parceiros externos, e comunicação é a parte crítica. Um sobrevivente recente revelou que fazer vista grossa para comunicação é o que mais freqüentemente resulta em atrasos e falhas (Tompkins,2001). Com isso, durante a implementação, é importante manter planejado e monitorado as tarefas específicas internas e externas de comunicação MELHORIA CONTÍNUA Completada a implementação, é imperioso se avaliar os resultados para se determinar o sucesso ou as falhas. Deve-se comparar, interna e externamente, as conformidades com o planejado e quantificar os gastos economizados com as metas e objetivos alcançados. É preciso se questionar: a implementação alcançou as expectativas? Se as expectativas foram alcançadas elas podem ser superadas trazendo novos usuários e parceiros, ou estendendo a procura de produtos comprados e vendidos?

21 Se as expectativas foram frustradas, deve-se avaliar o processo e identificar o problema. Os usuários foram adequadamente treinados e estão usando o sistema conforme planejado? As regras, tanto internamente quanto externamente, estão sendo seguidas? Quando um planejamento sólido de projeto é seguido, não há razão para que a previsão não tenha sido realizada, entretanto, precisa-se identificar o problema, consertá-lo e reavaliar o processo. Uma vez implementado com sucesso, inicia-se a próxima fase- melhoria contínua e prepara-se para repetir a fase 1, começando com a revisão da preparação. Como em todos os projetos, os participantes provavelmente terão mais conhecimento e certamente, mais experiência depois da primeira fase e devem ter novas idéias ou processos que podem ser incorporados ao plano principal CONSIDERAÇÕES DO NEGÓCIO Sem dúvida, a prioridade de qualquer projeto de e-procurement é o tipo de negócio. Freqüentemente, a tecnologia é, erroneamente, tomada como a diretriz da mudança. A tecnologia é somente uma ferramenta de suporte para o modelo de estratégia de negócios. Ao desenvolver uma estratégia de e-procurement, as organizações devem manter sempre em mente o foco dos negócios GERENCIAMENTO DOS GASTOS Dado o disparate entre as naturezas das organizações e sistemas financeiros, é virtualmente impossível para um diretor financeiro obter em tempo real uma fotografia dos gastos a qualquer momento. É ainda mais difícil obter a visibilidade dos gastos de cada componente da organização quem está comprando o que e de quem, quando eles estão comprando e quanto eles estão pagando ou, efetivamente, reforçar as conformidades com o processo. E se não for possível visualizar isto, se torna impossível gerenciá-los. O ganho deste controle é o benefício fundamental do e-procurement. A mais alta prioridade, e primeira tarefa, é desenvolver uma estratégia de gerenciamento dos gastos. Existem duas fases para esta estratégia: análise, quando se deve obter e analisar os gastos correntes e históricos, e gerenciamento, referente aos usos que o sistema coletou durante a análise, que tecnologia é necessária para identificar e analisar os gastos correntes por toda a companhia e quais caminhos para administrá-los.

22 ANÁLISE Infelizmente, enquanto há soluções que podem estreitar e simplificar a análise de banco de dados, não existem produtos enlatados para simplificar o processo de coletálos. Os bancos de dados podem, e freqüentemente o fazem, residir em múltiplos sistemas, em múltiplas organizações e em múltiplas localizações. Para efetivamente construir uma estratégia de e-procurement, deve-se ter um banco de dados histórico e corrente (aproximadamente três anos) que possa ser carregado para o aplicativo de gerenciamento gasto, para gerar uma consolidada racionalização e detalhada análise e relatório. A análise procurada inclui: Racionalização das categorias de nomes e descrições; Categorização de gastos e classificação (quanto foi gasto em cada categoria e como isso está classificado como um percentual do total gasto?); Fornecedores por categoria; Gastos por fornecedor por categoria; Gastos por organização e/ou por comprador; Identificação dos gastos dissidentes; Tendência de análise que identifica certos produtos/serviços que são consistentemente adquiridos em certos períodos de tempo; Comparação com os contratos existentes pelas conformidades estatísticas. Os resultados desta análise irão claramente identificar os pontos falhos áreas que irão gerar oportunidades de economia imediata. Eles ajudarão também a determinar os tipos de soluções requeridas. Por exemplo, esta análise freqüentemente revela que a corporação compra o mesmo produto de vários fornecedores, perdendo uma significante oportunidade de ganhar um maior volume de desconto. Através da agregação de fornecedores, elas podem realizar ganhos imediatos GERENCIAMENTO Uma vez que os dados tenham sido colhidos e analisados, os resultados devem ser carregados para o aplicativo de gerenciamento de gastos que pode captar e gerenciar os gastos daquele ponto para frente. Esta fase requer uma detalhada e articulada

23 estratégia que integra a tecnologia com o processo de negócio resultando num processo de procura eletronicamente gerenciado e monitorado AVALIANDO A PROPOSIÇÃO Qual é o valor da proposição de implementação de um e-procurement? A resposta imediata é quase sempre: redução de custo. Mas o valor e os benefícios de um e-procurement excedem e muito apenas a redução de custos de mercadorias e serviços. Quando os benefícios são maximizados, a contribuição mais significante é o aumento do valor dos acionistas através do aumento de receitas, aumento de lucros e aumento do EVA (valor econômico agregado). A Figura 3 mostra os pontos de valor do e-procurement. Fonte: Tompkins, 2001 FIGURA 3 Para quantificar o valor proposto, devem ser considerados os seguintes pontos de interesse segundo Tompkins, 2001: Nota-se que aproximadamente metade da receita de uma companhia é gasta em compra de produtos ou serviços e administração das compras. Tem sido provado que uma solução de e-procurement pode salvar pelo menos 10% de cada centavo, através da redução do custo dos produtos e eficiência da

24 administração.usando aqueles números, uma companhia de $1 bilhão gastará aproximadamente $500 milhões em produtos e serviços, e o e-procurement resultará em uma economia de $50 milhões por ano. Além do mais, 30 a 35 por cento dos gastos são dissidentes, compras espontâneas não tomam vantagem de pré-negociados descontos. Conseguindo controle sobre elas alcança-se um enorme potencial de economia. A revista IndustryWeek em maio de 2002 publicou os seguintes resultados de pesquisa, no artigo E-Procurement Explosion (apud Thompkins, 2001): Owens Corning reduziu 60% dos custos de engarrafamento de água, 25% em embalagem e 22% sobre outros custos. Total de economia de 10% sobre os gastos de $3,4 bilhões. Hewlett-Packard (HP) economizou mais do que 30% em propaganda e $ em energia elétrica. AMR Research afirmou que empresas devem esperar de 15 a 20% de economia dependendo do que eles compram: 5% em energia, 15 a 20% em químicos e adesivos, 32% em papel corrugado, 19% em metais e componentes de máquinas, 36% em mão-de-obra temporária, 40% em manutenção, reparos e outras operações. HP divulgou 20 a 25% de aumento na eficiência, de acordo com uma redução do número de PO s e administração. Lucent declarou 60 a 70% de redução no tempo de transações. Texas Instruments reduziram o custo de uma PO de $80 para $25, Deere & Co. de $97 para $22. 3M reportou que custos foram de $120 para $40 e erros foram de 30% para 0%. Owens Corning usou leilões para cortar o tempo de negociação de 2 a 3 meses para menos que 90 minutos. O Retorno Sobre o Investimento (ROI) contribui para o valor proposto também. A Home Depot implementou uma solução de fornecimento em 10 semanas e reportou que o investimento pagou por si mesmo em menos de 3 meses. A American Express anunciou que conseguiu seu investimento de volta dentro de 100 dias da assinatura de um contrato de e-sourcing.