Fatores que influenciam o processo de implantação de um escritório de gerenciamento de projetos

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1 Fatores que influenciam o processo de implantação de um escritório de gerenciamento de projetos Jacqueline Brasil Accioly de Araújo Faculdade Estácio do Ceará Fortaleza, Brasil Eliseu Castelo Branco Jr. Faculdade Estácio do Ceará Fortaleza, Brasil Alberto Sampaio Lima Universidade Federal do Ceará Fortaleza, Ceará, Brasil Resumo: O escritório de gerenciamento de projetos tem sido uma estratégia bastante utilizada pelas organizações como forma de garantir a eficiência e eficácia, na gestão de projetos e conseqüentemente maior probabilidade de sucesso nos projetos e atendimento das metas e objetivos definidos pelo planejamento estratégico da empresa. Entretanto a implantação do EGP é um processo complexo que deve ser planejado com cuidado, caso contrário, poderá gerar falsas expectativas ou até mesmo resultados negativos, causando um desestímulo para utilização da metodologia de gerenciamento de projetos. Este artigo mostra quais os fatores que influenciam no planejamento da implantação de um EGP com sucesso, bem como um estudo de caso realizado em três empresas com características bem diferentes, para se constatar se realmente os fatores tiveram influencia no planejamento dos Escritórios de projetos. Palavras-Chave: Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP), Planejamento e implantação. Abstract: The project management office has been a strategy widely used by organizations as a way of ensuring the efficiency and effectiveness in project management and therefore a higher probability of project success and meeting the goals and objectives set by the company's strategic planning. However, the implementation of the EGP is a complex process that must be planned carefully, otherwise it may raise false expectations or even negative results, causing a disincentive for use of project management methodology. This article shows the factors that influence the planning of the Implementation of a PMO successful, and a case study conducted in three companies with different characteristics, to determine whether they really were influential factors in the design of office projects. Keywords: Project Management Office (PMO), Planning, Implementation. I. INTRODUÇÃO As empresas elaboram seu planejamento estratégico no intuito de manter ou criar um novo posicionamento no mercado, estabelecendo metas e desafios que uma vez atingidos, permitirão alcançar seus objetivos estratégicos. Uma das formas utilizadas pelas empresas para executar o seu planejamento estratégico é transformando seus objetivos, metas e estratégias em projetos. Esses projetos uma vez executados conforme planejado, fornecem as bases para que as empresas cumpram seu planejamento estratégico. Com o objetivo de garantir que os projetos sejam gerenciados adequadamente, muitas empresas tem recorrido à implantação de Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP), termo proveniente do inglês Project Management Office (PMO). O Escritório de projetos (EGP) é uma unidade organizacional centralizada que promove o estabelecimento e a difusão de uma metodologia, ferramentas, capacitação e técnicas para administração do portfólio de projetos, coordenação dos processos de seleção, iniciação, planejamento, controle e encerramento dos projetos. Com isso, melhora-se a eficiência e eficácia na gestão dos projetos e garante-se a concretização do planejamento estratégico da empresa.

2 Embora os EGP existam desde a década de 50, sendo utilizados em grandes projetos militares, engenharia civil pesada e na indústria aeroespacial (Kerzner, 2002), um aumento expressivo do número de empresas que implantaram um EGP tem sido observado em meados da década de 90 e vem crescendo desde então. Entretanto, apesar desta cultura já ter sido incorporada por grandes empresas, o significado de Escritório de Projeto, ainda é um conceito muito pouco disseminado, e mesmo onde aplicado, sofre sérias distorções e restrições organizacionais. (Sant Ana, Gaio, Barcaui, 2006) Por esse motivo, muitos escritórios de projetos têm fracassado ou estão sendo reformulados e não tem atendido as expectativas das organizações. A montagem de um Escritório de Projetos não é trivial, e para um bom planejamento e uma execução bem sucedida, é fundamental termos noção dos desafios que poderão surgir durante o processo de implantação do escritório de gerenciamento de projetos e dos fatores que interferem no planejamento do EGP. O presente estudo busca conhecer quais os fatores que influenciam no processo de planejamento com sucesso de um escritório de gerenciamento de projetos. Os objetivos específicos são: a) identificar quais fatores analisados, para o planejamento do escritório de gerenciamento de projetos (EGP), de três empresas de porte, atividades, cultura organizacional, estrutura organizacional, maturidade em gerenciamento de projetos distintos, e que ja implantaram seus respectivos EGP s. b) Confrontar os dados das empreas pesquisadas, com as informações obtidas, através da análise dos fatores que influenciam no planejamento e implantação de um EGP. A secção II mostra a fundamentação teórica dos fatores que influenciam no planejamento e implantação de um EGP, a secção III apresenta a metodologia de pesquisa e o estudo de caso realizado nas três empresas que participaram deste trabalho, e a secção IV apresenta as conclusões. II. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Para que o processo de implantação do EGP tenha sucesso, é necessário realizar o planejamento estratégico do EGP. Planejar o escritório de projetos é diagnosticar a situação atual da empresa, analisar a maturidade em gerenciamento de projetos, analisar a cultura organizacional, analisar a estrutura organizacional, analisar os principais problemas existentes na empresa em relação a gerenciamento de projetos, analisar os fatores críticos de sucesso, e fatores de fracasso de implantação de EGP. A partir da análise de cada fator mencionado acima, que promoverão um profundo conhecimento da organização que se pretende implantar o EGP, é possível customizar o EGP de acordo com as características da empresa, e assim aumentar consideravelmente as chances de sucesso de implantação do EGP. Feito isso é possível definir com segurança a visão, missão, funções, objetivos de curto, médio e longo prazo, autoridade e posicionamento do EGP na estrutura organizacional, benefícios esperados e alinhamento dos objetivos do EGP com a organização, realizar o estudo de viabilidade e estimar recursos e custos. Este artigo abordará como cada fator influencia na implantação do escritório de projetos. 1. Análise da influência da estrutura organizacional no planejamento do EGP A estrutura organizacional da empresa constituise num dos fatores que influenciam a constituição do EGP. A estrutura organizacional está presente em todas as empresas e de certa forma demonstra a estrutura do poder existente. Um projeto e mesmo um EGP serão sempre influenciados por esta distribuição de poder e a equipe do projeto deve estar ciente de como isto pode afetá-lo (PMBOK, 2004). 2. Análise da influência da cultura organizacional no planejamento do EGP A cultura organizacional é uma representação do que as pessoas acreditam a respeito do seu trabalho, seus pares, e seus pensamentos a respeito de gerenciamento. Também inclui as regras de

3 negócio formais, processos de trabalho, escritos ou não, as crenças, valores e práticas organizacionais relativas ao processo de decisão, estilo de gerenciamento, comunicação, reconhecimento, relações com clientes, qualidade e envolvimento dos funcionários. A cultura organizacional influencia diretamente a implantação do EGP, pois a forma como empresa gerencia seus projetos, a comunicação entre os departamentos, a formalização de processos, a utilização de softwares poderá ser mudada com a implantação do EGP. 3. Análise da influência da maturidade em gestão de projetos no planejamento do EGP A cultura organizacional influencia diretamente a implantação do EGP, pois a forma como empresa gerencia seus projetos, a comunicação entre os departamentos, a formalização de processos, a utilização de softwares poderá ser mudada com a implantação do Segundo Lima (2008), uma das ações necessárias para definição dos objetivos estratégicos do EGP é a realização do diagnóstico atual da situação da gestão de projetos na organização. Este diagnóstico identificará os problemas atuais e mostrará quais os problemas devem ser solucionados. Entretanto esta ação está completamente relacionada com a identificação da maturidade em gestão de projetos da empresa. A determinação da maturidade significa justamente identificar onde a empresa está atualmente, significado similar ao da realização do diagnóstico da situação atual. A vantagem de se utilizar modelos de maturidade em gestão de projetos é a possibilidade de se utilizar um método padronizado, já testado por outros profissionais de outras empresas e meios acadêmicos. Portanto a identificação do nível de maturidade em gerenciamento de projetos influencia na definição das fases de implantação do EGP. Se a maturidade da empresa já é alta, então ela já pode colocar nas fases iniciais atividades e ações mais complexas. Se a maturidade é baixa, então as fases iniciais devem conter atividades e ações menos complexas e mais fáceis de implantar (Andersen, Henriksen, Aarseth, 2006 apud Lima, 2008). 4. Análise da influência dos fatores críticos de sucesso no planejamento do EGP A implantação bem sucedida de um PMO por uma empresa possui diversos riscos que devem ser analisados ou fatores críticos uma vez que é necessária uma mudança cultural muito grande na maneira como os projetos são gerenciados dentro da organização. III. ESTUDO DE CASO Foi adotado como estratégia de pesquisa o estudo de caso. Segundo YIN (2005) o estudo de caso é um modo de pesquisa empírica que investiga fenômenos contemporâneos em seu contexto real, quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos; quando existem mais variáveis de interesse do que pontos de dados; quando se baseia em várias fontes de evidências; e quando há proposições teóricas para conduzir a coleta e análise dos dados. Esta pesquisa apresenta o estudo de caso do planejamento estratégico do Escritório de Projetos, realizado em três empresas com porte, atividades, cultura organizacional, estrutura organizacional, maturidade em gerenciamento de projetos bem distintos. O objetivo deste estudo é analisar se os fatores considerados no planejamento de cada EGP, realmente interferiram na implantação do EGP, sendo fatores determinantes para escolha do tipo de EGP, funções e autoridade do EGP, missão, visão, objetivos, benefícios esperados, posicionamento do EGP na estrutura organizacional, conforme foi abordado neste artigo. Nos próximos itens é apresentada uma visão geral das empresas que fizeram parte deste estudo de caso, e uma análise de como foi realizado o planejamento do EGP, e de que forma a maturidade em gerenciamento de projetos, cultura organizacional, estrutura organizacional, histórico da empresa (diagnóstico da situação anterior a implantação do EGP), fatores críticos de sucesso, interferiram na implantação dos EGP s das três empresas escolhidas para este estudo de caso. Conforme foi comentado anteriormente, foram pesquisadas três empresas, que serão doravante chamadas de empresa A, empresa B, e empresa C. Foi aplicado um questionário o qual foi

4 respondido pelos coordenadores dos escritórios de projetos das respectivas empresas. Planejamento do Escritório de Projeto da empresa A A Empresa A é uma empresa de prestação de serviços, na área de pesquisa e desenvolvimento de tecnologia da informação. É uma das seis empresas com certificação CMMI nível 5 no Brasil. A estrutura organizacional da empresa é projetizada, já que a mesma presta serviços na área de tecnologia da informação para outras empresas. Quanto a cultura organizacional, a empresa A é uma empresa que sempre buscou padronização e excelência em seus processos, tendo adquirido certificação CMMI nível 2 em 2003, certificação ISO 9001:2000 em 2005, CMMI nível 3 em 2006, CMMI nível 5 em O PMO foi criado oficialmente em Não possui células. Existe a figura do coordenador do PMO, coordenador de projetos e líder de projetos. A função do coordenador do projeto é acompanhar o projeto de forma estratégica, negociando prazos, custos com os clientes. O Líder de projeto está mais próximo do time. Os coordenadores de projetos são alocados pelo PMO para cada projeto, e quanto aos demais recursos, são alocados pelo gerente funcional de cada área. A área de qualidade, já atuava como PMO, gerenciando toda a área de engenharia da empresa, portanto a empresa já possuía uma metodologia de gerenciamento de projetos antes mesmo da criação do PMO e já utilizava uma ferramenta de controle de projetos, desenvolvida pela própria empresa. Quando questionamos a coordenadora do PMO da empresa A sobre os problemas de gerenciamento de projetos que a empresa possuía antes da implantação do PMO, praticamente a maioria dos problemas já havia sido solucionados pela célula de qualidade, a qual já atuava como PMO. Quando questionamos sobre os fatores críticos de sucesso da empresa A, houve apoio da diretoria, recursos técnicos de hardware e software necessários para implantação do PMO, os coordenadores de projetos são pessoas qualificadas para gerenciar e prestar suporte técnico aos projetos, muitos desses profissionais já possuem certificação PMP. Planejamento do Escritório de Projeto da empresa B A Empresa B é uma empresa pública, na área de desenvolvimento de software para setor público, e é considerada uma das maiores organizações do setor na América Latina. A estrutura organizacional da empresa é matricial forte. Em 2010 foram iniciados 33 projetos e foram executados 36 projetos. A concepção do PMO ocorreu em 2005(segundo semestre) e sua implantação em Janeiro de Quanto à cultura organizacional da empresa B, ou seja, a forma de gerenciar os projetos antes da implantação do EGP, a empresa B já possuía uma processo definido (metodologia e ferramentas de GP), homologado pela empresa. A empresa já possuía um grupo de qualidade responsável pelo controle do uso do processo, e uma célula de testes, responsável pelo controle e qualidade dos produtos. Os projetos eram acompanhados através de reuniões e análise de indicadores. Os projetos eram priorizados conforme eram demandados e conforme o impacto. Embora não houvesse nenhuma avaliação da maturidade em gerenciamento de projetos antes da implantação do EGP da empresa B, percebemos que a empresa B já possuía certa maturidade antes da implantação do seu EGP, o que permitia que alguns problemas comuns em empresas com baixa maturidade em gerenciamento de projetos, não ocorressem na empresa B. Com a implantação, foi utilizado o modelo MMGP (Prado) para avaliação, obtendo a nota 2,43 em Foram identificados os seguintes problemas referentes a gerenciamento de projetos enfrentados pela organização, anteriores a implantação do escritório de projetos da empresa B : deficiência na gestão de prioridades de TI, deficiência na gestão de riscos dos projetos, falta de integração de ferramenta de gestão, falta de base de conhecimento estruturada, excesso de alteração de escopo e má utilização dos recursos do projeto.

5 Os fatores que motivaram a implantação do EGP da empresa B foram para solucionar os problemas diagnosticados na situação anterior a implantação do EGP, tais como: necessidade de uma gestão de demandas mais efetiva, melhoria dos indicadores, acompanhamento dos compromissos e prazos junto à área de negócio e clientes. Quando a empresa B foi questionada sobre os objetivos do escritório de projetos, observamos que os mesmos estão de acordo com a maturidade, cultura organizacional e com o diagnóstico da situação da empresa anterior a implantação do EGP. Foram relacionados os seguintes objetivos do EGP: supervisionar o andamento dos projetos, realizar gestão de demandas de TI, gerenciar os indicadores dos projetos, administrar a base de resultados da empresa, ter subsídios para avaliação de desempenho das equipes. Como foi dito anteriormente, a estrutura organizacional da empresa é matricial forte, portanto embora normalmente a equipe fique dedicada integralmente ao projeto, existem colaboradores da equipe de projeto, que ficam alocados parcialmente ao projeto, também se dedicando a atividades de manutenção. Dentre as várias funções do EGP da empresa B destacam-se: suporte as atividades de GP, negociação na alocação dos recursos, prover informações e indicadores para tomada de decisões, padronização da forma de trabalho, orientação quanto a mudança nos processos, elaboração de relatórios gerenciais, intermediação entre as equipes de desenvolvimento e área de negócio. Planejamento do Escritório de Projeto da empresa C A Empresa C é uma grande empresa cearense no ramo industrial de eletrodoméstico, sua posição no mercado brasileiro é 21,5%, e primeiro lugar na fabricação de fogões e gelágua. Sua estrutura organizacional é matricial balanceada. O escritório de projetos está ligado à gerência estratégica (presidência), e a empresa optou por implantar apenas um EGP, portanto não existem outros EGP s departamentais. Quando questionamos a empresa C, sobre como era a cultura organizacional antes da implantação do EGP, a mesma respondeu que não existia uma metodologia de gerenciamento de projetos padrão, não existia uma área de controle de qualidade de projetos, e que por isso os projetos eram acompanhados através de planilhas Excel (desembolso dos projetos). Não existia uma priorização dos projetos, mas era realizada uma análise de retorno que o produto traria para a empresa. Em relação aos problemas de gerenciamento de projetos, como a empresa não possuía uma metodologia de gerenciamento de projetos e nem uma área de qualidade, a maior parte dos problemas de gerenciamento de projetos apresentados no questionário, ocorria na empresa C, desde os mais comuns até os mais complexos, tais como: planejamento do projeto realizado de forma ineficiente, projetos concluídos acima do custo e prazo estimados, projetos concluídos fora da qualidade esperada, má utilização dos recursos do projeto, comunicação ineficiente entre os stakeholders, ferramenta de gestão sem padronização, falta de aderência do projeto aos objetivos estratégicos da empresa, dentre outros. Não foi realizada uma avaliação de maturidade em gerenciamento de projetos antes da implantação do Escritório. O planejamento de EGP teve inicio em 2008, a partir de então a empresa começou a aplicar o modelo de maturidade do Darci Prado, obtendo os seguintes índices de maturidade: 2.63 em 2008, 2,53 em 2009, 2,64 em 2010 e a meta é chegar ao final de 2011, com o índice de 2,93. O planejamento do EGP levou aproximadamente oito meses, desde a fase de levantamento de requisitos, necessidades, estruturação física, compra de software e hardware, até a contratação dos profissionais envolvidos para dar continuidade aos trabalhos. O EGP da empresa C possui três pessoas trabalhando em tempo integral, um supervisor de PMO e duas analistas de projetos. Quando questionamos sobre quais os fatores críticos de sucesso mais impactantes, a empresa C respondeu os seguintes fatores: patrocínio da alta administração, conscientizar toda a organização, criar cultura de projetos, definir estrutura organizacional, desenvolver e implementar metodologias, desenvolver ou adquirir ferramentas,

6 criar equipes capacitadas e motivadas, definir índices de medição claros. Em relação aos benefícios esperados, a empresa C, possui alguns indicadores e metas para avaliar escritório de projetos, tais como: índice de aplicação da metodologia, índice de capacitação e treinamento em gerenciamento de projetos (capacitação dos membros das equipes de projetos), avaliação do stakeholders (nível de satisfação dos principais stakeholders quanto a atuação do PMO) e índice de monitoramento (aplicação da sistemática estabelecida para realizações de reuniões de projetos pelo PMO, ou seja, avaliar quantitativamente a realização de reuniões de projetos com base na sistemática estabelecida pelo EGP). IV. CONCLUSÕES O escritório de projetos deve ser muito bem planejado e as funções e autoridade, benefícios esperadas, posicionamento do EGP da organização, bem como a necessidade de mais de um EGP (EGP departamental), devem ser configurados de acordo com os fatores que influenciam o planejamento e implantação do EGP, como a cultura organizacional, maturidade em gerenciamento de projetos, estrutura organizacional, análise da situação atual (identificação dos principais problemas relacionados a gerenciamento de projetos), fatores críticos de sucesso e de fracasso. Após a aplicação de questionário, e análise das respostas das três empresas que participaram desta pesquisa,de portes, atividades, cultura organizacional, estrutura organizacional bastante diferentes (dentre elas uma empresa pública, uma software house e uma indústria de eletrodoméstico), podemos observar claramente a influência determinante da maior parte dos fatores apresentados neste artigo, na implantação dos respectivos escritório de projetos. Em relação à maturidade em gerenciamento de projetos a qual também está fortemente ligada ao diagnóstico da situação atual e identificação dos principais problemas de gerenciamento de projetos, observamos que como as A e B já possuíam certa maturidade em gerenciamento de projetos, já possuíam pessoas com certificação PMP, padronização de processos, e já possuíam metodologia de gerenciamento de projetos, os respectivos EGP s foram implantados já com funções mais complexas e que envolvem maior risco, como gerencia de portfólio. Já a empresa C, como ainda não apresentava maturidade em gerenciamento de projetos, optou por implantar seu EGP estratégico, assumindo tanto funções básicas como disseminação da cultura de projetos, como funções mais complexas, como gerenciar portfólio de projetos. A empresa A, já possuía uma área de qualidade que atuava fortemente na empresa, na padronização de processos e exercia muitas funções do EGP. A empresa B definiu seus objetivos e funções bastante alinhados aos problemas identificados no levantamento da situação atual. Como a empresa C não possuía metodologia de gerenciamento de projetos e apresentava a maior parte dos problemas de gerenciamento de projetos, as funções do EGP foram definidas de para sanar todos esses problemas, desde desenvolvimento de uma metodologia de gerenciamento de projetos, até funções de portfólio e planejamento. Em relação à estrutura organizacional, observamos que a mesma influenciou a implantação do EGP das três empresas pesquisadas. Como a empresa A já possuía uma estrutura projetizada, permitiu que a empresa mantivesse o pool de gerentes de projetos no EGP, tendo uma de suas funções, gerenciar diretamente os projetos. Já nas empresas B e empresa C, que possuem estrutura matricial forte e balanceada respectivamente, os gerentes de projetos não pertencem ao EGP, e sim as áreas de negócio. Como a empresa B tem estrutura matricial forte, a equipe de projeto não está em tempo integral envolvida no projeto, parte da equipe de projeto, se dedica a atividades de manutenção corretiva e evolutiva de sistemas. Em relação aos fatores críticos de sucesso, onde foi apresentado um quadro no questionário da pesquisa, todas as empresas foram unânimes em responder positivamente, que os fatores apontados na pesquisa são essenciais para o sucesso do EGP. Todas as empresas o apoio do patrocinador e da alta gerencia foram fundamentais, além de outros fatores como não re-inventar a roda, ou seja, não desenvolver uma metodologia de gerenciamento de

7 projetos do zero e realizar benchmarking em outras empresas para implantação do escritório de projetos. Em relação à cultura organizacional, também pudemos confirmar, o que a mesma representa forte impacto no planejamento do EGP. O fato da cultura organizacional da empresa da empresa A ser fortemente baseada em qualidade de processos, não houve grandes obstáculos para implantação do PMO e para aceitação do mesmo. E o fato da área de qualidade já vir atuando como PMO, facilitou muito a implantação do PMO, além da empresa A possuir alto nível de padronização de processos, uma metodologia de gerenciamento de projetos já definida, os colaboradores já possuírem certificação PMP, fez com que o PMO assumisse funções de participação direta no gerenciamento de projetos. Em relação à empresa B, também pudemos concluir que a cultura organizacional influenciou diretamente a escolha do tipo de escritório de projetos, bem como seus objetivos, funções, e benefícios esperados. Assim como a empresa A, a empresa B também já possuía padronização de processos e um grupo de qualidade responsável pelo controle do uso do processo, e uma célula de testes, responsável pelo controle e qualidade dos produtos. Os projetos eram acompanhados através de reuniões e análise de indicadores. Portanto, como já havia uma cultura organizacional de utilização de padrões, de testes e controle de qualidade, fez com que o foco do EGP da empresa B fosse nos problemas mais complexos, como gestão de prioridade de demandas, administrar a base de resultados dos projetos, manter controle sob o poll de recursos da empresa, ter subsídios para avaliação de desempenho das equipes, dentre outros. Em relação à empresa C, constatamos, através das funções do EGP, as quais são tanto de portfólio, planejamento, como também de execução e acompanhamento de projetos, e dos fatores críticos de sucesso, onde a empresa comentou que houve um trabalho de conscientização da organização sobre a importância do EGP, criação da cultura de projetos, desenvolvimento da metodologia de GP, criação de equipes capacitadas e motivadas, aquisição de ferramentas, dentre outras, concluímos que a empresa ainda não possuía uma cultura organizacional de trabalho por projeto e padronização de processos, desta forma as funções do EGP, abrangeram tanto as funções básicas (criar metodologia, capacitação e treinamento, consultoria), como também funções mais complexas (portfólio e planejamento). Concluímos através deste artigo, todos os fatores citados no estudo bibliográfico, de fato interferem no planejamento estratégico do EGP, definindo seus objetivos, funções, autoridade, posicionamento na estrutura organizacional e benefícios esperados. E que existem grandes chances de sucesso, caso o EGP seja planejado de acordo com os fatores estudados neste artigo. REFERÊNCIAS [1] PMI, Project Management Institute (2008). Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK ) Quarta edição. Pensnsylvania: Project Management Institute,Inc [2] LIMA, Murilo Paes. Análise Crítica do processo de planejamento da implantação de um escritório de gerenciamento de projetos. Acessado em Março/2010. Disponível em: [3] GERHARD, EDUARDO. Causas e Conseqüências da Implantação de um PMO Project Management Office f. Monografia (Curso de informática) Centro de Ciências Exatas e Tecnológicas, Universidade do Vale dos Sinos, São Leopoldo Disponível em: _gerhard.pdf [4] SANT ANA, Norton Luiz, GAIO, Rodrigo Monteiro, BARCAUI, André B. PMO (Project Management Office) Quando as Empresas os terão? Pós-graduação em gerência de projetos da UFRJ - SEGRAC Núcleo de Pesquisa em Ciências da Engenharia. Disponível em: [5] RABECHINI, Roque e MONTEIRO, Marly Carvalho (organizadores). Gerenciamento de Projetos na Prática: casos brasileiros. Editora Atlas. São Paulo [6] RABECHINI, Roque Jr e CARVALHO, Marly Monteiro de. Construindo Competências para gerenciar Projetos. Editora atlas. São Paulo [7] KERZNER, Haroldo. Gestão de Projetos: As melhores práticas P.274. Editora Bookman. Porto Alegre. [8] MANSUR, Ricardo. Escritório Avançado de Projetos na Prática: Plano de Negócio: A máquina de fazer dinheiro. Rio de Janeiro : Brasport, P. 35

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