Diagnóstico dos Processos de Gestão na Empresa SOTREQ S/A

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1 Diagnóstico dos Processos de Gestão na Empresa SOTREQ S/A Adrianny dos Santos Feijó Jacinto Audrey Lorena Nunes Martins Carolyne Michelle Lima de Noronha Celia Silva Mariano Janáira Vaz Costa Victor Rawam Fogaça Emanuel Edwan de Lima

2 Adrianny dos Santos Feijó Jacinto Audrey Lorena Nunes Martins Carolyne Michelle Lima de Noronha Celia Silva Mariano Janáira Vaz Costa Victor Rawam Fogaça DIAGNÓSTICO DOS PROCESSOS DE GESTÃO NA EMPRESA SOTREQ S/A Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Programa de Pós-Graduação em Gestão de Pessoas e Coaching do Instituto de Desenvolvimento da Amazônia (IDAAM) como requisito parcial para a obtenção do grau de Especialista em Gestão de Pessoas e Coaching. Orientador: Emanuel Edwan de Lima Manaus

3 RESUMO O presente trabalho analisou a empresa SOTREQ S/A., com objetivo de diagnosticar os processos de desenvolver pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver lideranças, manter pessoas, recompensar pessoas e agregar pessoas onde entendeu-se que toda organização precisa compreender e desenvolver o seu capital humano da melhor forma cuidando assim do seu principal ativo. O trabalho ainda objetivou a realização de diagnóstico, onde surgiram alguns problemas como, o compartilhamento do conhecimento não é promovido, os colaboradores não têm acesso as informações necessárias para execução das tarefas e na organização não existe espirito de equipe. Diante do exposto foi proposto a um plano de ação utilizando a ferramenta 5W1H para melhorias nesse processo. Através do estudo realizado nessa organização sobre o processo de aplicar pessoas, notou-se a importância de buscar aperfeiçoamento na área. Palavras-chave: Processo, desenvolver pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver lideranças, manter pessoas, recompensar pessoas e agregar pessoas.. 3

4 ABSTRACT The present study analyzed the company SOTREQ S / A, with the objective of diagnosing the processes of developing people, applying people, rewarding people, developing leaderships, maintaining people, rewarding people and adding people where it was understood that every organization needs to understand and develop its human capital in the best way taking care of its main asset. The work also aimed at the diagnosis, where some problems arose such as, knowledge sharing is not promoted, employees do not have access to the necessary information to perform the tasks and in the organization there is no team spirit. In view of the above, it was proposed to an action plan using the 5W1H tool for improvements in this process. Through the study carried out in this organization on the process of applying people, it was noted the importance of seeking improvement in the area. Keywords: Process, developing people, applying people, rewarding people, developing leadership, maintaining people, rewarding people, and adding people. 4

5 Sumário 1 Introdução Descrição da Organização Descrição da Organização Produtos e Processos Força de trabalho Cientes e Mercados Fornecedores e Insumos Sociedade Parceiros Outras partes interessadas Organograma Distribuição dos Processos Diagnóstico dos Processos Recompensar Pessoas Diagnóstico do Processo Recompensar Pessoas Desenvolver Pessoas Diagnóstico do Processo Desenvolver Pessoas Aplicar Pessoas Diagnóstico do Processo Aplicar Pessoas Manter pessoas Diagnóstico do Processo Manter Pessoas Desenvolver Liderança Diagnóstico do Processo Desenvolver Liderança Agregra Pessoas Diagnóstico do Processo Agregar Pessoas

6 5 Planos de Ação Plano de Ação do Processo Recompensar Pessoas Plano de Ação do Processo Desenvolver Pessoas Plano de Ação do Processo Aplicar Pessoas Plano de Ação do Processo Manter Pessoas Plano de Ação do Processo Desenvolver Liderança Plano de Ação do Processo Agregar Pessoas Conclusão Referências

7 1 Introdução Justifica-se esse trabaho, definindo Gestão de Pessoas como uma associação de habilidades e métodos, políticas, técnicas e práticas definidas, com o objetivo de administrar os comportamentos internos e potencializar o capital humano nas organizações. A Gestão de Pessoas ocorre através da participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento de funcionários de uma empresa, e a área tem a função de humanizar as empresas. Com objetivo de colocar em prática a parte teorica que foi ministrada no decorrer desse Curso de Gestão de Pessoas e Coaching, diagnosticar a empresa SOTREQ, através de questionários aplicados a níveis gerenciais e operacionais, e propor melhorias aos possíveis problemas encontrados através de elaboração de um plano de ação, onde terá um planejmaneto sobre o Processo de Gestão de Pessoas e seus Processos. O trabalho descreve toda descrição da empresa, aos procedimentos utilizados para a obtenção de dados, será através de pesquisa bibliográfica, pesquisa de campo, através de visita feita à organização estudada para conhecer sua estrutura física e administrativa. Os Processos que serão descritos são: Processo de Desenvolver Liderança, a cada dia os líderes são mais exigidos em temas de gestão, além de questões técnicas que devem dominar para exercer suas tarefas, no Processo de Agregar Pessoas, diante da grande competitividade no mercado, a globalização tem forçado as organizações a se tornarem cada vez mais exigentes nos processos seletivos, no Processo de Aplicar Pessoas, corresponde aos processos de modelagem do trabalho, constituindo o desenho organizacional, análise e descrição de cargos, Processo de Recompensar Pessoas, o colaborador de qualquer organização espera que a sua retribuição seja adequada, proporcional ao tempo do investimento do esforço despendido com o mesmo, bem como, os seus conhecimentos e habilidades, no Processo de Desenvolver Pessoas, toda organização precisa compreender que desenvolver pessoas significa cuidar do seu principal ativo, o que significa dizer que é a partir delas que toda e qualquer operação será executada e no Processo de Manter 7

8 Pessoas, está relacionado com um conjunto de fatores que proporcionem a satisfação do funcionário em permancecer no ambiente organizacional motivado. 8

9 2 Descrição da Organização A SOTREQ S/A tem capital fechado. Fundada em 1941, a trajetória da Sotreq iniciou quando Sotreq e a Caterpillar firmaram contrato com o nome de Sociedade de Tratores e Equipamentos Ltda. No mesmo ano, a empresa virou Sotreq. A sede definitiva foi inaugurada em 1949, na Avenida Brasil, principal eixo de saída e chegada do Rio de Janeiro. A trajetória da Sotreq é marcada pelo empreendedorismo e pela convicção de que a busca pela excelência é o caminho para o crescimento. Em 1946, na esteira da ampliação de suas atividades, fundou a filial de Belo Horizonte em Minas Gerais. Os negócios continuaram a crescer e a Sotreq instalou uma nova unidade em Uberlândia, no Triângulo Mineiro, depois Brasília, no Núcleo Bandeirantes e um ano depois surgiu a representação da Sotreq em Vitória. No final da década de 70, a empresa incorporou à sua área de atuação os estados do Pará e Amapá. Em 2001, passou a revender produtos, serviços e sistemas Cat em São Paulo, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Rondônia, Amazonas, Acre e Roraima. No ano de 2012, a Sotreq passou a responder também pelo atendimento Cat à região Nordeste, incorporando os estados do Maranhão, Piauí, Ceará, Rio Grande do Norte, Paraíba, Pernambuco, Alagoas, Sergipe e Bahia, somando ao todo, mais de 60 filiais prontas para oferecer aos clientes de todos os segmentos, as melhores soluções em infraestrutura para o desenvolvimento sustentável. Hoje, a Sotreq está presente nas regiões Sudeste, Centro-Oeste, Norte e Nordeste do Brasil. A trajetória da Sotreq é marcada pelo empreendedorismo e pela convicção de que a busca pela excelência é o caminho para o crescimento. Atualmente a Sotreq está nos mercados de Construção, Mineração, Energia e Petróleo & Marítimo, oferecendo soluções tecnológicas e especializadas para o crescimento do seu negócio. 9

10 2.1 Descrição da Organização 2.2 Produtos e Processos Maquinas pesadas de Construção, Mineração, Energia e Petróleo & Marítimo 2.3 Força de trabalho Na Sotreq a força de trabalho é denominada funcionário. Na filial onde foi aplicada a pesquisa tem hoje 50 funcionários com vínculo direto a Sotreq, sendo uma parcela desses que trabalham em nossos postos de Trabalho na Mineração Taboca e no Urucu. A empresa tem um programa ativo de estagiários e de menores aprendizes. Há contratação de terceiros para os serviços de portaria, jardinagem, serviços gerais e refeitório. Sendo hoje: 02 auxiliar de serviços gerias, 01 jardineiro, 04 agentes de portaria, 01 cozinheira, 01 ajudante de cozinha. Todos os gestores tem nível superior e/ou pós-graduação. 2.4 Cientes e Mercados O principal mercado é o ramo da construção. Os principais clientes são construtoras, empresas de locação e empreiteiras. Sotreq vende diretamente para o cliente final não trabalha com revendedores, pois a marca é exclusiva. 2.5 Fornecedores e Insumos O principal fornecedor dos produtos é a Caterpillar, como fornecedor secundário temos a Michelin. A Caterpillar nos fornece as maquinas e peças e a Michelin os pneus. 2.6 Sociedade A organização se relaciona com a comunidade no seu entorno com um projeto de voluntariado realizado pelos funcionários. O projeto é denominado ISSO e tem a principal diretriz de deixar um legado para as próximas gerações. 10

11 O principal impacto negativo que a empresa pode causar é a destinação da água com óleo na natureza. Esse impacto é sanado com uma estação de tratamento industrial que purifica toda a agua contaminada e descarta de maneira correta no ambiente. 2.7 Parceiros Banco Catrepillhar, Pneus Michelin, Consorcio Maggi, Instituições Financeiras, Clientes e Fornecedores 2.8 Outras partes interessadas Projetos Sociais atendidos pela empresa que anualmente recebem o programa de voluntariado realizado pelos funcionários da Sotreq. 11

12 2.9 Organograma Fonte: Pesquisa de Campo Sotreq S/A 12

13 4 Distribuição dos Processos Adrianny dos Santos Feijó Jacinto: Desenvolver Lideranças Audrey Lorena Nunes Martins: Desenvolver Pessoas Carolyne Michelle Lima de Noronha: Manter Pessoas Celia Silva Mariano: Aplicar Pessoas Janáira Vaz Costa: Recompensar Pessoas Victor Rawam Fogaça: Agregar Pessoas 13

14 5 Diagnóstico dos Processos 5.1 Recompensar Pessoas De acordo com Chiavenato, Idalberto(1996) as pessoas constituem capital humano da organização. E esse capital pode valer mais ou menos na medida em que contenha talentos e competências capazes de agregar valor à organização e tornalá mais agil e competitiva e para que isso aconteça um dos quatro alavancadores indispensáveis que é o ato de Recompensar Pessoas. Reconpensar: proporcionar incentivos compartilhados que provovam os objetivos organizacionais. A recompensa funciona como um reforço positivo e como um sinalizador do comportamento que a organização espera de seus participantes, ou seja, os processos de recompensar as pessoas constituem os elementos fundamentais para o incentivo e motivação dos funcionários da organização, tendo em vista de um lado os objetivos organizacionais a serem alcançados e, de outro lado os objetivos individuais a serem satisfeitos. A palavra RECOMPENSA significa uma retribuição, prêmio ou reconhecimento pelos serviços de alguém. O processo de Recompensar Pessoas Compreende: 1- Remuneração 2- Programa de incentivo 3- Beneficios e serviços NA ABORDAGEM TRADICIONAL: Predomina a suposição de que as pessoas são motivadas exclusivamente por incentivos salariais, financeiros e materiais; A remuneração obedece padrões rígidos e imutáveis, atende a processos padronizados de avaliação de cargos, dentro de uma política de generalização que se aplica a todos os funcionários indistintamente sem levar em conta suas diferenças individuais e desempenho. A remuneração é baseada no tempo e não no desempenho, com ênfase no passado do funcionário e em valores fixos e estatísticos. NA ABORDAGEM MODERNA: Predomina a suposição de que as pessoas são motivadas por uma enorme variedade de incentivos (salários, objetivos, metas a atingir, satisfação no cargo e na organização, necessidade de auto-realização, etc) A 14

15 remuneração obedece esquemas flexíveis, atende a processos personalizados, dentro de uma política de adequação às diferenças individuais entre as pessoas e seus desempenhos. A remuneração e baseada nas metas e resultados a serem alcançados pelas pessoas, com ênfase no desempenho futuro e em valores variáveis e flexíveis. 5.2 Diagnóstico do Processo Recompensar Pessoas Gráfico 01 - % Implementação das práticas - Percepção dos gestores Fonte: Pesquisa de Campo No gráfico 01 é visto que o grau de implementação das práticas do processo de Recompensar Pessoas. Segundo a percepção dos gestores da organização estudada este índice está em 93%. Esse índice está acima que esperado que é de 80% de implementação. 15

16 Gráfico 02 - % Implementação percepção por gestor Fonte: Pesquisa de Campo O 02 gráfico mostra o quanto cada gestor em particular percebe o nível de implementação das práticas do processo que está sendo descrito. Como podemos ver o G1 tem a opinião de que o índice de implementação do processo está em 100%, enquanto que o G4 percebe que este índice está em mais que 80%, mostrando que os gestores não possuem a mesma percepção sobre o processo. 16

17 Gráfico 03 - % implementação de cada prática A partir da medição de o quanto cada prática relativa ao processo estudo está implementada. Pode-se verificar que grande maioria das práticas nesse processo alcanço o índice de implementação satisfatório (80%). Gráfico 04 - Índice de satistação da força de trabalho com as práticas de Recompensar Pessoas GERAL Fonte: Pesquisa de Campo Este gráfico 04 mostra o grau de satisfação da força de trabalho em relação às práticas do processo de Desenvolvimento de Liderança. Segundo o gráfico as pessoas da força de trabalho estão com um nível de satisfação de 72%. Este índice está abaixo do nível mínimo de 80% que seria esperado, o que mostra que existem oportunidades de melhorias para esse processo. 17

18 Gráfico 05 - índice de satistação da força de trabalho com as práticas de Recompensar Pessoas - Divisão por idade. Fonte: Pesquisa de Campo O gráfico 05 nos mostra o Nível de Satisfação da Força de Trabalho segundo adistribuição de idades. Como podemos ver no gráfico os colabores apresentam níveis de satisfação em sua maioria abaixo do esperado (80%) com somente a faia de >35 tendo um indice acima do esperado. Os que apresentam maior nível de satisfação são os de mais idade, enquanto os menores índices de satisfação são os apresentados pelos de menor idade. 18

19 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 90% 83% 69% 73% <1 01 a a 10 >10 Gráfico 06 - índice de satistação da força de trabalho com as práticas de Recompensar Pessoas - Divisão por tempo de casa Fonte: Pesquisa de Campo Gráfico 06 estudado nos mostra o Nível de Satisfação da Força de Trabalho segundo a distribuição de tempo de casa. Como pode-se observar os colabores que possuem mais de 10 anos de tempo de casa estão satisfeitos com as práticas de Desenvolvimento de Liderança, enquanto que os que possuem menos que um ano apresentam o menor nível de satisfação, mas ainda dentro do esperado (80%) já os colaboradores que estão nas faixas entre 01 e 10 anos se mostram insatisfeitos, tenso seu indice abaixo do esperado (80%). 19

20 Gráfico 07 - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Recompensar Pessoas - Divisão por grau de instrução Fonte: Pesquisa de Campo Este gráfico 07 nos mostra o Nível de Satisfação da Força de Trabalho de acordo com o grau de instrução. Como é visto de acordo com os colabores entrevistados, somente os colaboradores com grau de instrução fundamental estão 100% satisfeitos, todos os demias funcionários com outros graus de instução apresentam percentual abaixo do esperado(80%). 20

21 Gráfico 08 - Grau de satisfação com as Práticas de Recompensar Pessoas por asserção. Fonte: Pesquisa de Campo Examinando o Gráfico 08 acima podemos ver que as práticas citadas tiveram baixos niveis de satisfação mostrando o quadro de forma geral não concorda com a pratica de recompensar pessoas atualmente seguida pela empresa. 21

22 5.3 Desenvolver Pessoas Desenvolver refere-se ao conjunto de experiência e de aprendizagem não necessariamente relacionadas aos cargos que as pessoas ocupam atualmente, mas que proporcionam oportunidades para o crescimento e desenvolvimento profissional. [...] focaliza os cargos a serem ocupados futuramente na organização e os conhecimentos, habilidades e atitudes que serão requeridos de seus ocupantes. Gil (2001:122). Desenvolver pessoas são alguns dos processos mais aplicados. Corresponde às ações sistemáticas para, através da aprendizagem, gerar novos conhecimentos e promover o desenvolvimento dos talentos da empresa. Envolve gestão do conhecimento, treinamento e desenvolvimento, gestão de competências, aprendizagem, gestão da mudança, inovação, trilhas de carreira, estratégias de comunicação. Segundo Dutra (2004:71) o uso da abordagem por competência na gestão e desenvolvimento das pessoas acrescenta alto grau de precisão e qualidade. As organizações vêm migrando para esse aspecto com muita rapidez. Essa migração parece ser inexorável, em função do desajuste da abordagem tradicional para trabalhar a questão do desenvolvimento de pessoas na empresa moderna. Os desafios para a área de Gestão de Pessoas são desenvolver competências essenciais, garantir a atualização de informações, o compartilhamento do conhecimento e a aprendizagem contínua. Desta forma, ela contribui para a formação de equipes preparadas para atuarem em um cenário de constantes mudanças, tornando a empresa adaptável ao mercado e competitiva. Chiavenato (2004, p. 290) afirma que os processos de desenvolvimento de pessoas estão intimamente ligados com a educação, ou seja, há uma necessidade de o ser humano exteriorizar suas potencialidades inatas ou adquiridas por meio da formação. O treinamento está muito associado ao conhecimento, que passa a ser o recurso mais importante e fundamental para prover o desenvolvimento. Inicialmente torna-se necessário estabelecer um paralelo entre os termos treinamento e desenvolvimento. Treinamento pode ser definido como o processo de 22

23 desenvolver habilidades nos recursos humanos para que eles se tornem mais produtivos e alcancem resultados. Segundo Chiavenato (2004), o treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar as habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato. Por conseguinte, desenvolver pessoas é proporcionar-lhes formação básica para incentivar o aprendizado de novas atitudes, conceitos e ideias capazes de influenciar e motivar o aperfeiçoamento de suas capacidades e comportamentos para tornaremse mais eficazes. Para Chiavenato (2010:367) através do treinamento e do desenvolvimento, a pessoa pode assimilar informações, aprender habilidades, desenvolver atitudes e comportamentos diferentes e desenvolver conceitos abstratos. Esse processo proporcionará ao funcionário mais aprendizagem, assim conseguirá melhores performances nas atividades. Chiavenato (2010: ) afirma que a variedade de aplicações do Desenvolvimento Organizacional, chamadas também de intervenções ou técnicas de DO, aumentou nos últimos anos. O DO começou com intervenções em processos humanos para ajudar as pessoas a compreender melhor e modificar suas próprias atitudes, valores, crenças e como consequência, melhorar a organização. O DO está intimamente relacionado com mudanças que buscam adicionar valor ao negócio da organização, às pessoas e clientes. Sob a ótica de Chiavenato (2010:411), existem vários métodos para o desenvolvimento de pessoas. Há técnicas de desenvolvimento de habilidades pessoais no cargo (como rotação de cargos, posições de assessoria e atribuições de comissões) e fora do cargo (cursos e seminários, exercícios de simulação e treinamento fora da empresa). Os principais métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual são: 1. Rotação de cargos. Significa a movimentação das pessoas em várias posições na organização no esforço de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades. A rotação de cargos representa um excelente método para ampliar a exposição da pessoa às operações da organização e transformar especialistas em generalistas. 23

24 2. Posições de assessoria. Significa dar a oportunidade para pessoa com elevado potencial trabalhe provisoriamente sob a supervisão de um gerente bemsucedido em diferentes áreas da organização. 3. Aprendizagem prática. É uma técnica de treinamento através da qual o treinando se dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos projetos ou em outros departamentos. 4. Atribuição de comissões. Significa uma oportunidade para a pessoa participar de comissões de trabalho compartilhando da tomada de decisão, aprender pela observação dos outros e pesquisar problemas específicos da organização. 5. Participação em cursos e seminários externos. É uma forma tradicional de desenvolvimento através de cursos formais de leituras e seminários. 6. Exercícios de simulação. A simulação extrapolou a seleção de pessoal e tornou-se também uma técnica de treinamento e desenvolvimento. Os exercícios de simulação incluem estudos de caso, jogos de empresas, simulação de papéis (role playning) etc. 7. Treinamento (outdoor) fora da empresa. Uma recente tendência é a utilização de treinamento externo, muitas vezes relacionamento com a busca de novos conhecimentos, atitudes e comportamentos que não existem dentro da organização e que precisam ser obtidos fora dela. 8. Estudo de casos. É um método de desenvolvimento no qual a pessoa se defronta com uma descrição escrita de um problema organizacional para ser analisado e resolvido. 9. Jogos de empresas. Também denominados management games ou business games, são técnicas de desenvolvimento nas quais equipes de funcionários ou de gerentes competem umas com as outras tomando decisões computadorizadas a respeito de situações reais ou simuladas de empresas. 10. Centros de desenvolvimento interno são métodos baseados em centros localizados na empresa para expor os gerentes e as pessoas a exercícios realísticos para desenvolver e melhorar habilidades pessoais. É o caso das universidades corporativas. 24

25 11. Coaching. O gerente pode integrar vários papéis como líder renovador, preparador, orientador e impulsionador para se transformar em um coach. (CHIAVENATO, 2010: ). 5.4 Diagnóstico do Processo Desenvolver Pessoas 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 79% Desenvolver Gráfico 09 % Implementação das práticas - Percepção dos gestores Fonte: Pesquisa de Campo No gráfico 09, sobre implementação das práticas de desenvolver pessoas, de acordo com a percepção dos gestores o índice está com 79%, esse índice está abaixo que esperado que é de 80% de implementação. 25

26 100% 84% G1 80% 60% 40% 20% G4 66% 0% 84% G2 81% G3 Gráfico 10 % % Implementação percepção por gestor Fonte: Pesquisa de Campo No gráfico 10, mostra o nível de implementação das práticas do processo de desenvolver pessoas, o G1 e G2 tem uma percepção de 84%, o G3 83%, e somente o G4 o índice é de 66%, mostrando que os gestores não possuem a mesma visão sobre o processo. A organização possui métodos de 50% A organização possui um processo 88% As necessidades dos líderes e das A organização possui um processo 63% 63% Existe programa de avaliação de Existe programa de avaliação de As estratégias, metas e planos de Os colaboradores são capacitados 94% 94% 100% 81% 0% 25% 50% 75% 100% Gráfico 11 - % implementação de cada prática Fonte: Pesquisa de Campo No gráfico 11, mostra implementação de cada prática relativa ao processo de desenvolver pessoas, com o índice de 50%, em relação a organização possui métodos de orientação e aconselhamento, empregabilidade e desenvolvimento profissional, e com 100% As estratégias, metas e planos de ação são comunicadas escrita às pessoas dessa organização. podemos notar que a percepção nesse 26

27 processo a maioria é positiva, porém temos práticas com baixo nível de implementação, o qual mostra a oportunidade de mehoria. 90% 80% 81% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Desenvolver Gráfico 12 índice de satistação da força de trabalho com as práticas de Desenvolver Pessoas GERAL Fonte: Pesquisa de Campo No gráfico 12, índice de satisfação da força de trabalho em relação às práticas do processo desenvolver pessoas, com 81% de satisfação, este índice está acima do nível minimo de 80%. 27

28 90% 88% 85% 80% 80% 81% 75% 74% 70% 65% < >35 Gráfico 13 índice de satistação da força de trabalho com as práticas de Desenvolver Pessoas Divisão por idade Fonte: Pesquisa de Campo No gráfico 13, mostra o Nível de Satisfação da Força de Trabalho segundo a distribuição de idades, os colaboradores de anos apresentam um índice de 74%, e com menos de 25 anos com 80%, de anos com 81%, e os colaborades acima de 35 anos o índice de satisfação de 88%, a maioria dos níveis de satisfação está acima da média independente da idade. 100% 80% 87% 75% 80% 93% 60% 40% 20% 0% <1 01 a a 10 >10 Gráfico 14 índice de satistação da força de trabalho com as práticas de Desenvolver Pessoas Divisão por tempo de casa Fonte: Pesquisa de Campo No gráfico 14, índice de Satisfação da Força de Trabalho segundo a distribuição de tempo de casa, de 01 a 05 anos de empresa o índice de satisfação é de 75%, os que tem de 05 a 10 anos 80%, os colaboradores com menos de 1 ano 87%, e o índice de 93% para aqueles que tem mais de 10 anos na empresa. 28

29 Eu sei quais as minhas perspectivas de crescimento profissional dentro da empresa. As ações de capacitação realizadas pela empresa me ajudam na execução de minhas funções e no meu progresso Conheço o planejamento estratégico relativo à minha área ou função. 82% 81% 80% Sinto que recebi a capacitação necessária para exercer a minha função 80% A avaliação de desempenho existente me estimula a alcançar as metas Eu consigo expressar minha opinião para o planejamento das ações de capacitação da empresa. Sei quais são as minhas metas e o quanto elas contribuem para a empresa 76% 81% 86% 0% 25% 50% 75% 100% Gráfico 15 - Grau de satisfação com as Práticas de Desenvolver Pessoas por asserção Fonte: Pesquisa de Campo No gráfico 15, sobre o grau de satisfação com as práticas de desenvolver pessoas por asserção, mostra que, em relação a eu consigo expressar minha opinião para o planejamento das ações de capacitação da empresa o índice é de 76%, quanto a sei quais são as minhas metas e o quanto elas contribuem para empresa, o índice de satisfação é de 86% nesse processo. 29

30 5.5 Aplicar Pessoas Para Chiavenato (2014), os processos de aplicar pessoas nas organizações variam enormemente. Em algumas organizações os processos são rudimentares quando se baseiam em modelos mecanístico fundamentados em uma visão lógica e determinista sobre como lidar com as pessoas. Uma outra visão é o modelo burocrático enfatiza a eficiência e exige que as pessoas executem suas atividades de acordo com o método preestabelecido de trabalho e que sigam as rotinas e os procedimentos imposto pela organização. Ou seja, esses processos de aplicar pessoas envolvem a abordagem tradicional e moderna, segundo Chiavenato (2014), na abordagem tradicional se trabalha com um modelo mecanístico envolve os fatores higiênicos; estabilidade; conservantismo permanente e definitivo. Na abordagem moderna se tem um modelo orgânico onde se trabalha a ênfase e eficácia; os fatores motivacionais; a instabilidade e mudança; inovação e criatividade provisório e mutável. Então é notável a diferença constante entre as duas abordagens, e a escolha de qual abordagem a organização irá utilizar depende muito da missão, valores, ou seja, depende de sua cultura. A cultura organizacional equivale ao modo de vida da organização em todos os seus aspectos, como ideias, crenças, costumes, regras, técnicas etc. [...] A essência da cultura da empresa é expressa pela maneira com que faz seus negócios, a maneira de como trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade e lealdade expressos por seus funcionários. (Chiavenato;2014, p. 154). Os programas de orientação das organizações visam: reduzir a ansiedade, reduzir a rotatividade, economizar tempo e desenvolver expectativas realistas. Enfim, é importante o funcionário ter conhecimento de onde a organização pretende chegar de modo assim ele terá, mais clareza em ajudar e chegar ao objetivo, ou seja, conhecer a cultura da organização é fundamental. De acordo com o Instituto Brasileiro de Coaching (postado em junhode 2016 por José Roberto Marques) esse processo desenha as atividades que as pessoas realizarão na empresa, tendo a função de orientar e acompanhar seu desempenho. 30

31 Este processo também é responsável pelo desenho, análise e descrição de cargos, além de orientação das pessoas e avaliação do desempenho. Descrição de cargos A descrição de cargos é à base do sistema. Normalmente, é realizada pelo superior hierárquico do cargo descrito ou por um profissional da área de RH, com base em entrevistas e observações. Costuma conter os seguintes dados: Título do cargo, título do cargo do superior imediato, missão ou sumário de atividades, responsabilidades, limites de autoridade sobre as pessoas, Requisitos mínimos e desejáveis sobre os critérios do perfil e outros recursos em termos de experiência e formação. Essas informações são obtidas na empresa e comparadas com dados de mercado perante pesquisa. Análise de cargos Feita a descrição, segue-se a Analise de Cargos. Passa-se a analisar o cargo em relação aos aspectos extrínseco, aos requisitos que o cargo impõe ao seu ocupante. Análise pretende estudar e determinar todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo, avaliados e devidamente classificados para efeito de comparação. Estrutura da Análise de Cargos A análise de cargos é uma verificação comparativa de quais as exigências que essas tarefas ou atribuições impõem ao ocupante. A análise de cargos concentra-se em quatro áreas de requisitos quase sempre aplicadas a qualquer tipo ou nível de cargo: 1.Requisitos mentais. Considera as exigências que o cargo ocupado deve possuir para poder desempenhar adequadamente o cargo. do cargo. 2.Requisitos físicos. Compleição física exigida do ocupante para desempenho 31

32 3.Responsabilidades envolvidas. Considera a responsabilidade que o ocupante do cargo tem em relação à supervisão direta ou indireta do trabalho de seus subordinados. 4.Condições de trabalho. Considera as condições de ambiente e arredores onde o trabalho é executado. Avalia o grau de adaptação do ambiente e do equipamento ao elemento humano, facilitando seu desempenho. Avaliação de desempenho Avaliar o desempenho das pessoas, consequentemente da empresa, é uma tarefa estrategicamente vital, pois somos movidos por resultados, e estes estão diretamente relacionados com nosso desempenho na organização. Para entender avaliação de desempenho, conceitua-se desempenho humano como sendo o ato ou efeito de cumprir ou executar determinada missão ou meta previamente traçada. É diretamente proporcional a duas condições do ser humano: o querer fazer, que explicita o desejo endógeno de realizar (motivação), e o de saber fazer, isto é, a condição cognitiva e experimental que possibilita o indivíduo a realizar com eficiência e eficácia alguma coisa. Para Chiavenato (2014), os processos de aplicar pessoas nas organizações variam enormemente. Em algumas organizações os processos são rudimentares quando se baseiam em modelos mecanístico fundamentados em uma visão lógica e determinista sobre como lidar com as pessoas. Uma outra visão é o modelo burocrático enfatiza a eficiência e exige que as pessoas executem suas atividades de acordo com o método preestabelecido de trabalho e que sigam as rotinas e os procedimentos imposto pela organização. Ou seja, esses processos de aplicar pessoas envolvem a abordagem tradicional e moderna, segundo Chiavenato (2014), na abordagem tradicional se trabalha com um modelo mecanístico envolve os fatores higiênicos; estabilidade; conservantismo permanente e definitivo. Na abordagem moderna se tem um modelo orgânico onde se trabalha a ênfase e eficácia; os fatores motivacionais; a instabilidade e mudança; inovação e criatividade provisório e mutável. Então é notável a diferença 32

33 constante entre as duas abordagens, e a escolha de qual abordagem a organização irá utilizar depende muito da missão, valores, ou seja, depende de sua cultura. A cultura organizacional equivale ao modo de vida da organização em todos os seus aspectos, como ideias, crenças, costumes, regras, técnicas etc. [...] A essência da cultura da empresa é expressa pela maneira com que faz seus negócios, a maneira de como trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade e lealdade expressos por seus funcionários. (Chiavenato;2014, p. 154). De acordo com Chiavenato (2008), o processo de aplicar pessoas significa; "que, uma vez recrutadas e selecionadas, as pessoas deverão ser integradas à organização, posicionadas em seus respectivos cargos e tarefas e avaliadas quanto ao seu desempenho". Cada empresa tem sua própria cultura corporativa. Que se entende como um conjunto de hábitos, suas crenças, identidade estabelecida pelas normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização (CHIAVENATO,2008, p.193). 33

34 5.6 Diagnóstico do Processo Aplicar Pessoas Gráfico 16 % Implementação das práticas - Percepção dos gestores Fonte: Pesquisa de Campo No gráfico 16, o índice de percepção dos gestores que foram entrevistados na empresa em pesquisa é 85%, em relação das práticas no processo de aplicar pessoas, mostrando assim, que este índice está acima da média, que é de 80%. Gráfico 17 - % Implementação percepção por gestor Fonte: Pesquisa de Campo No gráfico 17, o Gestor 4 tem uma percepção de 67%, os gestores 1 e 2, tem a mesma visão com o índice de 88%, e o gestor 3 com a percepção de 100%, mostrando que a maioria dos gestores tem uma percepção acima de 80% em relação a esse processo. 34

35 Gráfico 18 % implementação de cada prática Fonte: Pesquisa de Campo No gráfico 18, sobre a percepção dos gestores em relação o compartilhamento do conhecimento é promovido, o índice é de 75%, esse foi o menor índice, apresentado abaixo de 80%, com 94%, a forma de trabalho das pessoas está organizada, assim pode-se obervar que a maioria dos gestores tem uma visão positiva em relação a esse processo. Gráfico 19 índice de satistação da força de trabalho com as práticas de Aplicar Pessoas GERAL Fonte: Pesquisa de Campo No gráfico 19, em relação índice de satistação da força de trabalho com as práticas de Aplicar Pessoas GERAL, esse índice é de 82%, mostrando que de acordo com os entrevistados, mostra que está acima da média de 80%. 35

36 Gráfico 20 índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Aplicar Pessoas Fonte: Pesquisa de Campo No gráfico 20, sobre as práticas de aplicar pessoas por divisão de idade, os de 30-35, apresentam um índice de satisfação de 71%, de apresentam 84%, os com mais 35 anos, apresentam 88%, e com menos de 25 anos, esse índice chega a 93%, mostrando assim que os que apresentam maior índice de satisfação nesse processo. 36

37 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 95% 92% 82% 76% <1 01 a a 10 >10 Gráfico 21 índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Aplicar Pessoas Fonte: Pesquisa de Campo No gráfico 21, índice de satistação da força de trabalho com as práticas de Aplicar Pessoas Divisão por tempo de casa, os colaboradores de anos apresentam um índice de 76%, os de anos 82%, e os com mais de 10 anos de casa apresetam 92%, enquanto que tem menos de 1 ano, o índice de satisfação é de 95%, assim percebe-se, que nesse processo na empresa em estudo precisa de melhoria. 37

38 120% 100% 80% 100% 79% 83% 82% 60% 40% 20% 0% Fund. Médio Superior Pós Gráfico 22 índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Aplicar Pessoas Fonte: Pesquisa de Campo No gráfico 22, sobre nível de Satisfação da Força de Trabalho de acordo com o grau de instrução. Nota-se que a maioria dos colaboradores, demostram um nível de satisfação acima de 80%, que é a média, somente em relação aos de nível médio que apresentou 79% de índice de satisfação nesse processo. Ensino Fundamental 100%, Ensino Superior 83%, Pós-graduação 82%. 38

39 Sei o que é esperado do meu cargo Aqui existe um sentimento de equipe As pessoas são incentivadas a dar novas ideias Tenho acesso às informações necessárias para a correta execução do meu trabalho O compartilhamento de ideias é incentivado na empresa Aqui sou incentivado a melhorar a forma de trabalho Conheço o que se espera do meu trabalho 0% 25% 50% 75% 100% Gráfico 23 Grau de satisfação com as Práticas de Aplicar Pessoas por asserção Fonte: Pesquisa de Campo No gráfico 23, grau de satisfação com as Práticas de Aplicar Pessoas por asserção, com o índice de 77% - Tenho Acesso às informações necessárias para a correta execução do meu trabalho, e com 86% - conheço o que se espera do meu trabalho, assim observa-se neste gráfico, é tem necessidade de melhorias nesse processo. 39

40 5.7 Manter pessoas O processo de manter pessoas é trabalhado para que o colaborador não fique insatisfeito na empresa. É a partir desse momento que as empresas começam a criar condições para tomar decisões importantes para incentivar seus colaboradores. Processos de Manter Pessoas São os processos utilizados para criar condições ambientais, psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Inclui administração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança, qualidade de vida e manutenção de relações sociais e sindicais. O conceito de manutenção na gestão de pessoas valoriza o contrato psicológico, que começa a assumir a forma de um contrato mais objetivo, mediado por relações de trabalho (MALIK,1996 pg. 62). A principal atividade dos gestores nesse processo de manter pessoas, é trazêlos para próximo e conhecer suas individualidades e habilidades, para que os mesmos possam encorajar seus colaboradores, tomando decisões para melhorar a vida dos mesmos. As empresas estão cada vez mais buscando lidar com as transformações frequentes e preparadas para lidar com as inovações tecnológicas e gestão de pessoas por meio da responsabilidade social, sempre buscando qualidade de vida para a organização. Quando o trabalhador sai da sua casa para ir ao trabalho, leva consigo conhecimentos, esperanças, expectativas, desejos, suas necessidades e de sua família, os anseios de uma vida melhor e de promover qualidade de vida para si e para os seus. Os trabalhadores cada vez mais estão reivindicando seus direitos com relação a melhores condições de trabalho e benefícios para seu bem estar. O salário 40

41 compatível com a função, mesmo sendo um fator importante, já não é o suficiente para satisfazer os colaboradores. 5.8 Diagnóstico do Processo Manter Pessoas Gráfico 24 - % Implementação das práticas - Percepção dos gestores Fonte: Pesquisa de Campo De acordo com o gráfico 24 que mostra a percepção de pessoas, observou-se que o processo de implementação em manter pessoas é de 87%, o que mostra que está acima da média. Gráfico 25 - % Implementação percepção por gestor Fonte: Pesquisa de Campo Na percepção dos gestores, pode-se observar que os mesmos tem ampla visão quando o questionário trata em manter pessoas. 41

42 Gráfico 26 - % implementação de cada prática Fonte: Pesquisa de Campo Pode-se observar no grafico 26 que a implementação de cada ítem de manter pessoas demonstra uma relevância pequena dentre as práticas aplicadas, onde a maioria dos colaboradores está de acopara os índices abaixo de 75% será desenvolvido um plano de ação para proporcionar melhoria continua na implementação dessas práticas em manter pessoas na percepção dos gestores. Para os índices abaixo de 75%, será desenvolvido um plano de ação para proporcionar melhoria contínua no processo de manter pessoas na percepção dos gestores. 42

43 Gráfico 27 - Índice de satisfação Manter Fonte: Pesquisa de campo. Conforme o gráfico 27 o índice de satisfação com relação a força de trabalho é de 82%, isso representa um nível dentro da média de satisfação da empresa. Gráfico 28 Índice de satisfação Idade Fonte: Pesquisa de campo. De acordo com o grafico 28 o quanto ao índice da satisfação da força de trabalho a faixa etária entre 25 a 30 anos apresentam um excelente percentual de 92%, colaboradores de 30 a 35 anos apresentam uma baixa taxa sobre o índice de satisfação. 43

44 Gráfico 29 - índice de satistação da força de trabalho com as práticas de Manter Pessoas Divisão por tempo de casa Fonte: Pesquisa de campo. O gráfico 29 mostra a satisfação por tempo de serviço na empresa, demonstra que as pessoas com menos de 1 ano de empresa possuem alto nível de satisfação, bem como os que trabalham a mais de 10 anos que apresentaram a mesma porcentagem de 92%. Gráfico 30 - índice de satistação da força de trabalho com as práticas de Manter Pessoas Divisão por grau de instrução Fonte: Pesquisa de campo. Conforme gráfico 30 que mostra a satisfação da força de trabalho por nível de escolaridade, observou-se que o maior grau de satisfação concentra-se nos colaboradores do ensino fundamental e os que possuem pós graduação encontramse na média de satisfação. 44

45 Gráfico 31 - Grau de satisfação com as Práticas de Manter Pessoas por asserção Fonte: Pesquisa de campo. O gráfico 31 mostra que a prática de manter pessoas por asserção tem como menores índices a questão de sei que sou ouvido pelos meus superiores e os benefícios oferecidos pela empresa são adequados a nossa realidade de trabalho. 45

46 5.9 Desenvolver Liderança Segundo Felipe (2012) a liderança está atrelada a três elementos: pessoas, poder e influência. A liderança envolve pessoas com disposição para seguir a orientação de um líder. Sem essa percepção por parte do subordinado, não existiria o papel do líder. O poder se concentra nas mãos de uma ou de poucas pessoas, mesmo que os outros membros organizacionais tenham alguma forma de poder. A liderança é a capacidade de usar o poder para influenciar o comportamento dos seguidores. Segundo Dutra (2001), gerir pessoas é estimular o envolvimento e o desenvolvimento de pessoas. Para tanto, é necessário que as organizações conheçam os recursos humanos de que dispõe. Atualmente, este conhecimento vem da análise das competências dos indivíduos e dos grupos. Entender a importância do gestor como líder e seu papel no desenvolvimento de pessoas com relação às exigências e mudanças de mercado. Hunter (2004, p. 15) descreve liderança como a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum. Já para Maximiano (2006), liderar significa obter efeitos ou resultados por meio da mobilização de pessoas, influenciando-as para realização de objetivos. Para Gil, (2007) o termo coach tem origem nos campos esportivos, utilizado para designar o papel de técnico, ou seja, é usado para identificar o profissional que treina times de futebol ou basquete. A função primordial do coach é transformar atletas em campeões. Entretanto esse termo é um dos mais discutidos nas organizações atualmente, e está ganhando força dentro das empresas. Segundo Gil, (2007), coach empresarial significa a pessoa que se compromete a apoiar alguém com vista em melhorar o seu desempenho e promover o seu desenvolvimento profissional e pessoal. O coach não é um amigo, um conselheiro, um professor, um chefe, um mentor, um irmão, um terapeuta, nem um colega de profissão, mas o coach tem como principal objetivo, o crescimento profissional e pessoal daquele que está auxiliando, e o seu comprometimento não está apenas em resultados. 46

47 Segundo Gil (2007), a necessidade de um coach pode estar no desenvolvimento da liderança, na etiqueta, na lapidação da personalidade, na construção de segurança, nas habilidades pessoais, nas relações públicas ou interpessoais, no gerenciamento de crises, na construção da carreira ou mesmo na aparência pessoal. Coach é por excelência o profissional do empowerment, pois o que lhe compete é dar poder para que a pessoa efetive as mudanças necessárias em seu ambiente de trabalho ou em sua conduta. De acordo com Gil (2001, p. 51), Gestor é um novo profissional. Diz ainda que, embora ocupando cargos em unidades de Administração de Recursos Humanos ou mesmo de Administração de Pessoal, se requer dele um conjunto de atitudes e práticas bastante direcionadas. Ou seja, o gestor de pessoas é uma função na qual o profissional precisa estar atento a todos os acontecimentos entre organização versus colaborador. A Gestão de Pessoas passa a assumir um papel de liderança para ajudar a alcançar a excelência organizacional necessária para enfrentar desafios competitivos, tais como a globalização, a utilização das novas tecnologias e a gestão do capital intelectual. Para tanto, o setor precisa estar preparado para enfrentar uma série de transições (GIL, 2001, p.60). Felipe (2012) apresenta que as teorias de liderança podem ser divididas em várias categorias diferentes bem como vários conceitos distintos: a perspectiva de liderança baseada em traços visava os traços internos dos líderes, sua preocupação era levantar as características únicas e singulares que pudesse diferenciá-los. A perspectiva comportamental seu principal pressuposto era que o foco deveria recair no comportamento do líder e não em suas características individuais. Já a perspectiva contingencial busca compreender a influência dos fatores situacionais dos líderes. Observa-se que existem várias teorias de liderança assim como conceito distinto, não existe uma liderança a qual se pode definir como verdade absoluta. Mais sim várias pesquisas que demonstram estilos diferenciados. Um gestor preocupado com o desenvolvimento de sua equipe deve motivar as pessoas sem tirar delas a oportunidade de executar suas tarefas individualmente. 47

48 Além disso, é necessário criar um ambiente de trabalho desafiador, ou seja, nos processos de inovação e mudanças Diagnóstico do Processo Desenvolver Liderança 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 82% Liderança Gráfico 32 - % Implementação das práticas - Percepção dos gestores Fonte: Pesquisa de campo No gráfico 32, segundo a percepção dos gestores da SOTREQ, este índice está em 82%. Esse índice está na média que é de 80% de implementação das práticas do processo de Desenvolvimento de Liderança. 48

49 100% G1 86% 78% G4 80% 60% 40% 20% 0% G2 83% 81% G3 Gráfico 33 - % Implementação das Práticas de Desenvolvimento de Liderança - percepção por gestor Fonte: Pesquisa de campo No gráfico 33, mostra o nível de implementação das práticas do processo de desenvolvimento de liderança, nota-se que a maioria dos gestores tem uma percepção boa em relação a esse processo, somente o Gestor 4 apresenta um índice de 78%, que está abaixo da média esperada que é de 80% das práticas desse processo. 49

50 A liderança da organização atua quando da necessidade de mudanças A organização possui processos para identificar e preparar sucessores para A organização definiu as competências necessárias para o exercício da Os valores e os princípios organizacionais são comunicados à A visão da empresa está definida e é conhecida pelos colaboradores Os dirigentes investem em seu desenvolvimento gerencial e aplicam Os dirigentes compartilham informações com os colaboradores O comportamento ético é incentivado pelos dirigentes nas relações internas A missão da empresa está definida e é conhecida pelos colaboradores 50% 63% 94% 94% 88% 81% 75% 100% 94% 0% 25% 50% 75% 100% Gráfico 34 - % implementação de cada prática - Percepção dos gestores Fonte: Pesquisa de campo No gráfico 34, está medindo o quanto cada prática relativa ao processo de desenvolver liderança está implementada, com o nível de percepção de 50% - A organização possui processos para identificar e preparar sucessores para os líderes atuais e preparar novos líderes, o que mostra que existem oportunidades de melhorias para esse processo. E com 100% - O comportamento ético é incentivado pelos dirigentes nas relações internas e externas. 50

51 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 84% Liderança Gráfico 35 - índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolvimento de Liderança GERAL Fonte: Pesquisa de campo No gráfico 35, índice de satisfação da força de trabalho em relação às práticas do processo de Desenvolvimento de Liderança. Segundo o gráfico as pessoas da força de trabalho estão com um nível de satisfação de 84%. Este índice está dentro da média esse processo. 51

52 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 92% 87% 87% 77% < >35 Gráfico 36 - índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolvimento de Liderança Divisão por idade Fonte: Pesquisa de campo No gráfico 36, índice de satisfação da força de trabalho com as praticas de desenvolvimento de liderança divisão por idade, mostra que quem tem entre anos o índice é de 77%, de e com mais de 35 anos o índice de 87%, já com menos de 25 anos esse nível de é de 92%, mostrando que a maioria dos colaboradores que foram entrevistados tem um índice de satisfação considerado bom, somente com a idade de que apresentam um menor índice de satisfação nesse processo. 52

53 100% 95% 90% 95% 92% 85% 80% 75% 80% 83% 70% <1 01 a a 10 >10 Gráfico 37 - índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolvimento de Liderança Divisão por tempo de casa Fonte: Pesquisa de campo No gráfico 37, mostra o Nível de Satisfação da Força de Trabalho segundo a distribuição de tempo de casa. Observa-se no gráfico que os colaboradores apresentam um nível de satisfação acima da média, independe do tempo de casa. 120% 100% 80% 100% 79% 86% 83% 60% 40% 20% 0% Fund. Médio Superior Pós Gráfico 38 - índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolvimento de Liderança Divisão por grau de instrução Fonte: Pesquisa de campo No gráfico 38, sobre nível de Satisfação da Força de Trabalho de acordo com o grau de instrução, podemos ver que, com o grau de instrução ensino médio, o índice é de 79%, o menor apresentado em relação a esse processo, os demais possuem um nível de satisfação que está acima de 80% da média esperada. 53