Estudo sobre Rotatividade de Funcionários no Brasil Ano I

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1 Estudo sobre Rotatividade de Funcionários no Brasil Ano I Marco A. Quége* INTRODUÇÃO A rotatividade de funcionários (turnover) é sem dúvida um elemento que demanda atenção constante por parte de qualquer líder dentro de uma organização. Esteja ela em padrões elevados, normais ou baixos, a necessidade de entender a rotatividade acaba por se tornar um fator de competitividade em todos os mercados, pois ela envolve a perda de capital intelectual, fuga de conhecimento e memória corporativa, riscos que envolvem a carteira de clientes e recursos financeiros diretos e indiretos, entre outros. A rotatividade de funcionários, para melhor entendimento, pode ser dividida em dois tipos conforme o agente decisor: aquela que é gerada pela empresa quando esta toma a decisão de desligamento e aquela que é gerada pelos funcionários, quando estes decidem se desligar das empresas. Para este estudo, a Business School São Paulo procurou explorar a rotatividade gerada pelas pessoas, ou seja, aquela que pode ser considerada como espontânea e que não tem relação direta com a vontade da empresa. Foram consultados 150 profissionais com mais de 25 anos, homens e mulheres, que exercem funções em diversas áreas e empresas, empreendedores de pequenas e médias empresas, além de consultores e professores de escolas de negócios. Em momentos de crise entende-se que a rotatividade de funcionários é causada pela queda na previsão ou efetivo desaquecimento das vendas e, por conseqüência, as empresas se movimentam para ajustar sua estrutura e ou portfólio de produtos e

2 serviços ao novo cenário. Porém, é importante ressaltar que em momentos de crescimento econômico, a rotatividade também existe com uma configuração diferente e, quem sabe, com menores índices, mas desafios igualmente difíceis. Nestes momentos são comuns as trocas de cadeiras entre empresas. Uma espécie de roubamonte. Recentemente, por conta do movimento positivo na economia brasileira, tivemos esta situação em diversos segmentos da economia, entre eles construção civil, tecnologia da informação, logística, farmacêutico e educação. O aumento do crédito e crescimento da renda impulsionou estes setores a tal ponto que a demanda por profissionais como engenheiros, por exemplo, chegou a ser maior que a oferta que o mercado podia oferecer. Isto gerou inflação de salários e grandes desafios em termos de atração e retenção de profissionais. INFORMAÇÕES DO ESTUDO No estudo, 64% dos profissionais consultados afirmaram que em sua percepção o tempo de permanência das pessoas nas empresas tem sido menor. Entre as explicações deste movimento, um fato merece destaque: os mais jovens estão em busca de carreiras meteóricas e se a empresa não dá sinais claros e objetivos deste caminho, a tendência é que este profissional saia logo na primeira oportunidade, ou pior, às vezes sem nenhuma outra oportunidade. As empresas têm um desafio neste sentido que é a gestão de pessoas com expectativas diferentes: A geração que entrou e tem como objetivo ficar na mesma empresa até o final da carreira; Outra que entrou como a anterior, mas vai trocar de empresa numa situação melhor e com pouco risco à estabilidade; E uma terceira que entrou e se não passar de fase no próximo ano, vai embora. É a chamada geração vídeo-game. Estes últimos ora são vistos como vilões ora como agentes de mudança. O fato é que os mais jovens estão fazendo com que as empresas pensem mais sobre o assunto relação empresa-funcionário. No caso das consultorias, uma afirmação que constata a realidade atual é que muitas vezes este é o segmento de entrada no mercado de trabalho e que com o passar do tempo, os jovens querem expandir seus conhecimentos e conhecer outras áreas. Vários dos profissionais consultados afirmaram que a diminuição da rotatividade espontânea pode acontecer já no momento da contratação, pois é nesse momento que as expectativas deveriam ser tratadas de forma clara e transparente para construção do acordo de contratação. Mas o estudo mostrou uma realidade diferente.

3 Ao contrário do que a sabedoria convencional poderia nos dizer e apesar da presença no cotidiano corporativo, sobrecarga de trabalho e descumprimento do acordo de contratação não estão entre os três principais fatores que geram o turnover nas empresas, segundo os dados levantados neste estudo. Os três principais fatores são: Falta de perspectivas de crescimento profissional (30,88%); As relações hierárquicas sem qualidade e com muito desgaste (26,23%); Falta de uma estrutura de incentivos e benefícios (16,67%); Outro ponto que chamou atenção no estudo foi que a vontade de empreender um negócio próprio não é um fator suficiente para gerar a rotatividade espontânea. Entre os homens apenas 3% consideraram este fator e entre as mulheres, nenhuma. Por outro lado, percebe-se que situação quando a rotatividade é forçada pela empresa a situação muda. Pessoas que perdem o emprego tendem a iniciar um negócio próprio quando o tempo de recolocação for grande (normalmente superior a 12 meses). Quando olhamos o relatório do GEM Global Entrepreneurship Monitor do qual o Brasil participa desde o ano 2000, percebemos que o empreendedorismo por necessidade ainda é grande. Neste relatório consta que dos 7,5 milhões de brasileiros que empreendem 41,6% não o fazem voluntariamente (relatório GEM 2007). Ou seja, as pessoas empreendem não por identificar uma oportunidade de mercado, mas por necessidade. O fator mais relevante deste tema é que a mortalidade entre as empresas geradas por necessidade é maior que quando geradas por oportunidade. Numa inferência grosseira, podemos dizer que ninguém pede para sair do emprego para abrir um negócio próprio, mas acaba por considerar a alternativa no caso da empresa decidir mandá-lo embora. Outro potencial fato gerador de rotatividade constatado, que está fora da lista dos três principais com 14,23% das indicações, é a falta de alternativas que permitam equilibrar melhor vida pessoal, familiar e profissional. Atribui-se muito esta preocupação às mulheres e por isso a expectativa era de haver uma diferença muito grande nas respostas entre homens e mulheres. E de fato achamos diferença, mas ao contrário do que era imaginado. Destes 14,23%, 60% são homens e 40% mulheres. Cada vez mais o mercado acaba por considerar qualidade de vida como parte da

4 remuneração total. Bem ou mal, todos acabam por quantificar os sacrifícios que a vida corporativa impõe. Em relação ao ano de 2009, que nem começou ainda e já tem gente querendo ir direto para 2010 por conta dos cenários econômicos possíveis, a percepção é que a rotatividade deverá permanecer nos mesmos padrões que 2008 nas respectivas empresas. Há sem dúvida, influência positiva das afirmações sobre a estabilidade e solidez da economia brasileira, que é questionada por muitos neste momento. 51% dos respondentes afirmam que o padrão será o mesmo deste ano de Quantificar em valores o turnover é fator fundamental nas empresas, mas ainda são poucas as que exercitam esta conta (que não é simples). Há valores diretos e indiretos envolvidos que nem sempre são de fácil contabilização. Entre as três conseqüências mais prejudiciais às empresas foram apontadas no estudo: Desequilíbrio no clima organizacional (25,99%); Sobrecarga de trabalho nos que ficam (22,77%); Custos inerentes à recontratação ou reposição da vaga (22,77%); A perda de produtividade parece ser unanimidade entre os consultados. Todos apontam que do momento da saída de uma pessoa até o término do treinamento ou adaptação do respectivo substituto, a empresa perde produtividade. Além disto, muito se associou a rotatividade com gestão de conhecimento, pois na saída de alguém, sai também conhecimento, aprendizado e relações da empresa que muitas vezes não estão registrados ou difundidos em nenhum lugar. Outro importante comentário feito diz respeito ao mito de que ser especialista é estar na zona de conforto. Esta crença contribui para que pessoas busquem novas empresas e empregos a cada período de tempo, como forma de aumentar o valor de mercado do currículo. O mercado precisa conhecer e saber que também dentro de uma única empresa é possível construir uma carreira belíssima e nem por isso, viver na zona de conforto. Este é um recado que vale para todos, mas principalmente para os mais jovens que são mais sensíveis às falsas verdades corporativas.

5 CONCLUSÕES Com base em todos os dados e afirmações feitas no estudo é possível dizer que a rotatividade de funcionários é uma espécie de Fantasma Gasparzinho do mundo corporativo. Pode assustar, mas também pode ajudar muito a organização. No sentido da ajuda, vários dos profissionais consultados consideram o turnover como um elemento oxigenador da estrutura organizacional, na qual a troca de pessoas mais ajuda que atrapalha, pois novas visões e experiências podem ser incorporadas com a chegada de gente nova. Além disto, em alguns casos a rotatividade aproximou a empresa das universidades, com o objetivo de ficar perto da fonte formadora de profissionais para determinados setores como o agronegócio e tecnologia da informação. Quando se afirma que rotatividade é um problema de líderes, comprova-se que o papel da liderança é fundamental na gestão de pessoas. Não é atribuição da área de Recursos Humanos nem do Presidente. É de todos os líderes de uma organização. Por isso as empresas carecem de estruturas ou sistemas de gestão que permitem monitoramento de sinais que indiquem se há ou não uma situação de alerta. Mas além de sistemas e estruturas, precisam de atitude. Muitas pessoas deixam as organizações por terem contraído a cegueira corporativa, ou seja, não sabem nada muito além da sua função. Falta conhecimento sobre os planos, metas e objetivos gerais da organização e cabe aos líderes esta tarefa de disseminar a informação. Uma frase que apareceu no estudo e sintetiza bem o papel da liderança é: As pessoas não deixam suas empresas. Deixam seus chefes. *Sobre o autor: Diretor Geral de Programas Executivos da Business School São Paulo BSP.

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