Principais dificuldades

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1 Principais dificuldades A maior dificuldade apontada pelas organizações contábeis pesquisadas foi receber informações dos clientes com qualidade e prazo. Apenas 16% delas indicaram problemas com a aderência de sistemas de informação e 5% com o cálculo de tributos. Cerca de 40% informaram que suas principais dificuldades são: baixo crescimento de receitas, contratação, capacitação e controle da produtividade de RH.

2 Custos de penalidades legais 33% das organizações contábeis informaram que, nos últimos 12 meses, não arcaram com custos de penalidades fiscais, tributárias ou trabalhistas de seus clientes. 49% delas arcaram com custos de até R$ 5mil. 10% das organizações contábeis pesquisadas arcaram com custos acima de R$ 10mil.

3 Evolução da carteira de clientes 17% das organizações contábeis informaram não ter havido aumento nem redução de sua carteira de clientes nos últimos 3 anos. 13% delas tiveram redução da quantidade de clientes atendidos. 44% tiveram aumentos superiores a 10% em suas carteiras.

4 Evolução da receita 12% das organizações contábeis informaram não ter havido aumento nem redução em sua receita nos últimos 3 anos. 12% delas tiveram redução de receitas. 50% tiveram aumentos superiores a 10% em suas receitas.

5 Evolução dos custos 8% das organizações contábeis informaram não ter havido aumento nem redução de custos nos últimos 3 anos. 4% delas tiveram redução de custos. 62% tiveram aumentos superiores a 10% em seus custos.

6 Aplicação da força de trabalho Em média, as organizações contábeis informaram que 65% do tempo total das horas trabalhadas são dedicados ao cálculo de tributos, obrigações acessórias, processamento da folha de pagamentos, procedimentos trabalhistas, processos burocráticos, atendimento à demanda de órgãos governamentais e atendimento às demandas de clientes relacionadas com tributos ou processos burocráticos. 12% do tempo total da equipe, em média, são empregados na produção de relatórios gerenciais e outras informações para apoio à gestão de seus clientes, bem como em reuniões para a apresentação desses dados. 9% do tempo, em média, são dedicados a cursos, treinamentos, palestras e participação em outras atividades dedicadas ao desenvolvimento técnico ou profissional dos colaboradores e sócios. 11% do tempo são utilizados nas atividades administrativas, financeiras e manutenção da tecnologia do escritório. Apenas 5% são empregados em atividades comerciais, marketing, parcerias estratégicas, planejamento estratégico e gerenciamento dos resultados do escritório.

7 I. RESULTADOS OBTIDOS Segundo dados do Conselho Federal de Contabilidade (CFC), em 31/12/2013 havia, no Brasil, sociedades empresárias registradas como organizações contábeis. Atuavam ainda na área empresários individuais e escritórios individuais (organizações unipessoais não personificadas). O foco dessa pesquisa foi a análise do comportamento empreendedor das sociedades empresárias constituídas para prestar serviços contábeis. Mesmo partindo de uma amostragem não probabilística (por conveniência), os resultados obtidos representam, de forma significativa, o comportamento global do público pesquisado. Após realizar diversos cortes (receita bruta, quantidade de clientes, quantidade de funcionários, região), o comportamento manteve-se o mesmo do resultado global (sem cortes), guardados os desvios estatísticos. Portanto, pode-se afirmar que os dados obtidos representam com bastante fidedignidade o comportamento geral das organizações contábeis constituídas no Brasil como sociedades empresárias.

8 II. CULTURA ESTRATÉGICA Cinquenta e dois por cento das organizações contábeis têm a identidade corporativa definida formalmente, por meio da declaração de missão, visão e valores. Contudo, apenas 19% estabelecem plano de ações estratégicas e realizam seu monitoramento periódico, enquanto 22% têm indicadores de resultados definidos e controlados. Já o o índice das que determinam metas para seus colaboradores e realizam premiações pelo seu cumprimento se limita a 20%. Assim, constata-se que apenas 1 em cada 5 escritórios contábeis pratica os conceitos básicos de gestão estratégica na administração de seus negócios.

9 III. DIFERENCIAÇÃO E OFERTA DE VALOR Onze por cento das organizações contábeis praticam efetivamente a segmentação de mercado para captação e atendimento de clientes. Quase 70% declararam que um de seus principais diferenciais é o cumprimento rigoroso das obrigações acessórias, ao passo que 63% consideram o cálculo correto dos tributos um fator de diferenciação relevante. Entretanto, apenas 56% acreditam que a excelência no atendimento represente um importante aspecto de diferenciação. Além disso, serviços personalizados e variados, e atuação especializada no mercado de clientes foram apontados como diferenciais por, respectivamente, 33%, 26% e 17% das organizações contábeis. Por outro lado, 75% veem no relacionamento com seus clientes um grande diferencial. Assim, ainda prevalece a crença de que a eficácia operacional e o relacionamento sejam suficientes para mostrar valor ao cliente. Fatores fundamentais de percepção de valor como atendimento, personalização, variedade de serviços e especialização são considerados secundários por grande parte dos empreendedores contábeis.

10 III. DIFERENCIAÇÃO E OFERTA DE VALOR Ainda sobre a oferta de valor, constata-se que praticamente todas as organizações contábeis oferecem serviços básicos de escrituração (contábil, fiscal e processamento de folha). Contudo, as consultorias compõem o mix de serviços de pouco mais da metade dos escritórios (62% fiscal, 56% contábil e 54% tributária). Pouco menos da metade oferta planejamento tributário (46%) e contabilidade gerencial (41%). Apenas 10% oferecem auditoria em arquivos fiscais eletrônicos e 5% atuam com outsourcing. Enfim, apesar de o perfil contador consultor" ser bastante divulgado, ainda há um longo caminho a ser percorrido até que essa realidade seja uma prática efetiva do mercado. Enquanto isso, a atuação permanece, para a maioria, comoditizada. Isto é, baseada em ofertas de serviços básicos e, consequentemente, em diferenciação por preço.

11 IV. MARKETING As ações de marketing mais frequentes verificadas são: envio de informativos por (38%), publicações no Facebook (33%), produção de material impresso sobre os serviços (28%), distribuição de informativos impressos aos clientes (27%) e parcerias com entidades de classe e associações empresariais (24%). Mais importante que a análise das principais ações é a constatação de que menos de 40% das organizações têm algum tipo de ação de marketing. As prováveis causas desse baixo nível de amadurecimento do setor quanto aos conceitos e práticas de "marketing de serviços são a atuação comoditizada e uma percepção de valor, por parte dos empreendedores, fortemente baseada na eficácia operacional e no relacionamento pessoal. A não compreensão do marketing como área estratégica para captação, atendimento e manutenção de clientes na prestação de serviços acaba reforçando a competição por preço no setor.

12 V. TECNOLOGIA Quase todas as organizações contábeis usam sistemas de controle operacional básico (fiscal, contábil e de folha de pagamentos). Apenas 26% utilizam sistemas para auditar arquivos fiscais digitais, como os do SPED e da NF-e. Apenas 19% têm portais para atendimento aos clientes e 11%, sistemas de gerenciamento de relacionamento (CRM). Cerca de um terço delas utiliza sistemas de controle financeiro e faturamento. A percepção do empreendedor contábil quanto à eficácia operacional e o relacionamento pessoal é contrastada pela baixa utilização de tecnologias para garantir a qualidade dos serviços básicos de escrituração. O mesmo ocorre com os sistemas de CRM, que têm como premissa potencializar o relacionamento com a clientela. Por fim, a pouca cultura de administração estratégica é constatada pela ínfima utilização de sistemas para controle financeiro do próprio negócio.

13 V. TECNOLOGIA Quarenta e dois por cento das organizações contábeis utilizam sistemas de controle operacional no escritório e digitam a maior parte dos dados dos seus clientes. A maioria (54%), no entanto, já utiliza sistemas no escritório e importa eletronicamente a maior parte dos dados. Empreendedores contábeis mais inovadores, por sua vez, já fornecem os sistemas via internet para seus clientes (2%). Mas apenas a metade desse contingente utiliza os dados recebidos no caminho inverso para o processamento operacional. Por fim, 1% também é o total dos que adotam o uso desses recursos nas próprias instalações dos seus contratantes. Note-se que o modelo tecnológico baseado na digitação dos dados contrasta flagrantemente com a crença de que a eficácia operacional seja um grande fator de diferenciação para clientes, uma vez que essa estrutura é frágil e fortemente suscetível a falhas. Os demais modelos são operacionalmente eficazes, porém sua adoção depende de análise estratégica e mercadológica por parte das organizações contábeis.

14 VI. DESAFIOS Sessenta e quatro por cento das organizações contábeis percebem como uma grande dificuldade o recebimento de informações dos clientes com qualidade e prazo. Cerca de 40% informaram que suas principais dificuldades são: baixo crescimento de receitas, contratação, capacitação e controle da produtividade de RH. Aproximadamente um terço apontou como principais desafios: atualização legal, cumprimento de obrigações acessórias e entendimento da legislação. Apenas 5% indicaram problemas com o cálculo de tributos. Enfim, o principal desafio apontado reflete o contexto de uso de um modelo tecnológico obsoleto, baseado em digitação de dados, bem como a falta de cultura de marketing de serviços, em especial no fundamento de relacionamento com clientes para aproximação e melhoria do atendimento. Reforçando todo este quadro há ainda uma baixa utilização de portais de serviços e atendimento (apenas 19% têm esse tipo de sistema). Por outro lado, a minoria entende como problema as questões legais que impactam no processo operacional. Isso contrasta com a crença de que o cálculo correto de tributos e o cumprimento de obrigações acessórias sejam fatores de diferenciação dos serviços. Ou seja, reforçam o contexto comoditizado do mercado.

15 VII. EVOLUÇÃO NOS ÚLTIMOS 3 ANOS Setenta por cento das organizações contábeis tiveram aumento em sua base de clientes, com 76% também reconhecendo expansão de receitas neste período. Em contrapartida, 89% apresentaram elevação em seus custos. Um fator importante a ser considerando é que a inflação nos últimos 3 anos (IPCA - 10/2011 a 10/2014) foi de 19,47%. Além disso, o salário mínimo passou de R$ 545,00 para R$ 724,00, apresentando uma variação de 32,8%. Assim, apenas 1 em cada 4 escritórios contábeis conseguiu aumento de receita superior a 25% neste mesmo período. Por outro lado, apenas 1 em cada 4 informou ter apresentado aumento de custos superior a 25%. Portanto, há duas hipóteses: ou de fato o setor trabalhou com uma estrutura de custos com evolução abaixo da inflação ou os acréscimos não foram percebidos pelos empreendedores. É importante ressaltar que 37% dos escritórios que declararam ter entre seus principais diferenciais a atuação especializada, ou a prestação de serviços personalizados para cada cliente, conseguiram aumento de receitas acima de 25% nos últimos 3 anos. Contudo, apenas 15% dos que consideram preços baixos como diferencial obtiveram resultados desta ordem. Por fim, cabe destacar que o perfil de escritórios que se diferenciam por preço apresentam fragilidades em outros indicadores: 72% não têm planos estratégicos, 70% não definiram indicadores de resultados, 60% não estabelecem metas para colaboradores, 58% digitam a maior parte dos dados de seus clientes.

16 VIII. APLICAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO Em média, as organizações contábeis informaram que 65% das horas trabalhadas se dedicam ao atendimento às demandas governamentais; 12% à produção e apresentação de informações para apoio à gestão dos clientes; 11% às rotinas administrativas e 9% à capacitação dos recursos humanos. Para as atividades comerciais, de marketing, parcerias estratégicas, planejamento estratégico e gerenciamento dos resultados do escritório, restam apenas 5% do tempo total. Tal cenário mais uma vez reflete a comoditização vivida pelo setor, bem como a pouca percepção de valor, por parte dos seus clientes, com relação aos quesitos atendimento, personalização e oferta de serviços. Reforça ainda a pouca cultura de administração estratégica colocada em prática por uma parcela significativa dos empreendedores deste segmento.

17 XIX. CONCLUSÃO Ainda são poucas as organizações contábeis que apresentam amadurecimento gerencial e dão atenção às questões estratégicas de seus negócios. Aproximadamente 20% delas têm esse perfil. É igualmente reduzido o número das que consideram diferenciais competitivos os serviços personalizados (33%) e especializados (17%). Em contrapartida, há uma quantidade significativa já encarando a excelência no atendimento como fator importante de diferenciação (56%). Quase quarenta por cento já realizam ações estruturadas de marketing, seja para captação, atendimento ou fidelização de clientes. Cinquenta e cinco por cento, por sua vez, estão preocupadas com o aumento dos custos ou o baixo crescimento de receitas. Este cenário evidencia dificuldades na transformação de um perfil exclusivamente técnico do profissional da contabilidade para um mais empreendedor. Contudo, está claro tratar-se de um processo já em andamento e que a sustentabilidade dos negócios contábeis depende desta transição. Por fim, os empreendedores que utilizam as ferramentas de gestão estratégica, aliadas à inovação em processos, atendimento e serviços já estabelecem um novo patamar de organização contábil, mais competitiva e bem preparada para superar desafios e aproveitar oportunidades.

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