ANAIS IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO EM UMA EMPRESA DE PEQUENO PORTE DO SETOR METAL- MECÂNICO

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1 IMPLANTAÇÃO D UM SISTMA D PLANJAMNTO CONTOL DA PODUÇÃO M UMA MPSA D PQUNO POT DO STO MTAL- MCÂNICO ICADO MAGNANI DLL PIAGG ( ) GSTA CONSULTOIA TINAMNTOS THL CISTINA CHIAI DA SILVA ( ) CNTO UNIVSITÁIO D AAAQUAA (UNIAA) JOSÉ LUÍS GACIA HMOSILLA ( ) CNTO UNIVSITÁIO D AAAQUAA (UNIAA) esumo sse caso de ensino tem como foco a estruturação do Planejamento e Controle da Produção e dos setores que o apoiam. O ambiente do trabalho foi uma empresa de pequeno porte do setor metal mecânico. No processo de decisão do PCP abordou-se: o Programa Mestre de Produção; o Planejamento das Necessidades de Materiais e o Planejamento das Necessidades de Capacidade. Destacam-se os seguintes resultados: aumento da pontualidade de entrega em 22%; redução de 11 dias no lead time de fabricação e redução de 7 dias no tempo de espera em fila; aumento da utilização da capacidade em 20%. Palavras-Chave: Pequena empresa; planejamento e controle da produção; programa mestre de produção. 1. Contexto O caso estudado foi realizado em uma pequena empresa do setor metal mecânico do interior do estado de São Paulo especializada na manufatura, remanufatura e comercialização de produtos para uso nos equipamentos de colheita das indústrias de açúcar e álcool. Durante a pesquisa, em 2011, a empresa contava com cerca de 40 funcionários, e os seguintes setores: (a) no primeiro nível hierárquico: administração geral (diretor/proprietário); (b) no segundo nível: gerência de produção/vendas, gerência de suprimentos; (c) no terceiro nível: setor de caldeiraria; setor de usinagem e montagem, setor de preparação de materiais; vendedores, motoristas; analistas recursos humanos, almoxarifes. O organograma da empresa pode ser observado na figura 1. A empresa iniciou suas atividades trabalhando com manufatura e remanufatura de peças para caminhões e tratores, até que em meados dos anos 90, a empresa aproveitou uma oportunidade de negocio no ramo de indústrias de açúcar e álcool, produzindo peças para colheitadeiras; desde então vem investindo na qualidade dos produtos e na contratação de pessoal especializado com o objetivo de ampliar seu mercado. Nesse trabalho a empresa pesquisada será denominada de mpresa Alfa. O foco desse estudo está na melhoria da área de planejamento e controle da produção (PCP). Para implantar mudanças nesse ambiente o diretor-proprietário constituiu uma equipe de trabalho, sendo ela formada por cinco pessoas, dentre elas um dos autores desse caso. 1/16

2 Figura 1: Organograma da empresa pesquisada. Como ilustrado na Figura 1, a empresa Alfa não apresentava departamento formalizado para o planejamento e controle de produção. xistia o contato direto do departamento comercial com a produção. Os principais problemas sentidos nesse contexto eram: dificuldade na programação da fábrica em sintonia com os contratos acordados com os clientes; atraso na entrega dos produtos; falta de confiabilidade no carregamento de capacidade e no controle das atividades da fábrica. 2. Diagnóstico Para o bom andamento e estruturação do propósito de pesquisa e construção de uma base para o estudo das informações e também para o planejamento das ações, fez-se um diagnóstico das áreas que influenciam diretamente a gestão da produção da empresa antes da implantação de mudanças no ambiente do PCP. A seguir relatam-se os problemas encontrados no controle de estoques; na engenharia do produto; na engenharia industrial; na administração e vendas. As informações foram levantados por meio de observação pessoal e análise de documentos. 2.1 O controle de estoques A empresa contava com um almoxarifado e diversas áreas de armazenagem. Dentro do almoxarifado a acuracidade dos estoques era muito baixa, enquanto nas áreas de armazenagem não existia controle algum e era comum a falta de padrões e de organização. Principais problemas observados: Cadastros duplicados; Peças iguais alocadas em diferentes locais; Falta de confiabilidade nas quantidades em estoque; Depreciação de produtos; Demora no atendimento a fabrica e clientes finais; 2/16

3 Custos de retrabalho, observados principalmente na pintura, isto porque os materiais estocados ficavam sem controle e espalhados, sem padrão de endereçamento, na hora da venda os materiais eram encontrados sendo necessário algumas adequações. 2.2 A engenharia do produto Com relação à engenharia do produto, a empresa não apresentava um departamento formalizado, e um dos encarregados era responsável pela realização de desenhos para atendimento da produção. Principais problemas levantados: Produtos com falta de padrão principalmente em relação a produtos remanufaturados; usavam bitolas de chapas diferentes, falta de padrão na montagem e na solda; Falta de integração com a engenharia industrial e também com as outras áreas. Muitas peças eram cortadas e preparadas, mas não atendiam os padrões, pois o processo havia mudado; Alto grau de dependência dos funcionários de seus encarregados, gerando demora no inicio ou no andamento do processo; etrabalho e peças não conformes. 2.3 A engenharia industrial A empresa não tinha registro referente à engenharia industrial dos produtos, nenhum departamento formalizado e as alterações no processo eram frequentes e determinadas pelo encarregado da área, quando se tratava de usinagem, e pelos próprios operadores quando envolvia outras áreas. Principais problemas encontrados: Alto grau de dependência dos funcionários de seus encarregados, gerando demora no inicio do processo; Falta frequente de ferramentas, pois os processos não eram padronizados e o mesmo ocorria com relação às suas ferramentas; Necessidade constante de retrabalho referente devido a falta de integração entre as áreas; A empresa era dependente do operador e do encarregado, se eles faltassem dificultava todo o processo de manufatura do produto. 2.4 Administração e vendas A gestão e o poder de decisão na da empresa eram centralizados em duas pessoas, o proprietário da empresa e o encarregado de usinagem. Quanto ao proprietário, ele tomava decisões em todas as áreas, gerando lentidão nas respostas. Já com relação ao encarregado existia dependência em relação a produtos e processos, os funcionários tinham a todo tempo que recorrer à ajuda do encarregado para métodos e processos. Desta forma o conhecimento sobre os produtos e prazos de entrega era centralizado, e o tempo de processamento, espera em fila e tempos de parada eram altos. Principais problemas levantados: 3/16

4 Os prazos quase nunca eram respeitados; Dificuldade para verificação da situação atual da empresa ou do processo; A programação era influenciada pelas reclamações dos clientes; Falta de planejamento estratégico; Visão de curtíssimo prazo; O sistema nterprise esource Planning (P) instalado era utilizado, praticamente, somente para o setor financeiro; Baixíssima integração das áreas. 3. Implantação de mudanças na mpresa Alfa Com as informações coletadas e estudadas estruturou-se um roteiro de trabalho que teve como foco solucionar ou minimizar os problemas anteriormente relatados. Na composição desse roteiro de trabalho, levou-se em consideração a necessidade de estruturação das áreas de suporte (controle de estoques, engenharia do produto e engenharia industrial), para o auxílio do funcionamento do PCP. Nas áreas citadas foram implantadas ações em paralelo com as mudanças implantadas no PCP a fim de acelerar o processo de melhoria. A Figura 2 ilustra o roteiro de implantação e a partir daqui segue-se as etapas desse roteiro na organização de apresentação da pesquisa. Figura 2: oteiro de desenvolvimento da ação de mudança na mpresa Alfa. 3.1 struturação do controle de estoque Para melhoria do controle de estoques os seguintes procedimentos foram adotados: Aplicou-se um programa 5 S nos almoxarifados; ealizou-se uma revisão da estruturação do Sistema de Classificação e Codificação (SCC) dos itens; Fez-se a revisão do Padrão Descritivo dos Itens (PDI); Desenvolveu-se os padrões de endereçamento; 4/16

5 ealizou-se o inventário e monitoramento dos estoques para verificar sua acuracidade. O objetivo de toda estruturação e mudança realizada nessa área foi aumentar a acuracidade do estoque, diminuir o lead time de atendimento da produção e reduzir o nível de estoque. Como descrito no roteiro de implantação houve a necessidade de reestruturação do cadastro no sistema informatizado da empresa, para que se formasse a base para composição das outras ferramentas, dessa forma as ações estruturais desenvolvidas foram: implantação do 5S, SCC, PDI e ndereçamento O sistema de classificação e codificação Como primeira ação no departamento de controle de estoques, analisou-se e alteraram-se os códigos de todos os itens cadastrados, eliminando cadastros duplicados e padronizando futuros cadastros, respeitando o padrão da Figura 3. Figura 3: Sistema de codificação utilizado Padrão descritivo dos itens Foram desenvolvidos padrões para todas as famílias de materiais, de forma a conter na descrição atributos suficiente para diferenciação dos materiais. Os atributos considerados estão listados a seguis, é importante lembrar que nem todos os atributos foram utilizados para todos os itens. Portanto, o padrão descritivo dos itens apresenta: (a) item; (b) material;(c) dimensões; (d) cor; (e) característica; (f) norma construtiva; (g) norma do material; (h) revestimento; (i) descrição longa. Após a eliminação de cadastros obsoletos, duplicados e a alteração da descrição e codificação dos itens, padronizou-se a estrutura de endereçamento e alocou-se os materiais nos locais correspondentes. A figura 4 demonstra o padrão utilizado para a alocação de materiais, e os Quadros 1 e 2 apresentam os códigos utilizados. Figura 4: Padrão de endereçamento de materiais 5/16

6 Quadro 1: Codificação dos almoxarifados ANAIS Código ALM 01 ALM 02 Descrição Produtos Comprados e Produtos Acabados Matéria- Prima Quadro 2: Codificação das estruturas de armazenagem Código PT PTP CTL Descrição Prateleiras Comuns Prateleiras Porta Pallets spinha de Peixe As ações implantadas do controle de estoques apresentaram melhora visual e facilitaram a manutenção e aprovisionamento de materiais para os funcionários do almoxarifado, porém a acuracidade ainda era baixa e a taxa de atendimento também, dessa forma os dois seguintes passos visaram a melhoria desses dois aspectos. Como forma de melhoria da acuracidade das quantidades em estoques dois inventários foram realizados, com diferença de dois meses entre eles. A Tabela 1, apresenta o número de itens contados e a acuracidade por família de material. Tabela 1: Acuracidade medida durante os inventários por família de material. Família Qte Contada 1 Inventário 2 Inventário Comprados % 86% Consumíveis % 92% Matéria-Prima % 36% Produto Acabado % 67% WIP 783 0% 0% Total ,4% 56,2% Como pode ser notado na Tabela 1, três famílias ainda mantinham uma acuracidade baixa, porém, essa acuracidade pode ser explicada pelo fato de que a empresa ainda não utilizava o modulo de produção e planejamento do sistema P, que liberava as ordens de produção, sendo assim muito difícil o controle dos estoques dessas três áreas listadas a seguir: 6/16

7 Matéria-Prima: a empresa ainda não tinha uma área de engenharia do produto definida, sendo assim, era difícil estimar o uso de materiais, sendo que eles poderiam ser retirados em vários momentos, por diversas pessoas; Produto acabado: a empresa não utilizava o modulo de produção e planejamento, dessa forma, não eram geradas ordens de produção para a manufatura, sendo assim muito difícil controlar a finalização dos produtos; Work in Process (WIP) ou estoque em processo: sem o controle de ordens de produção era praticamente impossível medir a quantidade de WIP dentro da fabrica, uma vez que não se tinha um fluxo continuo na produção, os pedidos poderiam ser iniciados, mas não finalizados no momento. Para aumentar o nível de atendimento do estoque e diminuir o lead time de espera pelos produtos, fez-se o estudo sumarizado a seguir: a) Levantamento do histórico de movimentações do estoque: foram observados os últimos dois anos; b) Após, com os dados do passo anterior e com o levantamentos dos custos dos materiais, observou-se o comportamento do consumo, sua média mensal e definiu-se o estoque de segurança, ponto de pedido e tamanho de lote; c) O departamento de suprimentos ficou encarregado de levantar informações referentes à quantidade de consumo de embalagem e estimar o lead time de entrega; d) Como resultado desse processo elaborou-se uma proposta de controle de estoques para a diretoria da empresa. A Tabela 2 ilustra a relação entre o estoque atual, e os propostos. Os valores negativos apresentados na tabela 2 indicam uma grande redução nos níveis de estoques que estavam sendo praticados em comparação com a proposta apresentada. Tabela 2: elação entre valores dos estoques propostos e atual. elação entre o estoque mínimo atual e o proposto elação entre o estoque médio atual e o proposto elação entre o estoque máximo atual e o proposto - 74% - 48% - 21% Observou-se que, mesmo com os níveis de estoque altos a empresa mantinha também o lead time de atendimento elevado, isso porque havia diversos itens com baixa taxa de movimentação e alto valor monetário que eram mantidos em estoque em quantidades excessivas. A nova política foi implantada o que proporcionou redução do nível de estoque e redução da obsolescência dos mesmos. 7/16

8 3.2 struturação da engenharia do produto Como salientado no diagnóstico a empresa não tinha o departamento de engenharia do produto bem definido, os desenhos eram feitos a medida que se fabricavam as peças, e podiam até ser feitos mais de uma vez. O objetivo da estruturação dessa área foi o de dar condições ao departamento de planejamento e controle da produção, explodir as necessidades de material a partir da árvore do produto e da lista de materiais, e de iniciar o uso de ordens de produção e requisições de estoque. Portanto, houve a formalização da área de engenharia do produto; para tanto foi necessário aguardar o encerramento das etapas de SCC e PDI da área de controle de estoques para que se pudesse utilizar na composição das listas de materiais os itens alterados, posteriormente, os seguintes procedimentos foram desenvolvidos e adotados: Desenvolvimento das listas de materiais; Desenvolvimento dos desenhos de conjuntos; Desenvolvimento dos desenhos de peças. m uma revisão bibliográfica sobre o tema observou-se que o departamento de engenharia do produto foi tratado por Slack et al. (1999) e Zaccarelli (1979); os autores definiram o trabalho da área como, o de desenvolver e adequar o produto às necessidades de mercado, fornecendo informações completas, simples e atualizadas constantemente, por meio de documentos. Foi suportado por essa visão que as modificações na engenharia foram propostas e os documentos necessários foram desenvolvidos, com destaque para a Lista de Materiais ou Bill of Materials (BOM) e os desenhos de engenharia. Para o desenvolvimento desses documentos, foram necessários oito meses de reuniões entre todos os envolvidos nesse processo. Nessas reuniões foram determinados os itens pais e filhos dentro da estrutura de todos os produtos, e suas matérias-primas referentes. m seguida, também com a colaboração do pessoal de fabrica, iniciou-se o desenho de todos os itens, e posteriormente os desenhos de montagem. 3.3 struturação da engenharia industrial Assim como o departamento de engenharia do produto, o de engenharia industrial também não era formalizado na empresa. Nesse contexto o objetivo da estruturação desse departamento foi a criação de centros produtivos, divisão essencial para a montagem do setor de planejamento e controle da produção, e o desenvolvimento dos roteiros de fabricação, com tempos padrões e recursos associados. Para o desenvolvimento dessas atividades, foram necessárias reuniões entre os responsáveis pela engenharia industrial. Neste momento, foram levantados todos os roteiros de fabricação para todas as peças produzidas na empresa, posteriormente, roteiros de montagem foram determinados. Houve a estruturação do setor, seguindo os seguintes procedimentos: Desenvolvimento dos grupos de recursos e recursos; Desenvolvimento dos roteiros de fabricação; 8/16

9 Desenvolvimento dos tempos padrões para as operações; Apontamento do chão de fábrica. A partir dos roteiros criados foi necessário o acompanhamento da manufatura de todas as peças, cronometrando tempos, que foram utilizados para tirar uma média e determinar os tempos padrões por operação do roteiro em cada centro produtivo. A Figura 5 ilustra a tela de operações padrões e o modelo de roteiro criado no sistema informatizado da empresa. Figura 5: xemplo das operações padrões e roteiros criados no sistema informatizado. 3.4 struturação do Planejamento e Controle da Produção Com relação ao PCP, depois de estruturado os setores de apoio, as seguintes ferramentas foram desenvolvidas e implementadas na empresa: Desenvolvimento do modelo de Plano Mestre de Produção (PMP) ou Master Production Schedule (MPS); Inicio do uso do Materials equirements Planning (MP) dentro do nterprise esource Planning (P) da empresa, para cálculo de necessidades de materiais; Desenvolvimento do modelo de Capacity equirements Planning (CP); Integração dos níveis de Planejamento de Produção. Depois de toda a estrutura das áreas de suporte criadas, gerou-se informações e base suficiente para se iniciar o trabalho de estruturação da área de planejamento e controle da produção. Nesse momento o objetivo foi desenvolver modelos de auxílio ao suporte de planejamento da produção da fábrica. sse trabalho foi realizado na sequencia: Desenvolvimento do MPS; 9/16

10 Inicio do uso do modulo de MP do sistema; Desenvolvimento do modelo de CP; Integração entre os níveis de planejamento e as ferramentas (MPS / MP / CP) No desenvolvimento do modelo de MPS para empresa, foram utilizados semanas como Time Buckets e entraram somente os produtos finais no modelo. A Figura 6 traz o modelo adotado pela empresa. Figura 6: Modelo de Programa-Mestre de Produção. Mês Dia Inicio Produto 1 Produto 2 Produto 3 Produto 4 Produto 5 Produto 6 P P P P P P Janeiro Janeiro Janeiro Janeiro Janeiro Fevereiro W1 W2 W3 W4 W5 W6 No eixo X da Figura 6 têm-se os Time Buckets, enquanto no eixo Y aparecem os produtos finais da empresa, abertos em três linhas, a primeira com a sigla P, traz o planejado para a semana, o segundo com a sigla, traz o realizado para a semana e o por último o de sigla, é eficiência entre a relação do que foi planejado e o que está sendo realizado. O planejamento mestre começou a ser efetuado após o trabalho de estruturação das áreas de suporte e o desenvolvimento do modelo para a empresa. m um primeiro momento, surgiram dificuldades no preenchimento do MPS, pois a empresa era focada no atendimento da demanda em curto prazo, o primeiro preenchimento foi realizado com a organização dos pedidos firmes da empresa, iniciando assim o trabalho de planejamento efetivo. Como continuidade do trabalho de estruturação e com as listas de materiais criadas para todos os produtos e definido o programa mestre, se começou a utilizar o módulo de MP do sistema informatizado da empresa. Assim o planejador tinha condições de analisar a necessidade de materiais para cada pedido, sendo eles comprados ou manufaturados, e encaminhar as ordens de compra e de fabricação. Como última ferramenta aplicada na empresa, foi desenvolvido o modelo de CP. A ferramenta iria utilizar os registros de tempos padrões criados pela engenharia industrial, os recursos, e as informações do programa mestre de produção. Nessa fase se iniciou a integração final entre todas as áreas de suporte e os níveis de planejamento que seriam adotados para empresa: médio prazo e curto prazo. A Figura 7 ilustra a relação entre as ferramentas e a ngenharia Industrial. 10/16

11 Figura 7: elação entre as áreas e ferramentas para o funcionamento do CP. Para exemplificar o funcionamento das ferramentas na empresa, a seguir se utiliza um modelo genérico de demanda ilustrado pelas Figuras 8, 9 e 10. Figura 8: xemplo genérico de MPS preenchido. Mês Dia Inicio Produto 1 Produto 2 Produto 3 Produto 4 Produto 5 Produto 6 Janeiro Janeiro Janeiro Janeiro Janeiro Fevereiro W1 W2 W3 W4 W5 W6 P P 5 20 P 8 P 6 P P 5 5 Figura 9: xemplo genérico de Tempos padrões por recurso. Produto 1 Produto 2 Produto 3 Produto 4 Produto 5 Produto 6 ecurso 1 ecurso 2 ecurso 3 ecurso 4 ecurso 5 ecurso 6 01:00 02:50 01:50 10:00 03:30 03:20 00:45 02:50 12:30 04:30 01:00 01:20 04:00 06:00 01:20 00:50 00:30 03:20 01:00 Com as quantidades necessárias para o atendimento da demanda e os tempos padrões da engenharia industrial por recurso, demonstrados na Figura 9, pode-se calcular o gráfico de carga para o ecurso 1 no período exemplificado, como mostra a Figura /16

12 Figura 10: xemplo de gráfico de carga para um recurso especifico da fabrica. Como observado tem-se ociosidade na semana 2, 5 e 6 e sobrecarga na semana 4, neste caso poderiam ser utilizados os métodos de reprogramação, como quebra de lotes, porém não é este o intuito desse modelo genérico. A próxima seção aborda-se os resultados e dificuldades apresentadas durante o processo de estruturação do ambiente de planejamento e controle de produção na empresa pesquisada. Porém, ao se abordar a integração entre as áreas, é necessário relembrar que trata-se de um ambiente de pequena empresa e na experiência aqui descrita poucos são os funcionários contratados para gestão da empresa e para o seu processo de estruturação, isso foi um problema, pois havia poucos recursos para o trabalho, porém quando observa-se no o âmbito da integração entre as áreas, esse foi um fator positivo, pois eram poucas as pessoas envolvidas o que facilitou o processo; faziam parte desse contexto, 2 (duas) pessoas na engenharia, 1(uma) pessoa no PCP, 1(uma) pessoa em suprimentos e 3(três) pessoas da produção. 4. esultados e dificuldades Com a implantação do planejamento e controle da produção na mpresa Alfa, diversos foram os resultados obtidos, sendo eles tanto quantitativos como qualitativos. O primeiro resultado que pode ser notado é o novo organograma da empresa apresentado na Figura 12. Figura 12: Novo organograma da mpresa Alfa. 12/16

13 a) esultados Qualitativos: Com a estruturação dos setores de suporte, a fábrica e seus departamentos passaram a ter maior confiabilidade no estoque e nos documentos gerados pelas áreas de engenharia do produto e industrial, gerando assim alguns benefícios: Confiabilidade nos valores de estoque; Gerenciamento adequado dos níveis de stoque; Padronização das operações e padronizações dos produtos; Melhor utilização do sistema informatizado; Visão geral e especifica da empresa (relatórios gerenciais); Gestão de médio prazo; Melhora na comunicação entre as áreas; Facilidade de informações. b) esultados Quantitativos: Como primeiro setor a ser estruturado o setor de controle de estoques, passou a ter controle efetivo das quantidades dos produtos, melhorando indicadores como ilustrado na Tabela 3 que traz o quanto houve de redução do estoque em percentual e os indicadores de giro e cobertura do estoque. A Tabela 4 apresenta a acuracidade do estoque. Tabela 3: Indicadores de desempenho para o estoque. edução do valor total comparando Giro Cobertura antes e posterior a pesquisa Antes da Pesquisa 6,4 1,86 Depois da Pesquisa 20% 8,07 1,49 Tabela 4: Acuracidade medida durante os inventários por família de material. Família Qte Contados 1 Inventário 2 Inventário 3 Inventário Comprados % 86% 88% Consumíveis % 92% 94% Matéria-Prima % 36% 84% Produto Acabado % 67% 90% WIP 783 0% 0% 94% Total ,4% 56,2% 90% 13/16

14 Na implantação do controle de estoques; os estoques de matéria-prima, material em processo e de produto acabado demandavam antes do processo de reestruturação ações paralelas de controle para garantir a acuracidade em níveis satisfatórios, com o processo de mudança implantado houve o inicio da emissão de ordens de produção e começaram a ser disparadas também requisições de matérias-primas de forma adequada e quando finalizadas eram feitas as entradas nos WIP e produtos acabados. Os indicadores de estoque mostram uma redução no valor de estoque, porém isso em um ambiente de compras desorganizado poderia significar uma taxa menor de atendimento à produção, então para validar-se essa implantação, foram observados os lead times planejados e reais; tem-se que antes da implantação, o lead time real era 35% maior que o planejado e após a implantação essa diferença passou a ser apenas de 5%, analisando a média de todos os pedidos de compras dos três meses antecedentes a implantação e depois os três meses posteriores. A pontualidade da média dos pedidos de compras realizados, antes era de apenas 39%, passando para 87% após a implantação. Com a implantação das ferramentas de controle do estoque e o planejamento das necessidades de materiais, o setor de compras melhorou substancialmente o atendimento à demanda. Com a implantação do ambiente de planejamento e controle da produção, e inicio efetivo do planejamento de médio e curto prazo, a melhora em indicadores referentes ao desempenho da produção foi evidente, como pode ser observado na Tabela 5. Tabela 5: Indicadores de desempenho do PCP e Produção. Aspectos considerados Antes 1 Mês 2 Mês 3 Mês Pontualidade da Produção 65% 76% 83% 87% Lead Time Médio de Fabricação (Dias) Tempo de spera em Fila (Dias) Taxa de Utilização da Capacidade 68% 74% 86% 88% Com ganhos de desempenho de produção causados pela implantação do setor de planejamento e controle da produção, a partir do quarto mês de implantação, o setor de vendas tinha mais segurança em realizar vendas, antes negadas, pois o cliente exigia um prazo de entrega menor, assim aumentando a carteira de pedidos da empresa. Como observado anteriormente a empresa tem como foco principal o mercado de reposição para a colheita do setor de açúcar e álcool, assim ela enfrenta uma sazonalidade de produção considerável. Durante os meses de novembro, dezembro, janeiro e fevereiro a empresa tem o volume de vendas aumentado para os produtos remanufaturados, por se tratar do período de parada das usinas para recuperação das colheitadeiras, e durante o restante do ano existe uma baixa no volume de vendas. sse trabalho optou por utilizar os quatro meses de alta nas vendas para constatar a melhora no desempenho produtivo. A Tabela 6 faz uma comparação entre o período anterior a implantação e o posterior. 14/16

15 Tabela 6: Comparação entre dois períodos de alta de produção. Aspectos considerados Antes Depois Diferença Volume de vendas em horas de produção 9291, ,3 1043,17 Pontualidade na entrega 65% 95% 30% Tempo total de atendimento (Dias Uteis) 65 dias 42 dias 23 dias/ 35% Numero de funcionários diretos Além da melhora na pontualidade, a utilização das ferramentas de planejamento e controle de produção na empresa propiciou um ganho de um mês de produção. Nessa primeira época de alta de vendas na empresa após a implantação das ferramentas de gestão da produção, essas eram recentes, e a diretoria ainda era cética com relação ao funcionamento, declinando a diversos pedidos de venda. Quando o período se encerrou com um mês de antecedência a empresa não estava preparada e foram necessárias férias para grande parte do pessoal de produção. c) Dificuldades ncontradas: Ao se pesquisar o ambiente da pequena empresa deparou-se com especificidades relatadas por Albuquerque (2004) e observou-se que algumas delas foram encontradas, durante a realização das ações dessa pesquisa, são elas: struturais: Poucos recursos para realização das ações e também a manutenção delas; Dificuldades por falta de definição de cargo, ocasionando problemas na coordenação dos esforços; Autoridade centralizada: para qualquer modificação ou implantação era necessário a aprovação dos dois diretores. Comportamental: Indiferença às técnicas de gestão: funcionários e líderes com indiferença e aversão as ferramentas e conceitos implantados foram comumente encontrados durante as ações. stratégica: Foco no curto prazo: no caso o foco estava praticamente no curtíssimo prazo, o que no final da implantação ocasionou o problema relatado de excesso de capacidade; 15/16

16 Falta de informações: antes do inicio dos trabalhos eram pouquíssimas as informações encontradas, e as mesmas tinham um alto nível de incerteza, por isso a comparação entre os períodos de pré-implantação e pós-implantação demandaram grande esforço. 5. Conclusões sse trabalho teve como objetivo geral a análise do processo de decisão do planejamento e controle da produção em uma empresa de pequeno porte, com foco no estudo e aplicação das ferramentas MPS, MP e CP. É importante ressaltar que embora seja comumente encontrado na literatura trabalhos que abordam as dificuldades da pequena empresa, as ferramentas estudadas e aplicadas nesse trabalho também dependem do ramo em que a empresa atua, o tipo de produção e a necessidade de acurácia no planejamento. O caso de ensino apresentado abre inúmeras possibilidades de reflexão, pois aborda o ambiente da pequena empresa; mudança na estrutura organizacional; aplicação de ferramentas para cálculo de materiais e capacidade. Neste sentido, algumas questões que podem ser colocadas para que o docente possa aprofundar discussões e análises com os alunos são: Considerando o ambiente da pequena empresa, o que deve ser feito para minimizar o risco de se perder todo o trabalho realizado e ainda possibilitar a continuidade do processo de melhoria? Por que uma das primeiras ações foi a reestruturação organizacional da empresa? Qual o impacto no processo de decisão? squematize o processo de decisão do planejamento e controle da produção e discuta a integração dos vários níveis de planejamento. Descreva os tipos de programação: congelada, firme, cheia e aberta que podem ser utilizadas no MPS. Detalhe o planejamento de materiais e capacidade. eferências ALBUQUQU, A. F. Gestão stratégica das informações internas na pequena empresa: studo Comparativo de casos em empresas do setor de serviços (Hoteleiro) da região de Brotas SP. Dissertação de Mestrado: USP/São Carlos, SLACK, N.; CHAMBS, S.; HALAND, C.; HAISON, A.; JOHNSTON,. Administração da Produção. 1ª dição. São Paulo: Atlas, ZACCALLI, P. B. Programação e Controle da Produção. São Paulo: Pioneira, /16

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