TCO (TOTAL COST OF OWNERSHIP): APLICAÇÃO DA FERRAMENTA DE ANALISE DE CUSTOS NO FORNECIMENTO DE VEICULOS.

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1 UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI DIEGO VENTURA CHUNGA LUIS FELIPE CORTÉS MENDOZA TCO (TOTAL COST OF OWNERSHIP): APLICAÇÃO DA FERRAMENTA DE ANALISE DE CUSTOS NO FORNECIMENTO DE VEICULOS. SÃO PAULO 2011

2 ii TCO (TOTAL COST OF OWNERSHIP): APLICAÇÃO DA FERRAMENTA DE ANALISE DE CUSTOS NO FORNECIMENTO DE VEICULOS. Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para a obtenção do título de Graduação do Curso de Engenharia de Produção com ênfase na Cadeia de Suprimentos da Universidade Anhembi Morumbi Orientador: Professor MSc. Luis Henrique Rodrigues SÃO PAULO 2011

3 iii DIEGO VENTURA CHUNGA LUIS FELIPE CORTÉS MENDOZA TCO (TOTAL COST OF OWNERSHIP): APLICAÇÃO DA FERRAMENTA DE ANALISE DE CUSTOS NO FORNECIMENTO DE VEICULOS. São Paulo em: de de Professor MSc. Luis Henrique Rodrigues Nome do Orientador Professor Carlos Carneiro Nome do Professor da banca Comentários:

4 iv AGRADECIMENTOS Agradecemos a nossa família por acreditar e nos apoiar em todas as etapas da nossa vida, e aos orientadores pela compreensão e dedicação a nós prestada. Agradecemos também aos colegas de trabalho e docentes que contribuíram com aportes intelectuais e discussões técnicas, de grande valia para elaboração do trabalho.

5 v RESUMO O presente trabalho desenvolve a aplicação da ferramenta Total Cost of Ownership (TCO) para a melhor tomada de decisão baseada em custos sobre diferentes modalidades de aquisição de veículos numa empresa de grande porte do setor da mineração. A maioria das empresas no momento de tomar uma decisão sobre uma compra só se baseia no preço de aquisição desconsiderando os diferentes custos que a compra poderia causar no futuro em sua utilização e descarte. Por tais motivos, o presente trabalho tem como objetivos, definir um modelo padrão de procedimento de TCO para a avaliação dos custos gerados ao longo da vida útil dos veículos que podem ser adquiridos de diferentes formas, a determinação da modalidade de aquisição mais econômica segundo a análise e a representação do potencial de economia que geraria a modalidade mais econômica em comparação a utilizada atualmente pela empresa. As modalidades de aquisição de veículos nas quais foi aplicada a ferramenta são, compra à vista, compra financiada, locação e leasing operacional, sendo esta última a atual modalidade de aquisição de veículos que a empresa utiliza. O processo de aplicação TCO foi feito seguindo as etapas do procedimento padrão desenvolvido, que compõe etapas como, mapeamento dos processos ao longo da aquisição, uso e descarte dos veículos; a identificação de todos os custos relevantes gerados nos processos mapeados; a coleta dos dados necessários para obter os valores dos custos; a alocação dos custos por modalidade no horizonte de tempo de vida útil dos veículos na empresa; a aplicação do valor Presente Líquido (VPL) para a comparação das modalidades num mesmo período de tempo e a escolha da melhor alternativa em termos de custo. Os resultados da análise mostram as grandes economias que a ferramenta TCO pode trazer com respeito à situação atual e nos leva a conclusão da importância desta ferramenta para a otimização dos processos de compra e captação de economias para empresas. Palavras Chave: Total Cost of Ownership (TCO), compra à vista, compra financiada, locação, leasing operacional, Supply Chain.

6 vi ABSTRACT The current work dissertation develops the application of the cost evaluation tool called Total Cost of Ownership (TCO) for best decision-making based in the costs of different kind of acquisition light vehicles modalities for a big size mining company. The majority of companies at the moment take a purchase decision only based in the acquisition price of the purchase, without considering the different costs that the purchase could generate in their use and discard period. For those reasons, this study has the objectives of create a standard TCO model process for evaluation of costs generated in the useful life of cars acquired by the company using different modalities of acquisition, determine the acquisition modality most advantageous in cost terms and represent the potential of economies that can be generate comparing the selected modality of the study with the current use. Light vehicles acquisition modalities evaluated were cash purchase, financial purchase, rent and operational leasing. The TCO application process was developed using the standard procedure stage of a TCO analysis composed by mapping of the processes over the acquisition, use and discard of the vehicles; the identification of the relevant cost generated in the mapped processes; the data collection necessary to obtain the cost values; the allocation of costs by modality in the time horizon of useful life of the vehicles in the company; the application of net present value (NPV) for comparing the modality in the same period of time and the analysis for selection of the best modality in terms of cost. The results of this study shows the major economies that the TCO tool can bring in respect of current situation and lead us to the conclusion of the importance of this tool for optimizing the purchasing processes and for capture savings for companies. Key words: Total Cost of Ownership (TCO), cash purchase, financial purchase, rent, operational leasing, Supply Chain.

7 vii LISTA DE FIGURAS Figura Atividades logísticas (Ballou, 2001) 10 Figura 5-2- Diagrama do processo de Leasing (Santana e Di Agustini, 2001) 16 Figura 5-3 Semelhanças do leasing com outras modalidades 17 Figura 5-4 Processo de Benchmarking (Bowesox, 2003) 19 Figura Formula de valor presente liquido (Fonte: H. Hirschfeld, 2000) 20 Figura Elementos de Custo dos controladores lógicos programáveis (PLC) da Kodak 22 Figura 5-7- Componentes do TCO. (Lew Roberts e R. Trent, 2009) 23 Figura Modelo de custos 24 Figura 6-1 Cost Breakdown Parcela Leasing Operacional 56 Figura 7-1 Custo total de propriedade de cada modalidade 62

8 viii LISTA DE TABELAS Tabela Mapeamento do processo de compra à vista Tabela Mapeamento do processo de compra com financiamento Tabela Mapeamento do processo de leasing operacional Error! Marcador no definido. Tabela Mapeamento do processo de locação... Error! Marcador no definido. Tabela Lista de custos relevantes da compra à vista Tabela Lista de custos relevantes da compra com financiamento Tabela Lista de custos relevantes do leasing operacional. Error! Marcador no definido. Tabela Lista de custos relevantes da locação.... Error! Marcador no definido. Tabela Procedimento de cálculo do custo total de compra à vista... Error! Marcador no definido. Tabela Procedimento de cálculo do custo total de compra com financiamento Tabela Resultados em VPL de cada modalidade Error! Marcador no definido.

9 ix LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ABC CRLV CS DETRAN IPVA MRO SCM TCO VPL Activity Based Cost Certificado de Registro e Licenciamento Veículos Cadeia De Suprimentos Departamento Estadual de Trânsito de São Paulo Imposto sobre a Propriedade de Veículos Automotores Manutenção, reparo e operação. Supply Chain Management Total Cost of Ownership (Custo Total de Propriedade) Valor Presente Líquido

10 x SUMÁRIO p. 1. INTRODUÇÃO OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivos Específicos MÉTODO DE TRABALHO JUSTIFICATIVA REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Cadeia de Suprimentos Conceito Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Objetivos Logística Compras Compra à vista Compra financiada Locação Leasing Leasing financeiro Leasing operacional Benchmarking Engenharia econômica Valor do dinheiro no tempo Valor Presente Liquido (VPL) TCO (Total Cost of Ownership)... 21

11 xi Visão Geral Conceito Modelo do Procedimento Preparação para análise Mapear o processo Identificação dos custos relevantes Coletar dados Aperfeiçoar a análise Aplicações ESTUDO DE CASO Preparação para análise Mapeamento do processo Compra à vista Compra com financiamento Leasing operacional Locação: Identificação dos custos relevantes Compra à vista Compra com financiamento: Leasing Operacional: Locação: Coleta de dados Compra à vista e com financiamento Leasing operacional Locação Aperfeiçoamento da análise: Compra à vista e com financiamento Leasing Operacional e Locação ANÁLISE DOS RESULTADOS...62

12 xii 8 CONCLUSÕES RECOMENDAÇÕES...65 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...66

13 1. INTRODUÇÃO Na atualidade, muitas empresas necessitam de veículos para o desenvolvimento das suas atividades, sendo que, a utilização destes pode ser para as atividades logísticas, serviços diversos e/ou apoio aos funcionários. Existem diversas formas para adquirir veículos e isto poderia gerar consequências negativas em termos de custo ao longo prazo, se as empresas não analisarem de maneira correta qual a opção mais vantajosa de acordo com as suas necessidades em relação às diferentes opções oferecidas pelo mercado. A aquisição dos veículos em diversas empresas pode representar um valor gasto considerável e, ainda mais, se os custos ocultos não são identificados no momento da tomada de decisão. Isto ocorre porque, na prática, as empresas focam somente no preço e não consideram todos os custos associados ao fornecimento e ao ciclo de vida dos veículos. Devido aos fatores explicados anteriormente, será realizada a aplicação da ferramenta Total Cost of Ownership (TCO), a que ajudará na identificação dos custos associados nas diferentes alternativas de aquisição, como leasing operacional, compra, compra financiada e locação e será a maior referência para a melhor tomada de decisão. Com esta aplicação se espera obter economias que colaborem com o desempenho da área de Supply Chain na empresa em estudo e demonstrar a utilidade do TCO para a tomada de decisões estratégicas de compra.

14 2 2. OBJETIVOS 2.1 Objetivo Geral A aplicação do modelo de Custo Total da Propriedade (TCO) para tomar a melhor decisão baseada em custos na análise de aquisição de veículos. 2.2 Objetivos Específicos Definir um procedimento modelo de TCO para aplicação nas aquisições de veículos na cadeia de suprimentos. Colocar em prática a utilização da ferramenta para saber qual a opção mais econômica ao trabalhar com o leasing operacional, compra à vista, compra com financiamento e locação de veículos a través da avaliação de todos os custos envolvidos nas diferentes formas de trabalho. Determinar o potencial de economias a partir da modalidade escolhida comparada à situação atual.

15 3 3. MÉTODO DE TRABALHO Para o desenvolvimento deste trabalho o grupo baseou suas pesquisas em fontes bibliográficas de livros nacionais e internacionais relacionados aos temas de cadeia de suprimento, logística, análises de custos e custo total de propriedade (TCO) assim como em artigos de jornais e instituições acadêmicas e corporativas sobre os temas mencionados em especial sobre o TCO. Também utilizaram se orientações de pessoas conhecedoras do tema em estudo, como docentes, universitários e funcionários da empresa em foco, onde o tema principal do trabalho, o custo total de propriedade, faz parte da estratégia de compra da empresa em determinadas situações.

16 4 4 JUSTIFICATIVA Este tema foi escolhido porque ainda é pouco conhecido no mercado brasileiro, embora seja muito importante para a tomada de decisões de compra. A literatura ainda é escassa e também não existe um modelo definido para a aplicação da ferramenta. Um dos integrantes do grupo encontra-se realizando estágio na empresa em questão e o tema em estudo já foi discutido inúmeras vezes na área, embora ninguém tenha feito uma análise mais profunda; por tanto, se isto for decidido, poderá trazer benefícios reais para a área na qual está sendo realizado o estudo de caso e poderá agregar conhecimento a todos.

17 5 5 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 5.1 Cadeia de Suprimentos Conceito Segundo Chopra e Meindl (2004, p. 3): Uma CS é o termo utilizado para referir-se a todos os estágios envolvidos direta ou indiretamente, no atendimento de um pedido de um cliente incluindo fabricantes e fornecedores de matéria primas e componentes, como também companhias transportadoras, montadores, depósitos, varejistas, e os próprios clientes. Este grupo de organizações conformadas por três ou mais que estão envolvidas nesta rede conhecida como CS utilizam seus diferentes caminhos na rede para transmitir uma série de fluxos de produtos, serviços, dinheiro e informações que vão desde os fornecedores iniciais até o cliente final e vice-versa, com o objetivo de satisfazer as necessidades desse ultimo cliente. Como afirma Chopra e Meindl (2004, p. 4), A CS é dinâmica e envolve um fluxo constante de informações, produtos, serviços e dinheiro (fundos) entre os diferentes estágios. Cada estágio da cadeia de suprimento executa diferentes processos e interage com outros estágios da cadeia. Todos os diferentes processos e atividades executadas por os diferentes estágios através da CS como produção, distribuição, finanças, atendimento ao cliente, entre outras produzem valor do inicio ao até o final da CS que é o estagio do consumidor final na forma de produtos e serviços fornecidos. O principal motivo da existência de qualquer CS, além de ser a única fonte de dinheiro positivo, é o cliente final. O cliente final com seu pedido é quem inicia as

18 6 atividades da CS as quais finalizaram quando o cliente satisfeito pague e receba totalmente seu produto o serviço Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos O gerenciamento da CS consiste na integração dos principais processos de negócio a partir do consumidor final para o fornecedor inicial de produtos, serviços e informações que adicionam valor (GLOBAL SUPPLY CHAIN FORUM, 1998) Segundo Fossati, Fluery e Wanke (2004, p. 27) a SCM define-se como, a gestão dos fluxos correlacionados de informações e de produtos que vão do fornecedor ao cliente, tendo como contrapartida os fluxos financeiros. O SCM inclui que as firmas que conformam a CS entrem em um acordo em longo prazo, desenvolvendo confiança e compromisso na relação. O SCM busca a integração das atividades logísticas e dos processos de negócios dos diferentes estágios que a compor, através do compartilhamento de informação de demanda, vendas, produtos, atividades, processos e estoques entre outras procurando desenvolver melhores operações; reduzir custos de ter uma melhor resposta as necessidades dos clientes finais trabalhando em grupo em vez de só em estágios, podendo ser mais competitivos do que a concorrência. Entre os processos de negócios que a SCM abarca temos marketing, vendas, pesquisa e desenvolvimento, previsões, produção, aquisição, logística, tecnologias da informação, finanças e serviço ao cliente, os quais são feitos pelas firmas da cadeia (estágios) interagindo nela em busca de entregar um produto o serviço com valor ao cliente final.

19 Objetivos Segundo Mentzer et al (2001, pag. 6) O objetivo de gerenciar uma cadeia de suprimentos é sincronizar os requerimentos dos consumidores com o fluxo de materiais dos fornecedores em ordem de efetuar um equilíbrio entre o que é visto como metas conflitantes de alto serviço ao cliente, baixo estoque e baixo custo por unidade. O objetivo da SCM é maximizar o valor do produto ou serviço ao cliente assim como maximizar o valor global gerado para as firmas que conformam a CS. Quando se menciona maximizar o valor do produto ou serviço para o cliente se refere a como o trabalho integrado da cadeia de suprimento pode dar um produto ou serviço ou combinação de ambos que supere as expectativas do cliente em qualidade e/ou custo. No caso do termo valor global gerado para as firmas, se relaciona muito com a lucratividade da CS como afirma Chopra e Meindl (2004, p.5), Para a maioria das CS comerciais, o valor estará fortemente ligado à lucratividade da cadeia de suprimento, que é a diferença entre a receita gerada pelo cliente e o custo total no decorrer da cadeia de suprimento. Essa diferença entre a receita gerada pelo cliente por um produto ou serviço e a soma de todos os custos incorridos para transmitir informações, adquirir matérias primas, componentes e serviços, produzir os produtos ou serviços, transportá-los, armazená-los e outras atividades representa a lucratividade da cadeia de suprimento. O adequado gerenciamento da cadeia de suprimentos é uma oportunidade para reduzir custos visto que todos os estágios relacionados da cadeia de suprimentos com seus processos e atividades são geradores de custos, os quais se refletem no custo total do produto ou serviço entregado ao cliente. Como afirma Chopra e Meindl (2004, p. 5) todos os fluxos de informação, produtos e fundos geram custos dentro

20 8 da cadeia de suprimentos. Portanto o gerenciamento adequado desses fluxos é a chave para o sucesso da cadeia de suprimento. Atingindo o bom gerenciamento desses fluxos pode-se gerar uma vantagem competitiva como afirma Mentzer et al (2001, pag. 15) dizendo que o bom SCM melhora o valor e satisfação do consumidor, que leva a uma vantagem competitiva da CS aprimorando também o lucro em geral da CS e de cada membro que a compõe. Por essa importância da redução de custos para o melhoramento da lucratividade da CS é de relevância considerar a ferramenta de TCO que procura descobrir o custo total real das aquisições feitas pelas firmas da CS, visto que tão só o custo representado pelas aquisições pode ser um quarto do custo total ou até mais se considerando os custos escondidos gerados pelas aquisições ao longo das demais atividades por onde passam na CS como nas atividades logísticas, produtivas ou de descarte. Sua correta aplicação poderá reduzir esses custos ajudando a atingir os objetivos da CS já mencionados. Resumindo, um bom SCM através da integração e comprometimento ao longo prazo de diferentes firmas é muito importante. A melhora da coordenação de processos e atividades entre eles (fluxos) assim como a capacidade de reação ante as mudanças de um mundo competitivo como o de hoje é vital para a sobrevivência. Um bom SCM levara a alcançar e a satisfazer os objetivos do mercado demandante e das firmas que formam a CS, respectivamente como satisfazer as necessidades dos clientes em qualidade e preços de produtos e serviços assim como aumentar a lucratividade da CS em geral, gerando uma vantagem competitiva com respeito a outras firmas concorrentes.

21 9 5.2 Logística Logística é o processo de planejamento, implantação, e controle eficiente e eficaz do fluxo e armazenagem de mercadorias, serviços e informações relacionadas desde o ponto de origem ate o ponto de consumo com o objetivo de atender as necessidades dos clientes (COUNCIL OF LOGISTICS MANAGEMENTS, 1991). A logística é a verdadeira essência do comercio. No mundo todo regiões tendem a especializar-se na produção daquilo que têm vantagem econômica para fazê-lo, levando a criação de um hiato de tempo e espaço entre matérias-primas e produção e entre produção e consumo. É ai onde entra a logística fornecendo com suas atividades a ponte entre o local de produção e os mercados que estão separados. Segundo Ballou (2003, p. 19) na economia mundial sistemas logísticos eficientes formam bases para o comercio e a manutenção de um alto padrão de vida nos países desenvolvidos. A logística tem como missão segundo Ballou (2004, p. 21) dispor a mercadoria ou o serviço certo, no lugar certo, no tempo certo e nas condições desejadas e ao menor custo possível ao mesmo tempo em que fornece a maior contribuição à empresa. A relação existente entre logística e a CS segundo Ballou (2004, p. 21) pode ser definida como que a logística é um conjunto de atividades funcionais que é repetido muitas vezes ao longo do canal de suprimentos através do qual as matérias-primas são convertidas em produtos acabados e o valor é adicionado aos olhos dos consumidores. A logística é uma das funções do SCM a qual ajuda a integração das firmas que compõem a CS através de suas atividades gerenciando o fluxo de produtos, serviços e informação através de ela de forma eficiente e eficaz, enquanto o SCM inclui o gerenciamento de mais processos a parte dos logísticos como são pesquisa de marketing, vendas, desenvolvimento de produto, produção e analises de valor do sistema total.

22 10 A logística também é considerada de muita importância para as firmas devido a os grandes custos que envolvem suas atividades por onde passam aquisições como matérias primas e produtos, por isso é uma área a qual se tem que prestar muita atenção e fazer um bom gerenciamento. As atividades logísticas podem atuar em dois canais vistos do ponto de uma empresa. Pode atuar no canal de suprimento físico referido a interação entre as fontes de material imediato de uma empresa e seus pontos de processamento e o canal de distribuição física relacionado do ponto de processamento aos clientes. As atividades consideradas mais importantes do ponto de vista funcional e econômico dentro da logística são transportes, manutenção de estoques e processamento de pedidos. Segundo Ballou (2003, p. 24) elas são consideradas primarias por que contribuem com a maior parcela do custo total da logística ou por que são essências para a coordenação e o cumprimento da tarefa logística. Também existem outras atividades dentro da logística as quais também podem ser consideradas de grande importância segundo a empresa ou o produto ou serviço a ser tratado. Entre estas atividades podemos encontrar armazenagem, manuseio de materiais (mobilização), embalagem, programação de produtos, manutenção de informação e obtenção ou conhecida também como aquisição. Figura Atividades logísticas (Ballou, 2001)

23 11 É de muita importância de ter em conta a logística no momento da análise do TCO visto que dentro de ela se desenvolvem muitas atividades geradoras de custos que sendo mal gerenciadas reduzem o nível de serviço ao cliente assim como a lucratividade da empresa ou da CS. A atividade de aquisição ou obtenção é um tema de trabalho conjunto entre as áreas de logística e compras. Algumas pessoas consideram compras parte da logística, mas a área de compras desenvolve uma serie de atividades as quais algumas não têm associação com as atividades ou objetivos logísticos assim como outras sim. Por isso é preciso que a área de compras seja considerada como uma área separada, mas que trabalhe conjuntamente com outras por a relação de certas atividades. Para esse trabalho conjunto de certas atividades entre compras e logística se utiliza o termino de aquisição ou obtenção, onde se fazem as atividades de emissão de ordens de compra especificando quantidades e instruções de entrega; e seleção de fornecedores avaliando preços, qualidade e continuidade de fornecimento, sendo esta última atividade parte estabelecida do analise TCO. 5.3 Compras A função compras é muito importante nas empresas visto que graças a ela as empresas podem conseguir os materiais e serviços necessários para realizar suas atividades de maneira normal. A definição de compras segundo Montoya (2002, p. 34) é A aquisição de produtos e serviços na quantidade, qualidade, preço, tempo, lugar e fornecedor adequado ou justo, procurando a máxima rentabilidade para a empresa. Como foi mencionado as compras são muito importantes para todas as empresas sejam manufatureiras que precisam de materiais e serviços para fabricar outros produtos, ou seja, de serviços que fazem compras que produtos ou serviços que consumem eles mesmos ou revendem.

24 12 A importância das compras é variável de acordo com Baily et al ( 2000, p. 19) que afirmam que claramente, o suprimento de materiais não é tão importante para algumas empresas como o é para outras. Para algumas empresas o custo de faturamento das compras pode representar grande parte do custo total de faturamento, como o 70%. Por isso é importante reduzir esses custos visto que pequenas reduções nesses custos podem ocasionar grandes benefícios na parte da rentabilidade. Visto a importância na atualidade das compras, as empresas devem ter uma área o departamento especializado sobre esta função como afirma Mercado (2006, p. 30) dizendo que dentro do conceito de empresa moderna as compras devem manusear-se por um departamento especializado que deve formar parte da própria organização da companhia. Esse departamento deve ser qualificado e especializado, assim como desenvolver uma função analítica e racionalizada em suas decisões mantendo uma comunicação e relacionamento efetivo com os demais departamentos da empresa para conhecer suas necessidades para poder obter os materiais e serviços necessários ao preço mais baixo possível mais que satisfaçam as exigências de qualidade e serviço trazendo benefícios de rentabilidade para a empresa. O trabalho não adequado da função compras pode ser prejudicial para a empresa como afirma Mercado (2006, p. 14) dizendo que o cumprimento não adequado das compras pode implicar em custosas demoras, produção deficiente, produtos de má qualidade, falhas nos cumprimentos de tempos de entrega e insatisfação nos clientes. Essas falhas podem custar oportunidades de mercado importantes, reputação, enfraquecimento de relaciones com clientes e muito dinheiro perdida a empresa. Entre os objetivos de Compras segundo Baily et al (2000, p. 31) estão: Suprir a organização com um fluxo seguro de materiais e serviços para atender a suas necessidades. Assegurar continuidade de suprimento para manter relacionamentos efetivos com fontes existentes, desenvolvendo outras fontes de

25 13 suprimentos alternativas, ou para atender a necessidades emergentes ou planejadas. Comprar eficiente e sabiamente, obtendo por meios éticos o melhor valor por centavo gasto. Administrar estoques para proporcionar o melhor serviço possível aos usuários e ao menor custo. Manter relacionamentos cooperativos sólidos com outros departamentos, fornecendo informações e aconselhamentos necessários para assegurar a operação eficaz de toda a organização. Desenvolver funcionários, políticas, procedimentos e organização para o alcance dos objetivos previstos. Selecionar os melhores fornecedores do mercado. Ajudar a gerar o desenvolvimento eficaz de novos produtos. Proteger a estrutura de custos da empresa. Manter o equilíbrio correto de qualidade/valor. Monitorar as tendências do mercado de suprimentos. Negociar eficazmente para trabalhar com fornecedores que buscarão benefício mútuo por meio de desempenho economicamente superior. Na atualidade a visão de compras muda com respeito ao passado em muitas empresas como em cambiar de um enfoque reativo a um enfoque proativo e mais estratégico, referindo-se basicamente a não ter um enfoque simplista tendo vários fornecedores e só comprar quando se precisa escolhendo entre os preços de compra mais convenente, a começar a desenvolver relacionamentos fixos e em longo prazo com poucos fornecedores específicos fazendo um melhor planejamento das necessidades futuras com eles e chegando a acordos de preços de compra benéficos, procurando o melhoramento continuo de seus fornecedores como próprio. De esta maneira ao ter um enfoque mais estratégico e de formar uma relação mais em longo prazo com fornecedores se vira mais importante o análise não só de considerar como uns dos fatores de seleção de fornecedores o preço de compra somente, mas sim o custo total de aquisição que como menciona Baily et al (2000, pag.24) Um preço baixo pode levar a um custo total de aquisição elevado. Sem

26 14 dúvida, assim que os materiais ou bens são adquiridos, eles podem agregar custos adicionais durante seu uso. Uma boa análise de compras do preço total de aquisição de seus fornecedores pode levar a benefícios a todos os elos da cadeia de suprimentos da qual ela pertence, os quais são unidos pelos requerimentos dos departamentos de compras, visto que menores custos em seus elos farão da cadeia mais competitiva com respeito à concorrência, gerando mais lucros que serão recebidos por alguns elos que a conformam, assim como afirma Baily et al (2000, p. 32) O fluxo de caixa vai do fornecedor inicial ao consumidor final. Existem diferentes formas de adquirir um bem ou serviço. Continuando serão abordados as principais modalidades de aquisição relacionadas ao tema Compra à vista Segundo Santana e Di Agustini (2001, p.13), o caso da compra à vista é caracterizado pela intervenção de dois agentes que são o comprador e o vendedor. Neste tipo de compra o comprador efetua o pagamento total do bem com 100% do capital próprio para receber o bem em troca. No caso de esta modalidade de aquisição o adquirente terá que encarregar-se de todas as atividades de gestão de operação dos veículos Compra financiada Segundo Santana e Di Agustini (2001, p.14), compra financiada é o processo de compra em que intervierem três agentes o comprador, o fornecedor e uma entidade financeira como um banco ou em alguns casos o mesmo fornecedor. O adquirente tem propriedade e direito de uso de um bem ao mesmo tempo firma um contrato de financiamento com um agente financiador a qual ele terá que pagar pelo bem adquirido. Neste tipo de compra existem diferentes condições de financiamento nas quais podem variar os prazos de pago, o calculo das parcelas de

27 15 pago, a taxa de financiamento e a quantidade de pagamento inicial. Ao igual que compra a vista o adquirente estará encarregado da gestão de uso dos veículos adquiridos Locação Segundo Santana e Di Agustini (2001, p.12) O locador concede ao locatário o direito de usar o bem por determinado tempo, sob condições específicas e a um preço combinado entre as partes. A locação comumente utilizada se aplica à utilização de bens e envolve relações entre o locatário e o locador. O locador concede o direito do uso do bem ao locatário, enquanto o locatário efetua pagamentos pelo direito de uso por um tempo especifico Leasing Leasing é uma modalidade de aquisição de bem ou serviço que chega ao Brasil aproximadamente nos anos 70. De origem inglesa a palavra leasing vem do verbo lease o que significa aluguel (Santana; Di Agustini, 2001, p.16). No leasing ou arrendamento mercantil, participam o Fornecedor, a companhia de Leasing ou arrendador e o arrendatário. A ideia do leasing se baseia na concepção econômica de que o fato gerador de rendimentos para uma empresa é a utilização de um bem e não a propriedade de este. Segundo leasing é a cessão do uso de um bem, por um determinado prazo, mediante contrato e demais condições pactuadas.

28 16 Num processo de leasing tradicional a empresa arrendatária chega a um acordo com a empresa arrendadora para que esta adquira um produto, o qual através de um contrato será dado ao arrendatário para seu uso por um tempo especifico a cambio de contraprestações deduzidas em base no calculo do imposto de renda a pagar. O arrendatário ao final desse tempo do contrato terá a opção de comprar o bem por um valor pactuado entre as duas partes ou pelo valor do mercado do bem, devolver o bem a empresa de leasing ou renovar um novo contrato por outro período. O processo de leasing é representado a continuação pelo seguinte quadro: Figura 5-2- Diagrama do processo de Leasing (Santana e Di Agustini, 2001) No tempo em que se este efetuando o leasing o bem seguira figurando como propriedade do arrendador mais o uso será feito por o arrendatário. O leasing de esta forma pode ser caracterizado como uma combinação entre aluguel e compra financiada, assemelhando-se a uma ou a outra, conforme a opção feita pela arrendatária ao final do contrato.

29 17 O seguinte quadro mostra as relações do leasing com outras opções de aquisição: Característica do leasing Semelhança Utilização do bem sem aumentar o ativo permanente Aluguel Possibilidade de financiar a aquisição de bem sem aumentar o passivo Compra Dedutibilidade das contraprestações para efeito de imposto de renda Aluguel Aquisição do bem ao final do contrato Compra Devolução do bem ao final do contrato Aluguel Renovação do leasing ao final do contrato Financiamento Figura 5-3 Semelhanças do leasing com outras modalidades (Santana e Di Agustini, 2001) No Brasil existem dois tipos de leasing, o leasing financeiro e o leasing operacional: Leasing financeiro Principais características: Manutenção e demais serviços associados são de responsabilidade do arrendatário. Preço de exercício de opção de compra é livremente combinado entre as partes. O arrendatário escolhe o bem ajusta o preço e o prazo de entrega. Incumbe ao arrendador de executar a compra. O arrendatário pode optar entre adquirir o bem arrendado pelo valor estipulado, sendo esta menos dos 95% do custo de bem ou valor do mercado. A compra só pode efetivar se a final do contato Leasing operacional São privilegiadas as seguintes condições na operação: Locação do bem. Disponibilização de serviços associados à locação (seguros diversos, assistência técnica, reposição de peças e componentes, impostos e taxas, etc.). O arrendatário não tem como objetivo a propriedade do bem.

30 18 Excluir do arrendatário a responsabilidade pela manutenção dos serviços associados ao uso e funcionamento do bem. Aproveitar os benefícios fiscais existentes na locação. Manter prerrogativa de aquisição, não prevista na modalidade locação. Existem diversas diferenças entre o leasing operacional e financeiro, como a composição dos custos. No caso do leasing operacional teremos o custo do arrendamento do bem e dos serviços. Esta composição de custo não pode ultrapassar 90% do custo do bem arrendado, assim exige a lei brasileira. Cada modalidade se adapta a diferentes tipos de bens, devido a aspectos, fiscais, ciclo de vida, custo, etc Benchmarking O benchmarking pode ser definido segundo Kanh apud. Camp (2004, p. 1) como a busca das melhores praticas na indústria que levam a um desempenho superior. Como afirma Bowersox e Closs (2001, p. 386) o benchmarking consiste em um procedimento dinâmico sistemático para a identificação da melhor prática e para a modificação do conhecimento existente, de modo a alcançar um desempenho superior. No processo de benchmarking em grandes rasgos baseia-se na identificação de processos ou atividades dentro da empresa os quais podem ser aprimorados, seguido de procurar outros processos ou atividades conhecidos como melhores práticas dentro da organização ou fora dela, para depois fazer uma comparação entre as práticas a aprimorar e as escolhidas como as melhores usando indicadores de desempenho adequado para poder fazer a comparação nos dois casos. Ao fazer a comparação dos indicadores e analisar o porquê das diferenças se obtiveram resultados indicando que coisas fossem feitas nas melhores praticas que levaram a melhores saídas de resultados e desempenho. Assim, as empresas podem implantar esses resultados da análise atingindo grandes melhorias em seus processos e atividades.

31 19 Figura 5-4 Processo de Benchmarking (Bowesox, 2003) 5.4 Engenharia econômica Neste tópico serão definidos alguns conceitos básicos sobre algumas ferramentas de engenharia econômica para o bom entendimento dos procedimentos utilizados da análise do TCO Valor do dinheiro no tempo Em algumas situações de comparação de alternativas de investimentos onde se quer fazer uma análise de valores monetários que ocorrem em diferentes unidades de tempo para saber qual é o investimento mais rentável ou o que poderia trazer menos despesas, é necessário comparar esses valores numa mesma unidade de tempo pela regra do valor de dinheiro no tempo. Como afirma Di Agustini e Zelmanovits (2008, p. 71) R$ 1 hoje tem valor diferente a um R$ 1 amanha ou em qualquer outro dia. Pode explicar-se da seguinte maneira: Se é considerado um monto de dinheiro hoje que pode ser investido em diferentes alternativas que geraram diferentes retornos futuros se visualiza que esse valor hoje será maior ou menor no futuro dependo da escolha. Por isto, para o caso em análise busca se gerar economias de dinheiro em períodos futuros. Considera se que essas economias não poderão ser comparadas se ocorrem em diferentes fluxos de tempo seguindo a regra do valor do dinheiro no tempo. Para poder ser comparadas existem métodos que podem trazer esses valores

32 20 futuros à mesma unidade de tempo como o método de valor presente liquido (VPL) Valor Presente Liquido (VPL) Como afirma Hirschfeld (2000, p. 105) O método do valor presente também chamado método do valor atual líquido, tem como finalidade determinar um valor no instante considerado inicial, a partir de um fluxo de caixa formado de uma série de receitas e dispêndios. Para poder fazer essa conversão no tempo é necessário considerar certos dados adicionais além do valor monetário como o número de períodos de diferencia onde se encontra o valor monetário com respeito ao período a qual vai ser levado e a taxa de mínima de remuneração no período tomado para análise. Na figura 5-5. Formula de Valor presente liquido é mostrada a formula e a explicação das variáveis utilizadas para levar um valor futuro ao valor presente. Figura Formula de valor presente liquido (H. Hirschfeld, 2000) É importante que a taxa utilizada para o método VPL se encontre no mesmo período em que se esta analisando os valores monetários, se a taxa se encontra em outro período o analise não terá validade.

33 TCO (Total Cost of Ownership) Visão Geral O uso do TCO é para dar suporte na seleção de fornecedores e na validação da decisão. A abordagem tradicional inclui a seleção e retenção de um fornecedor baseado somente no preço, desconsiderando os custos internos. Cada vez é maior o reconhecimento de que há muitas atividades ou fatores de custo ocultos dentro das organizações e que se está lidando com fornecedores que usam a simples contabilidade de dados ou preços isolados altamente inexatos para propósitos de tomada de decisões. A análise de TCO dá ênfase naqueles fatores de custo e custos ocultos para entregar suporte em uma análise e tomada de decisão aprimorada. Em geral a finalidade da análise de TCO, segundo Ellram and Siferd (1998, p. 55) é identificar todos os custos associados à aquisição de bens para que o valor global possa ser comparado às alternativas de fornecimento Conceito Segundo Ellram e Siferd (1998, p. 55), TCO é uma ferramenta de compra e uma filosofia que aponta ao entendimento dos custos relevantes de comprar algum bem ou serviço do fornecedor. O conceito considera todos os custos que há na compra e o uso de componentes inclusos na cadeia de valor e assim expande a noção do custo da compra combinando os efeitos do custo do ciclo de vida do bem ou serviço com o preço da aquisição. O TCO é uma ferramenta importante para o suporte da administração dos custos estratégicos. É muito complexo se aproximar o requerimento de realizar uma compra assertiva determinando quais são os custos mais relevantes na cadeia,

34 22 aquisição, uso/administração, manutenção e eliminação de um item ou serviço correspondente. O TCO, segundo Carr and Ittner (1992, p. 42) também é usado para avaliar o desempenho de um fornecedor visando a melhoria da cadeia de valor deste. Outros usos servem para dar suporte a negociações com fornecedores. A tabela seguinte mostra que o Custo Total de Propriedade (TCO) pode ser múltiplo mais alto do que o preço, portanto, invalide o preço como critério de seleção. Este exemplo está baseado na análise de TCO de Kodak dos controladores lógicos programáveis (PLC). Elementos de Custo % do Preço de Compra Custos de compra 100% Custos de engenharia 75% Custos de instalação 100% Custos de comissão 12% Custos de partes e serviços 15% Custos de manutenção 50% Custos de treinamento 5% Custos de retirada 10% TOTAL 367% Figura Elementos de Custo dos controladores lógicos programáveis (PLC) da Kodak (Fonte: L.M. Ellram, 1996) Na figura acima se pode perceber que o custo total representa mais do triplo do preço da compra. Originalmente, Ellram e Siferd (1993) dividiam estas atividades em seis categorias: administração, qualidade, preço, comunicações, serviço e entrega. Mais tarde, Ellram (1993) inclui os equipamentos de capital, manutenção, reparo, itens de operação (MRO) e os serviços adicionais à compra de componentes e materiais. Ellram também recomenda que as atividades devam ser dividas em

35 23 três componentes: prévios à transação, transação e depois da transação; desconsiderando a primeira divisão descrita das seis categorias. Na figura 5.7 temos alguns exemplos dos custos que se encontram envolvidos no processo da aquisição de algum bem ou serviço. Figura 5-7- Componentes do TCO. (Lew Roberts e R. Trent, 2009) Como afirma Sammeer, K; Promma (2005) recentes estudos têm indicado que muitas companhias utilizam os princípios do TCO, mas não o usam sistematicamente. Geralmente o TCO è usado como um processo informal, com dados coletados manualmente de inúmeras fontes, devido a isto, o processo não é muito confiável nem bem valorizado. Muitas empresas não o aplicam para todas suas decisões de compra. Algumas só o aplicam para itens de alta prioridade ou de alto custo. Em outros casos, as

36 24 empresas desenvolvem um modelo de TCO para uma especifica decisão de aquisição. Como podemos notar o uso de um modelo de TCO não é aplicável para todo tipo de usuários, mas podem se usar as mesmas diretrizes, customizando o processo para cada usuário Modelo do Procedimento Depois de ter pesquisado em diversas fontes pode se concluir em que, na prática, o TCO é o valor presente de todos os custos associados com os produtos ou serviços envolvidos sobre sua expectativa de vida. Na seguinte figura se ilustra o explicado no parágrafo anterior: Preço de Compra Elementos de custos que compõem o preço de compra Total Cost of Ownership Custos de aquisição Custos de utilização Custos envolvidos na obtenção do produto/serviço para o ponto de utilização, incluindo frete, custos administrativos. Custos envolvidos na conversão do material no produto final e o suporte de sua vida útil. Custos de fim de vida Custos envolvidos no encerramento da vida do produto, incluindo custos de descarte, sucateamento, etc. Figura Modelo de custos Fonte: Material fornecido pela empresa em estudo Cabe notar que o preço da compra é só uma parte dos custos.

37 25 É importante ressaltar que não existe só um modelo ou determinado padrão para realizar a análise do TCO. A análise pode variar de acordo com a aquisição a realizar (John Higgs Consulting, 2006). Por exemplo, o modelo para importação é diferente do modelo para terceirização, diferente do modelo para um equipamento e do modelo para contratar um serviço. Agora será definido um modelo geral que possa oferecer as diretrizes para uma correta análise do TCO. Depois de diversos estudos e pesquisas o TCO pode ser visto em cinco fases, começando pela preparação para análise e termina com o aperfeiçoamento da análise atual: Preparação para análise: a primeira parte serve para analisar se a aquisição a realizar realmente é potencial para a análise. Se for assim, o próximo passo é definir a equipe que fará parte da análise. Mapear o processo: deve se coletar informação detalhada sobre o uso do item em questão e desenhar um esquema do processo. Identificar custos relevantes: para entender quais são os custos importantes e que poderiam influenciar significativamente no custo total da propriedade do item. Coletar dados: reunir informações de custo baseadas em históricos, dados externos e estimações. Aperfeiçoar a análise: na fase final precisa-se e desenvolver o custo total da propriedade utilizando as informações no mesmo padrão de unidade e tempo. Para um melhor entendimento e visualização do processo será explicada com maior detalhe cada uma das fases.

38 Preparação para análise Nesta etapa devemos analisar se o projeto, item ou serviço é um potencial para ser analisado pelo TCO. Existem algumas características que servem como ajuda ver se o caso se encaixa na análise do TCO: O gasto no produto um grande valor em dinheiro. Potencial para transações de custos significativas que não estão sendo reconhecidas atualmente. Compradores ou usuários finais irão cooperar para coletar dados e aprender mais sobre a estrutura de custos do produto. Oportunidade para trocar fornecedores ou melhorar operações internas. A aquisição poderia ter impacto de custos no longo prazo e que poderia ser difícil de reverter. Depois de ter identificado o caso a ser analisado o seguinte passo seria identificar as pessoas que estarão envolvidas no processo. Isto vai variar de acordo com o caso em consideração, mas é muito importante que existam pessoas com funções vitais dentro do processo, assim como as partes interessadas ou stakeholders, para que possam ser considerados diferentes pontos de vista e criticas. No mínimo a equipe de trabalho deverá incluir a área de compras, usuários, algum técnico e a área das finanças. O envolvimento da área das finanças aumenta consideravelmente o nível de credibilidade dos resultados e também as finanças podem cumprir um role importante no momento da identificação dos custos a avaliar e o aperfeiçoamento da análise. Deve se entender que a primeira fase pode ser uma das mais importantes devido a que esta análise é extremamente complexa e consome bastante tempo. Por isto também análise pode trazer melhores resultados se for feita em grupo. Deve se considerar também que a equipe deve estar comprometida e deve

39 27 colaborar constantemente com os outros membros. Esta participação resultará em um trabalho mais bem-feito Mapear o processo O objetivo é desenvolver o bom entendimento de todas as atividades associadas à aquisição, uso e eliminação do produto ou serviço que está sendo comprado ou o cenário da terceirização, etc. Baseado nisto, pode se desenhar um esquema dos processos associados ao item e a equipe poderia começar a entender quais são as áreas envolvidas, identificar ineficiências no processo ou oportunidades potencias de melhoria. O mapeamento do processo é uma excelente abordagem porque é bem visual e permite descrever fluxos complexos de maneira simples, tanto que, se uma pessoa que faz parte do processo consegue ver o diagrama poderia ajudar identificando passos que foram ignorados ou passos repetitivos. A idéia de fazer este tipo de mapeamento é que serve para a maioria dos processos e é desenvolvido de maneira simples, onde podem se identificar passos chaves para o desenvolvimento da análise. Identificar as atividades principais do processo, assim como determinar onde o processo começa e termina são fatores vitais para desenvolver a segunda fase de maneira correta. É muito importante notar que o mapeamento do processo está diretamente relacionado com a fase seguinte identificar os custos relevantes. Outro ponto a considerar é que a equipe deverá ir e voltar quantas vezes seja necessário de uma fase para a outra mantendo um equilíbrio razoável na identificação dos custos e os benefícios. A equipe deve definir um escopo de trabalho de acordo com o bom senso e quais custos realmente precisam ser considerados.

40 Identificação dos custos relevantes Uma das melhores formas de começar a identificar os custos relevantes poderia ser o brainstorming, utilizando-o em cada passo do processo. Segue um exemplo sobre como identificar os custos relevantes: Quando comparamos diferentes veículos para uma compra, se o custo de registro é o mesmo para todos os veículos, esse custo não é relevante para a decisão. Não é relevante porque afeta todas as opções por igual. Contudo, se a análise de TCO tenta entender o custo real de compra do veículo para determinar se é acessível, o custo do registro é relevante porque poderia afetar a decisão. Esta fase é crucial para a análise e também é um grande desafio. Algumas pessoas poderiam querer incluir todos os possíveis custos, mas isto pode ser esmagador. O importante é alcançar o ponto onde os custos da análise superam o benefício. A equipe precisará usar o bom critério para determinar quais custos necessitam ser incluídos no processo da tomada de decisão. Uma vez que os custos potenciais têm sido identificados, eles precisam ser reduzidos com base em seu impacto no TCO. Os custos importantes são aqueles que são relevantes para a decisão e também os que poderiam afetar relativamente alguns outros custos identificados. Depois, estes custos precisam ser classificados de acordo com o tipo e o momento em que eles intervêm. Estes podem ser classificados como os prévios a transação, transação e depois da transação conforme foi explicado no tópico anterior. O ponto de partida para identificar quais custos são relevantes para a análise é o tipo decisão que quer se tomar, por exemplo, se está se procurando o custo real do item ao longo do seu tempo de vida ou comparando alternativas de compra ou procurando potenciais melhorias impactarão em quais custos são relevantes para a decisão.

41 29 Existem varias metodologias para estimar os custos. Segundo Zhang & Fuh (1998) há cinco diferentes métodos de custo: Estimativa de custos por detalhe método tradicional: Um resumo detalhado de todos os custos (material, mão-de-obra, despesas gerais, etc) que estão inclusos em um processo produtivo. Estimativa de custos por detalhe método simplificado: serve para planejar um processo. Descreve os custos dos equipamentos que serão usados em determinado processo. Resulta difícil de correlacionar com os custos atuais. Tecnologia de Grupo (GT)- baseado em estimativa de custo- utiliza a base de custo de um grupo de produtos similares e seus custos variáveis, como, tamanho, altura, etc. e depois estabelece uma relação linear entre o custo final e os fatores dos custos variáveis. Estimativa de custo baseada em funções de custo ou incrementos funcionais de custo. Este método é utilizado também para um grupo de produtos similares e combina os elementos técnicos e econômicos em uma função da equação do custo de geral. Os coeficientes para esta equação são determinados pelos dados históricos e uma análise de regressão. Estimativa de custo baseada no método ABC (Activity Based Cost) está focada em estimar e analisar um método que procure providenciar a alocação dos custos indiretos de maneira exata e assim, complementar bem as atividades da análise do TCO. Esta metodologia pode ser usada para analisar os custos relacionados à cadeia de suprimentos da empresa compradora e do fornecedor. Estimativa de custo aproximada a uma rede neuronal. A rede neuronal é uma serie de algoritmos nivelados com inputs e outputs que permitem estimar os custos. A rede neuronal pode ser usada com dados históricos de custos e depois de ajustado serve como informação de custo adicional, a qual acaba sendo importante em determinadas situações de mudança.

42 30 Segundo Carr and Ittner, (1992) e Ellram, (1993), existem três diferentes métodos para realizar uma análise utilizando o TCO. O primeiro método conhecido como monetary-based method ou método monetário, o qual aloca os custo da aquisição do bem ou serviço aos diferentes componentes do custo baseado nos custos reais. Os cálculos podem ser baseados na curva ABC, a qual descreve as atividades e designa determinado custo a cada item. Este método consome muito tempo, mas é preciso e relativamente fácil de interpretar. O segundo método é o ratio-custo ou value-based method (método baseado no valor). Este método combina o método anterior, método monetário com informações qualitativas de desempenho. Na linha de informações não monetárias temos informação histórica, qualificação do fornecedor, etc. Desta maneira se atribui um fator de custo para as diferentes informações. (Wynstra and Hurkens 2005). No terceiro método, Degraeve and Roodhooft (2000), propõem um modelo de decisão programado matematicamente que pode ser formulado para seleção de fornecedores e na determinação de quantidade da ordem. De longe, este método é o mais útil na tomada de decisões. Os autores encontraram evidencias de que a diretoria e as gerencias funcionais são mecanismos importantes para implementar uma tomada de decisões para a aquisição baseadas no TCO. Advanced Procurement Management (John Higgs Consulting, 2006) Coletar dados A equipe deve trabalhar junto para desenvolver uma tática para coletar os dados que são necessários para a análise. A vantagem de ter uma pessoa das finanças na equipe é que ela saberá quais custos estão disponíveis, quais precisam de um trabalho extra e alguns cálculos, e quais são muito difíceis de calcular. Os representantes da equipe de outras funções e áreas também saberão quais dados estão disponíveis das suas respectivas áreas. Aqui temos algumas fontes de dados comuns nas empresas:

43 31 Informações de cotações passadas. Faturas atuais de compras e transporte. Contabilização dos custos de plantas e produtos. Dados de recursos humanos sobre salário e custos de benefício. Dados de marketing sobre custos de promoção, embalagens especiais. Dados da logística sobre custos de armazenamento e transporte, incluindo fretes. Viagens da área ou orçamento para despesas em viagens Aperfeiçoar a análise Existem três passos fundamentais para aperfeiçoar a análise: determinar a unidade, aperfeiçoar uma análise sensitiva e apresentar a análise. Nesta fase normalmente se começa por determinar a unidade de análise, o que vai representar a maneira mais significativa de apresentar os dados para a organização. É um ponto crucial comunicar os resultados da análise do TCO de uma maneira que faça sentido para a organização, levando em conta quais são os fatores que realmente interessam. Para determinar a unidade da análise pode se somar o custo total para um período e dividi-lo pelo volume que se planeja usar determinado produto. Por exemplo, para o TCO de um veículo se usa o custo por quilômetro baseado em quanto se planeja dirigir. Assumindo que o valor presente do TCO é R$45000 em um período de cinco anhos. O dono planeja dirigir 100,000 quilômetros durante o período. O custo total seria: Em reais: R$45,000/100,00km= 0.45R$/km Sobre a análise sensitiva, tem que existir muito cuidado especialmente com as estimações ou os custos ainda desconhecidos. A equipe tem que se sentir

44 32 confiante dos resultados e se não for assim deveria se redefinir o escopo do trabalho para incluir ou eliminar alguns custos relevantes. A conclusão da análise do TCO é a apresentação a administração. Isto deverá incluir o propósito da análise, o resumo de como a análise foi feita e a apresentação atual dos resultados. É muito útil apresentar as informações mediante gráficos o que ajuda ao entendimento das pessoas não associadas a análise. Depois de ter apresentado os resultados a equipe deve estar pronta para uma possível implementação da análise em caso de aprovação. Advanced Procurement Management (John Higgs Consulting, 2006) Aplicações O TCO está principalmente focado nas atividades da cadeia de suprimentos e seus custos associados. Isto requer ferramentas sistemáticas para determinar atividades, estimar custos e administrá-los. O TCO aplica se para tomar a decisão correta sobre uma compra, entender e mensurar todos os custos envolvidos sobre o ciclo de vida do produto adquirido. É útil também para analisar se é melhor fabricar ou comprar e para determinar o impacto financeiro abrangente sobre estratégias de negócio. Outra aplicação seria no caso de decisões de longo prazo que possam ser difíceis de reverter e que tenham um gasto significativo. Quando está se lidando com projetos é muito importante realizar uma análise de TCO porque nos projetos normalmente existem muitos custos ocultos os quais devem ser identificados por meio desta ferramenta. Um dos objetivos principais do TCO é desenvolver o bom entendimento do custo real ao realizar negócios, assim, estes custos podem ser entendidos, administrados e, no caso de custos sem valor, podem ser eliminados ou reduzidos.

45 33 A análise do TCO pode ser utilizada para diversas opções para entender os processos, mudar os processos, negociar com os fornecedores e identificar áreas para melhoria. Dentro das aplicações existentes do TCO na cadeia de suprimentos, temos a seleção dos fornecedores para aquisição de um bem ou serviço, e também o suporte de decisão para diferentes tipos de aquisição, por exemplo, compra, locação, terceirização, leasing operacional ou financeiro.

46 34 6 ESTUDO DE CASO O estudo de caso aborda uma análise de TCO para as diferentes modalidades de aquisição de veículos leves e será aplicado a uma empresa que atua no setor de mineração. Esta empresa dedica se à exploração e produção de ferro-níquel e possui plantas nos distritos de Niquelândia e Barro Alto situadas no estado de Goiás e outra localizada na Venezuela, chamada Loma de Níquel. A empresa também conta com escritórios corporativos em Goiânia, Belo Horizonte e São Paulo e possui aproximadamente 5000 empregados no país, considerando os diferentes negócios além do ferro-níquel situados no Brasil, como, minério de ferro, fosfato e nióbio. O lucro operacional do negócio do níquel no primeiro semestre de 2011 foi de US$ 93 milhões, 37% maior para mesmo período em 2010, principalmente devido ao aumento de 21% no volume de vendas da Codemin e Loma de Níquel e a alta no preço do níquel. As perspectivas do negócio são de crescimento continuo devido aos dois projetos potenciais para o aumento da produção nos próximos anos. O projeto Jacaré situado no estado de Pará com projeção de começar operações em 2015 e o projeto Morro Sem Boné estimado para 2018 situado no estado de Mato Grosso. Dentro do cenário atual, a empresa conta com uma política de benefícios e coloca a disposição veículos para funcionários em nível de gerência e diretoria. Por outro lado, para o deslocamento dos funcionários dentro das plantas também são necessários veículos, mas neste caso, veículos de caráter operacional. Em 2007, foi feita uma análise para tomar a decisão mais econômica, em termos de custo, para gestão de frota de veículos leves, divididos em veículos de benefícios e veículos operacionais, comparando alternativas como a aquisição, o leasing financeiro e o leasing operacional, onde a última modalidade acabou se mostrando vantajosa em termos de menor custo em comparação com as outras modalidades.

47 35 A metodologia do TCO serve para dar suporte na seleção da melhor alternativa de fornecimento e na validação da decisão. A abordagem tradicional inclui a seleção e retenção de um fornecedor baseado somente no preço, desconsiderando os custos internos. Cada vez é maior o reconhecimento de que há muitas atividades ou fatores de custo ocultos dentro das organizações. Na abordagem utilizada para a análise serão considerados todos os custos relevantes das diferentes modalidades seguindo o modelo de procedimento (ver item 5.4.3) do TCO explicado na revisão bibliográfica. Com a aplicação deste procedimento será possível identificar todos os custos ao longo do processo de aquisição dos veículos num período de tempo pré-determinado. O TCO tem diferentes funcionalidades e pode ser utilizado de diferentes maneiras, por exemplo, se o objetivo é obter o custo total para tomar uma decisão de melhoria de processo ou eliminação de custos ocultos a análise poderá variar de caso a caso, e se objetivo for escolher o melhor fornecedor a análise difere da anterior já que haverá custos que serão irrelevantes. Este estudo de caso será desenvolvido conforme o segundo exemplo, ou seja, para a análise não é necessário obter o custo total nem mensurar todos os custos já que muitos deles não dependem da modalidade de aquisição. Como exemplo, e para esclarecer o mencionado anteriormente, tem o combustível, que gera custo, mas não depende da modalidade de aquisição, sendo um custo irrelevante porque representa o mesmo valor para todas as modalidades. A pergunta-chave é: será que no cenário econômico atual o leasing operacional continua sendo a forma mais econômica de adquirir veículos leves? Para responder estas perguntas serão abordados dois casos, o primeiro para veículos leves de benefício, ou seja, veículos para gerentes, diretores, etc. onde será analisada qual a melhor proposta em termos de custo, comparando compra, compra com financiamento, leasing operacional e locação. O segundo caso será a análise para veículos leves operacionais.

48 36 A empresa possui uma frota total de 145 veículos adquiridos pela modalidade de leasing operacional. Para análise será utilizada uma amostragem de 51 veículos, sendo 25 de benefício e 26 operacionais. Utilizaremos essa quantidade porque esta foi a quantidade de veículos adquirida no ano 2011, por tanto, as características econômicas são similares ou as mesmas as atuais e assim a análise será mais próxima à realidade. Para a análise será utilizado um horizonte de 36 meses ou 3 anos. Este é o período estipulado pela empresa para ambos os casos. A partir do item 6.1 será desenvolvido o procedimento TCO para fazer a comparação das diferentes modalidades de aquisição dos veículos. 6.1 Preparação para análise Um dos principais objetivos da Cadeia de Suprimentos, depois de atender seus clientes internos, é a maximização dos seus produtos e serviços, reduzindo os custos e captando economias que estejam ligadas a lucratividade da empresa. Nesta primeira parte deve se justificar a realização de uma análise de TCO para este caso e também qual o potencial que representa. Para saber se o caso tem um potencial para análise vamos tomar como base os pontos mencionados no item Preparação para análise e compará-los com este caso, e assim justificar se ele pode ser objeto de analise TCO. O gasto no produto representa um grande valor em dinheiro: Segundo dados fornecidos pela empresa, considerando uma frota de 25 veículos de benefício gasta-se aproximadamente um valor de R$ ,00, sendo que o valor gasto não agrega valor ao processo pode se considerar que é um valor alto. Por tanto, identifica se uma oportunidade potencial para reduzir custos em aquisições que não agregam valor ao processo.

49 37 Potencial para transações de custos significativos que não estão sendo reconhecidos atualmente: Na situação atual, nos veículos adquiridos pelo leasing operacional somente são comparados os valores das parcelas entre uma e outra proposta, o que não representa o custo total da aquisição. Existem diferentes custos que não estão inclusos na parcela, por tanto se identifica esta análise como potencial para descobrir quais são esses custos. Compradores ou usuários finais irão cooperar para coletar dados e aprender mais sobre a estrutura de custos do produto: Vai existir uma colaboração dos envolvidos no processo para o estudo de caso devido que esta análise também é de interesse da empresa e pode servir como referência para próximas análises. Por tanto, este ponto também é válido para justificar o estudo de caso como potencial. Oportunidade para trocar fornecedores ou melhorar operações internas: Ao realizar esta análise com mais modalidades, como consequência teremos mais fornecedores o que poderia trazer novas oportunidades de fornecedores potencias para a gestão de frota dos veículos. A aquisição poderia ter impacto de custos no longo prazo e que poderia ser difícil de reverter: Este ponto aplica-se somente a modalidade em que a empresa terá que levantar uma estrutura para a gestão dos mesmos sem saber se realmente é a melhor opção, de isso acontecer seria muito difícil de reverter. Na segunda parte da preparação da análise é necessário escolher as pessoas que irão participar ativamente da análise. A equipe para análise está conformada pelos criadores deste Trabalho de Conclusão de Curso, com ajuda e suporte da área de compras, logística, tributaria e finanças da empresa. Também colaboraram com o fornecimento das informações, os fornecedores das diferentes modalidades de aquisição de veículos.

50 Mapeamento do processo Nesta parte do procedimento será feito o detalhamento de todas as atividades referentes ao processo tomando em consideração a expectativa de vida dos veículos. Para desenhar o processo é utilizado o modelo de ciclo de vida de um produto, levando em conta as atividades envolvidas em cada uma das etapas do ciclo de vida, ou seja, aquisição, uso e eliminação. O TCO reúne todas as atividades que fazem parte do processo. O processo a tratar seria a gestão da frota dos veículos, que começa a partir da aquisição de um veículo e finaliza com a venda do mesmo depois de 36 meses de uso. Em cada etapa existem diferentes atividades a serem descritas e que apresentam algumas variações de acordo com a modalidade de aquisição. Estas variações serão extremamente úteis para o seguinte passo onde será necessário identificar os custos e benefícios Compra à vista Na tabela 6.1 mostram se as atividades envolvidas nas três etapas do processo da gestão da frota de veículos obtidos pela modalidade de compra à vista. Este processo é caracterizado por uma gestão da frota 100% de responsabilidade da empresa. O levantamento das atividades envolvidas deste processo foi feito no histórico de atividades de veículos da empresa e na pesquisa de informação relacionada ao tema citada nas referencias bibliográficas. O processo começa com a atividade de requisição e depois passa pela aprovação das áreas de Recursos Humanos, para veículos de beneficio, e Diretoria Industrial no caso de veículos operacionais, se baseando na política de benefícios da empresa e na real necessidade do veículo. Uma vez aprovado, a área de Supply Chain continuará com o processo, que também fará uma revisão da requisição e dará sua aprovação se a requisição segue as políticas de benefícios da empresa. Se a requisição não cumpre os requisitos básicos da política, esta será devolvida para o usuário solicitante.

51 39 Se a requisição cumpre com todo Supply Chain começará o processo de aquisição, iniciando as atividades com o mapeamento do perfil, que seria uma pesquisa de mercado para conhecer quais são os fornecedores que poderiam participar do processo e qual a melhor estratégia a ser utilizada. Depois, serão realizadas as cotações e finalmente a negociação com o fornecedor que apresente a melhor proposta. Junto com a área solicitante será monitorada a entrega do veículo sob as condições já estabelecidas. A área de contas a pagar se encarregará de fazer os pagamentos da transação. As últimas atividades do processo de aquisição são a gestão dos documentos gerados da aquisição dos veículos sendo alguns utilizados pela área tributaria para efeitos contábeis e fiscais, e aquisição da apólice de seguros para os veículos envolvendose nessa atividade a área tributaria por as mesmas razões da atividade anterior e a área de finanças que é a responsável pela gestão e controle dos seguros da empresa. O processo de uso estará composto pelas atividades de utilização do veículo como seu direcionamento e reposição de combustível por parte do usuário. As atividades de manutenção corretiva e preventiva serão responsabilidade da empresa, os pagamentos das licenças e impostos relacionados ao funcionamento do veículo serão feitos pela área de Contas a Pagar e a gestão das multas feita pela área de Supply Chain, as atividades contábeis como depreciações e efeitos fiscais dos veículos por serem parte do ativo da empresa e ter gastos operacionais serão determinados pela área tributária. Na etapa de eliminação tem se a venda dos veículos onde Supply Chain executará a venda dos mesmos para os atuais usuários por um valor 15% menor do que o preço de mercado, e no caso dos usuários não estiveram interessados na compra, os veículos serão vendidos ao mercado mediante venda direta ou leilões. A atividade contábil e fiscal da venda do veículo será feita pela área tributária e a atividade da entrega dos documentos ao novo proprietário terá uma intervenção da área solicitante e financeira.

52 40 Atividades Requisição Aprovações Revisar Requisição Mapeamento do Perfil Tabela 6-1 Mapeamento do processo de compra à vista Compra à vista Aquisição Uso Eliminação Área responsável Área solicitante Recursos Humanos, Diretoria. Supply Chain Supply Chain Atividades Uso adequado do veículo Cumprimento de cronogramas de manutenção e inspeção Pagamentos (Impostos, licenças) Área responsável Área solicitante Área solicitante Contas a pagar Atividades Revenda do veículo (FDV), leilões Cálculo de despesas na venda e efeito fiscal Entrega de documentos Área responsável Supply Chain, Tributário. Tributário Financeiro, Área solicitante. Cotação Supply Chain Gestão de Multas, Sinistros. Supply Chain Negociação Supply Chain Selecionar melhor proposta Supply Chain Depreciação, Efeitos Fiscais. Tributário Implementação Supply Chain, Área solicitante. Gestão de Seguro Financeiro Pagamentos (Valor do veículo, licenças, frete) Envio de documentos Supply Chain, Contas a pagar Financeiro, Tributário Incluir veículo na apólice de seguros Financeiro, Tributário Fonte: Desenvolvido pelos autores, Compra com financiamento Na tabela 6.2 mostram-se as atividades envolvidas nas etapas do processo da gestão da frota de veículos obtidas pela modalidade de compra com financiamento. As atividades mapeadas neste processo e seus tempos de ocorrência são os mesmos do processo anterior compra à vista", só tendo como diferença duas atividades a mais, elas seriam a obtenção do financiamento na etapa de aquisição, utilizando dinheiro de terceiros e não o da empresa na compra do veículo onde Supply Chain estará encarregada de fazer a busca e avaliação das propostas de financiamento de diferentes instituições financeiras, com suporte da área financeira

53 41 da empresa. A outra atividade é o pagamento das parcelas mensais do financiamento no processo de uso pelo encarregado à área de contas a pagar. Atividades Tabela Mapeamento do processo de compra com financiamento Compra com financiamento Aquisição Uso Eliminação Área responsável Atividades Área responsável Atividades Área responsável Requisição Área solicitante Uso adequado do veículo Área solicitante Revenda do veículo (FDV) Supply Chain, Tributário Aprovações Revisar Requisição Recursos Humanos, Diretoria Supply Chain Cumprimento de cronogramas de manutenção e inspeção Área solicitante Cálculo de despesas na venda e efeito fiscal Entrega de documentos Tributário Financeiro, Área solicitante Mapeamento do Perfil Supply Chain Pagamentos de parcelas e juros Contas a pagar Cotação e Simulações Negociação Selecionar melhor proposta Conseguir financiamento Implementação Pagamentos (Valor do veículo, licenças, frete) Supply Chain Supply Chain Supply Chain Supply chain, financeiro Supply Chain, Área solicitante Supply Chain, Contas a pagar Pagamento de impostos e licenças Gestão de Multas, Sinistros Depreciação, Efeito Fiscal Contas a pagar Supply Chain Tributário Gestão de Seguro Financeiro Envio de documentos Incluir veículo na apólice de seguros Financeiro, Tributário Financeiro, Tributário Fonte: Desenvolvido pelos autores, Leasing operacional O leasing operacional é o processo atual com o que a empresa trabalha, mantendo um contrato com duas operadoras de leasing líderes no mercado de gestão de frota de veículos. As atividades de aquisição começa com a requisição, que passa pela aprovação do departamento de Recursos Humanos, e depois de aprovada é encaminhada para o

54 42 departamento de Supply Chain onde o comprador deverá realizar a cotação e também verificar se a requisição atende a política de benefícios da empresa. O comprador escolherá a proposta que tenha o menor valor de parcela, informará o prazo de entrega ao requisitante, enquanto a operadora de leasing com a melhor proposta encaminhará os documentos para incluir o veículo na apólice de seguros da empresa, passando pelas áreas financeira e tributária. As atividades de aquisição terminam neste ponto e a primeira parcela do veículo para pagamento chegará só quando o requisitante estiver com o veículo disponível para uso. Como a modalidade é leasing operacional o valor da parcela inclui o valor de arrendamento e os serviços prestados pela operadora, como, troca de pneus, honorários, impostos, IPVA e licenciamento, assistência 24 horas e manutenção preventiva. Além destes serviços inclusos no valor mensal, existem atividades como a gestão das multas e as manutenções corretivas também oferecidas pela operadora. Dentre as atividades de eliminação, o requisitante ou usuário do veículo deve devolver o veículo à operadora após os 36 meses de uso ou após atingir a quilometragem máxima de 60,000 km. Segundo instruções da empresa arrendatário, este deve deixar o veículo nas instalações da operadora para que esta atividade não gere nenhum custo para a empresa. Como parte da modalidade de leasing operacional o usuário tem opção de comprar o veículo pelo valor de mercado, sendo que dentro da política de benefícios da empresa, esta arcaria com o 15% do valor, ou seja, o usuário só teria que pagar 85% do valor de mercado do veículo no caso ele optar pela opção de compra. Para o entendimento e visão geral do processo foi necessário o suporte dos envolvidos nele, das diversas áreas da empresa, e também dos fornecedores. Foram realizadas, entrevistas e reuniões com as pessoas-chave que intervém no processo.

55 43 Atividades Requisição Tabela Mapeamento do processo de leasing operacional Leasing Operacional Aquisição Uso Eliminação Área responsável Área solicitante Atividades Uso adequado do veículo Área responsável Área solicitante Atividades Opção de Compra Área responsável Fornecedor, Área solicitante Aprovações Revisar Requisição Recursos Humanos, Diretoria Supply Chain Cumprimento de cronogramas de manutenção e inspeção Área solicitante, Fornecedor Cálculo do efeito fiscal Devolução do veículo Tributário Supply Chain, Área solicitante Mapeamento do Perfil Supply Chain Gestão de Multas, Sinistros Fornecedor Entrega de documentos Financeiro, Área solicitante Cotação Supply Chain Pagamentos de parcela, multas e sinistros Supply Chain, Fornecedor, Contas a pagar Negociação Supply Chain Assistência 24 horas Área solicitante, Fornecedor Selecionar melhor proposta Supply Chain Troca de Pneus Área solicitante, Fornecedor Implementação Supply Chain, Área solicitante Depreciação, Efeito Fiscal Tributário Pagamento da parcela Supply Chain, Contas a pagar Gestão de Seguro Financeiro Entrega do veículo Supply Chain, Área solicitante Veiculo Substituição Área solicitante, Fornecedor Envio de documentos Financeiro, Tributário Incluir veículo na apólice de seguros Financeiro, Tributário Fonte: Desenvolvido pelos autores, Locação: Sendo que o leasing operacional é um tipo de locação, o processo de aquisição possui bastantes semelhanças com o processo de locação. No item descreve se o processo padrão para aquisição de um veículo na modalidade de leasing operacional, o que não difere desta modalidade já que para

56 44 as duas é necessário que a requisição passe por todos os fluxos de aprovação e etapas de compra. Nesta modalidade encontramos que, o valor a ser pago será o valor de aluguel, só incluindo os serviços de assistência 24 horas e fornecimento de carro reserva. Estes valores estarão dentro do valor do aluguel, serão serviços prestados pela empresa locadora, porque é muito mais prático que a mesma empresa forneça estes serviços. Dentro das atividades de uso temos os pagamentos mensais do aluguel e assim também as atividades de gestão da frota serão totalmente por conta da empresa locatária. Nesta modalidade o usuário não tem opção de compra, pois as locadoras não trabalham com esta condição e sim com a renovação do contrato após o termino de um novo veículo a ser locado completamente novo. Para o entendimento e visão geral do processo foi necessário o suporte dos envolvidos nele, das diversas áreas da empresa, e também dos fornecedores. Foram realizadas, entrevistas e reuniões com as pessoas-chave que intervém no processo.

57 45 Atividades Requisição Tabela Mapeamento do processo de locação Locação Aquisição Uso Eliminação Área responsável Área solicitante Atividades Uso adequado do veículo Área responsável Área solicitante Atividades Devolução do veículo Área responsável Supply Chain, Área solicitante Aprovações Revisar Requisição Recursos Humanos, Diretoria Supply Chain Cumprimento de cronogramas de manutenção e inspeção Área solicitante Possível renovação de contrato. Supply Chain, Fornecedor Mapeamento do Perfil Supply Chain Gestão de Multas, Sinistros Supply Chain Cotação Supply Chain Pagamento de aluguel Supply Chain, Contas a pagar Negociação Supply Chain Assistência 24 horas Área solicitante, Fornecedor Selecionar melhor proposta Supply Chain Troca de Pneus Área solicitante, Fornecedor Implementação Pagamento de aluguel Supply Chain, Área solicitante Supply Chain, Contas a pagar Depreciação, Efeito Fiscal Tributário Gestão de Seguro Financeiro Entrega do veículo Supply Chain, Área solicitante Veiculo Substituição Área solicitante, Fornecedor Envio de documentos Financeiro, Tributário Incluir veículo na apólice de seguros Financeiro, Tributário Fonte: Desenvolvido pelos autores, 2011

58 Identificação dos custos relevantes Ao mapear os processos pode se ter uma visão muito mais clara sobre todos os custos das diferentes modalidades. Nesta etapa se identificam os custos relevantes para a análise levando em conta os critérios das etapas anteriores. Os custos relevantes são aqueles que diferem de acordo com cada modalidade e poderiam ter um impacto significativo no resultado. Existem custos que não variam de acordo com cada modalidade e não serão relevantes para a análise, por isto serão excluídos. Conforme citado no item estes custos não serão relevantes porque afetam a todas as opções por igual, embora tenham uma importância relevante se o objetivo fosse entender o custo real da compra do veículo. Além disso, não é recomendável incluir todos os possíveis custos porque isto pode complicar o estudo e desviá-lo do principal objetivo que é tomar a melhor decisão de fornecimento. Os seguintes custos foram excluídos da análise: Seguro: Pertence a um contrato global da empresa, por tanto esta variável será a mesma independente da alternativa de fornecimento. Combustível: Sem importar a opção de aquisição a escolher ele representará o mesmo custo devido à quantidade de combustível a utilizar será a mesma sem importar a modalidade de aquisição. Multas: O custo gerado será 100% responsabilidade do usuário do veículo e não da empresa. É importante esclarecer que o objetivo de este estudo TCO é comparar alternativas de aquisição, já que este será o critério utilizado para identificar quais são os custos potencias ou relevantes e como estes afetam uma modalidade ou outra.

59 47 Para identificar os custos relevantes foram criadas tabelas por modalidade, dividindo elas de acordo com o ciclo de vida do produto, desta forma, consegue se visualizar melhor, onde estão os custos relevantes, o impacto deles e o critério adequado para escolher a modalidade mais econômica. Dentro do processo de identificação descobriu-se que alguns em vez de custos serão benefícios como ingressos de venda dos veículos ou benefícios fiscais de reduções de impostos pelo aumento dos gastos operacionais Compra à vista Na tabela 6.5 se indica os custos relevantes identificados da compra à vista. Na etapa de aquisição se identificou o investimento que a empresa deverá realizar para a compra dos veículos. Os custos basicamente viriam da atividade de pagamentos, os quais são o preço de mercado dos veículos, o frete de transportar eles da fábrica até o lugar de entrega, e as licenças inicias de aquisição como a de registro do veículo e a taxa de lacração para receber a placa do veículo. Os custos de pagamento de preço do veículo com o custo do frete serão pagos ao mesmo tempo como um só ao fornecedor dos veículos e o custo de licenças iniciais será feito no primeiro mês uma vez entregue o veículo ao usuário solicitante. Tabela Lista de custos relevantes da compra à vista. Compra à vista Aquisição Uso Eliminação Atividades Atividades Atividades Preço do Veículo Depreciação Revenda do veículo (FDV) Licenças (Registro 0 km) CRLV (Licença) Despesa de venda Frete IPVA (Imposto) Benefício fiscal Inspeção veicular Pneus Manutenção Fonte: Desenvolvido pelos autores, 2011.

60 48 Na etapa de uso foram identificados os custos operacionais, ou seja, os custos de manutenção corretiva e preventiva que ocorrerão cada mês e o custo de troca de pneus que ocorrerão uma vez à metade de vida de uso dos veículos. Estes custos foram identificados da atividade de cumprimento com os cronogramas de manutenção. Além destes custos, serão considerados os custos anuais da atividade de licenças e impostos de uso como o certificado de registro e licenciamento do veículo (CRLV), o imposto sobre a propriedade de veículos automotores (IPVA) e custo de inspeção veicular pagado a anualmente a partir do segundo ano que certifica que os veículos se encontram sob as condições operacionais estipuladas pela lei para serem utilizados. Os custos da atividade de depreciação que serão gerados mensalmente devido aos veículos formam parte dos ativos da empresa e finalmente os benefícios fiscais que serão calculados a partir das despesas operacionais dos veículos, o que diminui o imposto de renda que a empresa pagará ao final do seu exercício contábil cada ano. Na última etapa custos de fim de vida temos uma receita que provem da revenda dos veículos. Este componente é considerado como um benefício desta modalidade e tem uma elevada relevância para a análise do TCO porque é possível que em outras modalidades a empresa não possua a vantagem de gerar uma receita com a venda dos veículos. Também nesta última etapa temos um custo gerado da venda dos veículos segundo uma politica da empresa de pagar uma percentagem do preço de revenda do veículo se o comprado é funcionário da empresa. Estes custos e benefícios finais ocorrerão no último mês de uso do veículo pela empresa Compra com financiamento: Na tabela 6.6 se indica os custos relevantes identificados da compra com financiamento. Basicamente, são os mesmos custos que a compra à vista só tendo como diferença que a empresa não arcará com o investimento inicial de dinheiro na etapa de aquisição (Preço de compra e frete) porque isto será feito com o dinheiro fornecido de uma instituição financeira; desta maneira, se elimina o custo de

61 49 pagamento do preço de aquisição e do frete de este processo, mas se considera como novo custo na etapa de utilização o pagamento mensal das parcelas do financiamento à instituição financeira durante a vida de uso dos veículos na empresa. Tabela Lista de custos relevantes da compra com financiamento. Compra com financiamento Aquisição Uso Eliminação Atividades Atividades Atividades Licenças (Registro 0 km) Pagamento do financiamento Revenda do veículo (FDV) CRLV (Licença) IPVA (Imposto) Benefício fiscal Inspeção veicular Pneus Manutenção Depreciação Fonte: Desenvolvido pelos autores, Despesa de venda Leasing Operacional: O leasing operacional é uma forma de locação, caracterizada por incluir serviços de gestão de frota dos veículos, trazendo facilidades para que a empresa não necessite tornar se responsável das diferentes atividades que incluem a aquisição de vários veículos e só realizem um pagamento mensal que possa cobrir todos estes custos. Por estes motivos, não haverá um investimento inicial e sim o pagamento da parcela a partir da aquisição do veículo. A parcela será o pago necessário para adquirir o veículo assim como também o principal custo da etapa de uso. Nas atividades de uso aparecem alguns custos ocultos, como o pagamento da gestão de sinistros, ou seja, manutenção corretiva, que se encontra fora do valor da parcela. Também a quilometragem excedente, porque segundo a política de benefícios existe uma quilometragem máxima tanto para os veículos de benefício como para os operacionais. Segundo estimações da empresa, 80% dos usuários ultrapassam a quilometragem permitida no período dos 36 meses em aproximadamente km.

62 50 Nas atividades de eliminação existem os gastos com a devolução do veículo à operadora de leasing porque nesta modalidade o veículo não é propriedade da empresa e sim da operadora, sendo que esta oferece a opção de compra ao final do período de 36 meses ao preço atual do mercado e como parte do benefício para os usuários empregados da empresa, esta arca com o 15% deste valor, sendo uma boa oportunidade para o usuário adquirir o veículo. Na tabela 6.7 pode se visualizar os componentes de custo em cada etapa da vida útil do veículo, onde a parcela é composta principalmente pelo valor do arrendamento do veículo e serviços como manutenção preventiva, IPVA, licenciamento, honorários, frete, juros, impostos, assistência 24 horas e veiculo reserva. Tabela Lista de custos relevantes do leasing operacional. Leasing Operacional Aquisição Uso Eliminação Atividades Atividades Atividades Parcela Parcela Opção de compra Gestão de Sinistros Quilometragem excedente Benefício fiscal Fonte: Desenvolvido pelos autores, Pode-se perceber que a maior parte dos custos encontra-se no momento da utilização do veículo e, na maioria das vezes eles não são considerados no momento de realizar a compra ou comparar as propostas. É importante salientar que no caso de leasing operacional os custos relevantes começam a aparecer a partir do faturamento da primeira parcela que é efetuada quando o usuário recebe o veículo. A parcela será paga cada começo de mês. Dentre os custos que não estão incluídos na parcela poderemos nomeá-los como custos ocultos porque eles não são considerados no momento de escolher a melhor proposta.

63 Locação: No caso da locação ocorrera o mesmo que com o leasing nos custos de aquisição em que primeira parcela de aluguel será o pago feito para adquirir o veiculo representado também um custo de uso nos seguintes períodos. Conforme mencionado no item 6.2.4, a locação inclui somente o valor do aluguel do veículo, incluindo exclusivamente a assistência 24 horas e substituição do veículo (carro reserva), ou seja, os outros serviços com relação à gestão dos veículos deverão ser de inteira responsabilidade da empresa o que, consequentemente, demandará pessoas dentro da empresa que realizem este tipo de gestão. Basicamente, os custos são os mesmos do que no leasing operacional, embora tenham uma estrutura diferente e também valores diferentes. As empresas de aluguel nos entregaram o valor da parcela divida entre esses três pontos por isso que os consideramos separados na realização do analise. Uma diferença importante é que na locação não existe opção de compra, ou seja, na etapa da eliminação do veículo só haverá eventuais gastos de devolução conforme a tabela 6.8. Tabela Lista de custos relevantes da locação. Locação Aquisição Uso Eliminação Atividades Atividades Atividades Aluguel Aluguel Gastos com devolução Substituição Assistência 24 horas Manutenção preventiva e corretiva Troca de Pneus Fonte: Desenvolvido pelos autores, 2011 Para o melhor entendimento das diferenças entre as duas ultimas modalidades será necessário coletar os dados dos valores, e desta forma, identificar os custos e as principais diferenças.

64 Coleta de dados Nesta etapa é muito importante a integração da equipe porque devem ser escolhidas as melhores táticas para coletar os dados que poderiam vir da área financeira, tributária ou até dos próprios fornecedores. O suporte de diferentes áreas é crucial porque é possível se deparar com cálculos complexos onde necessita-se a interação de especialistas de diferentes áreas. Para a coleta de dados referentes ao estudo de caso foram utilizadas, cotações, históricas de pagamentos, propostas de fornecedores, contabilização de custos, dados da internet, etc Compra à vista e com financiamento Depois de ter identificado os custos a utilizar na análise, é necessário coletar os dados, ou seja, procurar todo tipo de informações de diversas fontes para conseguir determinar qual o valor destes custos relevantes para a realização da análise TCO. Como foi explicado anteriormente, existem custos os quais variam de acordo com variáveis incontroláveis (acidentes, multas) e por isto, em alguns casos foram estimados de acordo com valores históricos. Nesta etapa foi importante a ajuda e o apoio de diversas áreas da empresa como tributária, finanças e supply chain que serviram de guia e forneceram estimações e estudos passados sobre certos custos de difícil acesso e estimação. As fontes e a informação sobre os custos da compra a vista e financiada são descritos a continuação: Preços de aquisição: Os valores foram obtidos da Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas (FIPE), fundação reconhecida em informar os preços à vista reais de mercados de veículos leves no Brasil. Os valores dos preços tem base no mês de Setembro de Os preços de todos os veículos se encontram no Anexo A. Preços a vista de veículos ano Sendo o O

65 53 valor total de aquisição para os veículos de beneficio é R$ 1, 758,368 e para operacionais é R$ 1, 486,983. Licenças iniciais: Os custos de licenças por veículo estão compostos pela taxa referente ao registro do veículo (R$ 193,70) e à taxa de lacração (R$ 67.18). Estes valores foram obtidos do Departamento Estadual de Trânsito de São Paulo (DETRAN.SP) e representam um custo único na vida do veículo. Frete de aquisição: O frete foi estimado em 6% do valor de aquisição veículo no caso de São Paulo que é o destino de uso dos veículos. O valor foi fornecido pelo departamento de compras da empresa como uma estimativa em base às operações anteriores e ele deve ser pago junto com o preço de aquisição dos veículos no momento inicial de aquisição. Depreciação: O valor da depreciação foi obtido utilizando a norma de execução N 6 publicada no diário oficial da União e a nomenclatura comum de Mercosul que estabelecem que a taxa de depreciação contábil de veículos leves é 20% ao ano. Como o custo da depreciação é mensal simplesmente se divide a depreciação anual pelos meses do ano. No Anexo B. Taxas de depreciação de veículos é mostrada as taxas de depreciação para diferentes tipos de veículos estabelecidos pela lei. CRLV: O valor do CRLV por veículo é R$ ao ano obtido através do DETRAN.SP. IPVA: O Imposto de IPVA por veículo é calculado utilizado uma taxa estabelecida pelo DETRAN.SP. Essa taxa é 4% para carros a gasolina, 3% para álcool e gás, 4% para biocombustíveis, 4% para picapes de cabine Dupla, utilitários com cabine simples, ônibus, micro-ônibus, tratores; 2% para motos e 1.5% para caminhões. A taxa é aplicada sobre o valor de mercado atual do veículo estabelecido pela FIPE. Por exemplo, no primeiro ano será aplicada a taxa sobre o valor de compra, mas no segundo ano terá que ser aplicada sobre o valor de mercado do veículo estabelecido pela FIPE. Para poder obter os valores reais de mercado se utilizo uma estimativa da taxa de

66 54 depreciação comercial mostrada no Anexo C. Estimação da desvalorização real de mercado de veículos. As taxas de estimativas foram obtidas analisando as desvalorizações reais de diferentes tipos de veículos no tempo mostrados pela FIPE. O valor do imposto IPVA pode ser parcelado em três meses a qual será a forma como o aplicaremos na análise. Inspeção veicular: O valor por veículo é de R$ ao ano, mas ele será pago a partir do segundo ano. Informação obtida da Prefeitura de São Paulo. Benefício fiscal: O benefício fiscal é obtido através do cálculo que consiste na multiplicação da taxa de imposto de renda com as despesas operacionais geradas pelos veículos mensalmente. A taxa de imposto de renda para a empresa em estudo é 34%. Manutenção: O valor do custo da manutenção foi obtido graças a uma avaliação de compra de veículos fornecida pela empresa, onde o custo de manutenção é estimado como uma percentagem do preço de aquisição do veículo que se incrementa através dos anos de uso. Esta informação foi fornecida pela área de compras sendo mostrada no Anexo D. Taxas de manutenção de avalição antiga. As taxas do valor de manutenção do anexo são 4.6%, 5.1%, 5.7%, 6.2% e 6.7% respectivamente do ano 1 ao ano 5 e se encontram na parte inferior esquerda do documento anexo. Troca de pneus: O valor da troca de pneus foi obtido pesquisando os preços de mercado de uma troca nas diferentes lojas virtuais de pneus, resultado numa média de R$ 1200,00 pelo jogo de quatro pneus. Parcelas de financiamento: Os custos das parcelas de financiamento foram obtidos utilizando a taxa média de mercado CDC para pessoas jurídicas para empréstimos de 12 a 60 meses. O banco do Brasil define a taxa CDC ou Crédito Direto ao Consumidor como a taxa de operações de crédito concedidas pelos Bancos, ou pelas chamadas Financeiras, a pessoas físicas ou jurídicas, destinadas a empréstimos sem direcionamento ou financiamentos de bens ou serviços como geralmente é o financiamento de

67 55 veículos. A média da taxa CDC no mês de setembro foi de 2.14% segundo informações da caixa econômica federal. Desta maneira, tendo o valor de financiamento e tomando como premissa que o 100% de esse valor será financiado como o estabelecem bancos como o Santander e o HSBC se fará o calculo das parcelas mensais utilizando a método de matemática financeira de prestações constantes. Despesas de venda: As despesas de venda segundo dados fornecidos pela área de supply chain são representadas por 15% do valor de venda do veículo depois dos três anos, a empresa arca com este valor como incentivo de compra do veículo somente para os funcionários da empresa para assim também exista a mesma base na hora da comparação com a modalidade do leasing. Será considerado que 80% dos veículos da frota serão vendidos conforme a premissa mencionada e os demais serão vendidos a terceiros considerando o valor do mercado no momento sem ser considerado o 15% da despesa de venda. Venda o veículo: A informação relacionada ao preço de venda do veículo foi obtida através de um calculo feito da evolução ano a ano da desvalorização do preço comercial de diferentes tipos de veículos num período de três anos. Os históricos dessa desvalorização foram extraídos da FIPE e o calculo dessa estimação se pode ver no Anexo C. Estimação da desvalorização real de mercado de veículos. Nesse anexo é mostrado as taxas de desvalorização comercial de ano para ano e também a taxa que abrange um período de três anos para facilitar os cálculos. A taxa de desvalorização tri anual resultou em 32.84% que sendo aplicada ao preço de aquisição inicial do veículo nos dará o preço de venda depois de três anos Leasing operacional No caso do leasing operacional as informações foram coletadas junto às operadoras de leasing e com o departamento de compras da empresa que realiza o controle dos gastos eventuais fora da parcela.

68 56 No momento da aquisição do veículo as operadoras informam o valor do veículo e o valor da parcela com o detalhe da composição do custo mensal, os serviços e valores de gastos eventuais que não esta dentro da parcela, como o custo unitário fixo da quilometragem excedente, de R$ 0.255/km. Com os valores das parcelas consegue se determinar a composição do custo por cada veículo e, desta forma, calcular quanto a empresa gasta por mês pelas parcelas da frota total. Na figura 6.1 se mostra como é composto o custo mensal da parcela: Figura 6-1 Cost Breakdown Parcela Leasing Operacional Elaborado pelos autores (2011) Os custos ocultos, por serem custos variáveis e dependerem de variáveis não controladas, serão estimados tomando como referência o histórico de gastos de cada um dos itens. Para este cálculo foram utilizados se os pagamentos feitos pela empresa fora da parcela às operadores durante os últimos 12 meses pela frota total. Com isto, obteve se a média estimada mensal do gasto. O custo de opção de compra do veículo é incluído também na análise porque, de acordo com a política da empresa, ela pagaria o 15% do valor de mercado do veículo depois dos 36 meses; o restante será pago pelo usuário, sempre que ele opte pela compra do mesmo. Por tanto, a relação e cálculos dos custos ocultos

69 57 podem se visualizar no Anexo F. Estimação de custos totais Leasing Operacional e no Anexo H. Estimação de custos totais Locação Locação Para coletar os dados da modalidade de locação foi feita uma pesquisa de mercado, mapeando os fornecedores potenciais para depois solicitar as propostas para a frota de veículos em estudo. Desta forma, foi possível acessar aos custos de aluguel para os veículos, assim como os serviços básicos oferecidos pelas locadoras de veículos. As locadoras informaram o valor do aluguel, que varia de acordo com o veículo, o valor de assistência 24 horas, que é 24R$/mês e o valor de substituição de veiculo por se necessário, por um valor de 35R$/mês. Os valores podem se visualizar no anexo H. Estimação de custos totais Locação Como existem custos que não serão responsabilidade das locadoras e sim da própria empresa, se adotaram valores de custos da modalidade de compra, já que nesta modalidade a frota também será de responsabilidade da empresa. Por tanto, nesta modalidade pode ser identificar uma estrutura diferenciada, onde não só o fornecedor nem a empresa são responsáveis pela gestão, se não ambos. Assim, conseguiu se abordar as principais modalidades de fornecimento de veículos, cada uma delas com características especiais que farão desta análise um estudo interessante. 6.5 Aperfeiçoamento da análise Inicialmente deve-se definir a unidade na qual será desenvolvida a análise, para que os valores das diferentes modalidades possam ser comparados. Como no estudo de caso não estamos explicando a aquisição de só um veículo, será utilizada a unidade R$/frota, ou seja, cada vez que sejam apresentados os custos totais em todas as modalidades entende se que é um grupo de veículos, e por questões de cálculo e organização os cálculos serão divididos em veículos de benefício e operacionais, os dois compondo a frota total.

70 58 Para que a análise e comparação possam ser feitas com os mesmos parâmetros todos os fluxos positivos e negativos deverão ser trazidos ao valor presente utilizando a taxa oficial de custo de oportunidade de capital da empresa de 10.50% ao ano para poder ser comparados na mesma unidade de tempo. A escolha da taxa para trazer os valores ao valor presente neste trabalho pode variar sem afetar a comparação final, o importante é a aplicação da mesma taxa para todas as modalidades para de essa maneira todas estiverem baixo as mesmas condições de comparação numa unidade de tempo. Nesta etapa serão calculados os custos relevantes e ocultos pela frota de 51 veículos de benefício e operacionais no horizonte de 36 meses para as diferentes modalidades Compra à vista e com financiamento A análise de compra à vista e financiada decidiu ser explicado junto pelas semelhanças que eles apresentam na elaboração. Como se esta trabalhando com o custo total da frota e para os dois casos a gestão da frota vai depender da empresa decidiu se calcular primeiro o custo total de todos os veículos para cada atividade de custo identificada usando os valores obtidos no item O Anexo E. Tabela de custos e ocorrência de fluxos que basicamente é resumo do item serviu de referencia para fazer os cálculos no programa Excel e obter os resultados que podem ser vistos no Anexo G. Estimação de custos totais - compra à vista e financiada. Para o caso das parcelas de financiamento utilizadas na compra com financiamento, ele pode ser visto no Anexo I. Cronograma de pago de parcelas de financiamento onde se financiara o 100% do valor da despesa inicial de preço de aquisição mais o frete. Depois de obter se os custos totais da frota decidiu se localizá-los no horizonte de tempo de 36 meses dependo da ocorrência de cada um. Os cálculos de manutenção

71 59 e depreciação calculados anualmente foram passados para valores mensais por motivos de comparação com as outras modalidades de aquisição. Uma vez já alocados os custos por mês se fez a soma dos custos envolvidos nesses períodos para sua posterior regressão ao valor presente usando a taxa de remuneração de capital da empresa convertida a período mensal. A tabela 6.9 mostra o método de somatória dos custos no caso de compra à vista, nela temos os nomes de todos os custos envolvidos ao lado direito na coluna componentes e seus valores representados por letras na coluna direita valor. Tabela 6-9 Procedimento de cálculo do custo total de compra à vista Componentes Valor Preço de aquisição An Licenças (Registro 0 km) Bn Frete Cn Depreciação contábil En CRLV Cn IPVA Fn Beneficio fiscal Gn=Mn*Taxa imposto de renda Inspeção veicular Hn Manutenção In Pneus Jn Despensa de venda Kn Preço de venda (FDV) Ln Total antes de Benef. Fiscal Mn= Soma(An:Fn)+Soma(Hn:Kn)-Ln Total Mn-Gn-En Fonte: Desenvolvido pelos autores, Em alguns dos custos na tabela é apresentado como é calculado o valor por efeitos de cálculos que só podem ser feitos na mesma tabela ao obter somatórias de custos com o valor já pré-calculado como é o caso do beneficio fiscal que precisa da somatória de todas as despensas operacionais para ser calculado. Nesses custos alguns serão subtraídos do total como o preço de venda (FDV) por ser um ingresso, o beneficio fiscal por ser uma redução na despensa de imposto de renda pago e a depreciação por ser um valor que não é uma saída real de dinheiro e que só é utilizado como despensa contábil para ajudar a reduzir o imposto de renda.

72 60 No ultimo mês será feita uma exceção no procedimento na tabela devido aos efeitos contábeis gerados pela venda do veículo. Se o preço de venda comercial é maior que o contável no momento futuro sua diferença dará um lucro que será considerado no total antes de beneficio fiscal como ingresso contável para o efeito fiscal, se a diferença da um negativo será considerada como uma despesa contável. Para o monto total de mês volvera a ser adicionado o ingresso subtraído porque para fazer a comparação é necessário considerar o monto de ingresso real da revenda do veículo. O procedimento para a compra com financiamento pode ser vista na Tabela Este procedimento será basicamente o mesmo que o anterior só tendo como diferença a consideração do gasto das parcelas do financiamento no total e a adição dos juros para a redução do benefício fiscal por regras contábeis, por essa razão a amortização é subtraída da formula de beneficio fiscal. Tabela Procedimento de cálculo do custo total de compra com financiamento Componentes Preço de aquisição Licenças (Registro 0 km) Frete Parcelas de financiamento Depreciação contábil CRLV IPVA Beneficio fiscal Inspeção veicular Manutenção Pneus Despensa de venda Preço de venda (FDV) Total antes de Benef. Fiscal Total Valor An Bn Cn Dn En Cn Fn Gn=(Mn-Amortização)*Taxa imposto de renda Hn In Jn Kn Ln Mn= Soma(An:Fn)+Soma(Hn:Kn)-Ln Mn-Gn-En Fonte: Desenvolvido pelos autores, 2011 O procedimento explicado de compra à vista e com financiamento com todos os custos no horizonte de tempo de 36 meses levado ao valor presente liquido (VPL) é

73 61 mostrado no Anexo J. Cálculo do valor presente no ponto a) para compra a vista no ponto b) para compra com financiamento Leasing Operacional e Locação Os valores gastos da empresa com os custos descritos nas etapas anteriores se encontram na tabela ANEXO F e H, para veículos de benefício e operacionais respectivamente em ambas as modalidades; sendo que para o leasing operacional a empresa possui um custo total de parcela de R$ ,16 por mês. Para os veículos operacionais a empresa tem um custo total de parcela de R$ ,64 por mês. Estes valores são calculados a partir da soma das parcelas por veículo, considerando a frota total. Além disto, a empresa tem os custos de uso, como a gestão dos sinistros, onde foi determinada uma média mediante os históricos de pagamentos dos últimos 12 meses, alcançando o valor de R$ 2.579,58 por mês, que seria a média paga pela empresa pelos sinistros ocorridos com os veículos. No caso da locação, o valor do aluguel mais os serviços básicos da locadora alcançam um valor de R$ ,39 por mês para veículos de benefício e R$ ,00 por mês para veículos operacionais. Para determinar estes valores, somaram se os valores do aluguel de todos os veículos, incluindo o valor de assistência 24 horas e substituição de veículo. Os cálculos também podem ser visualizados no ANEXO F e H, respectivamente. Os outros custos de gestão, serviços de manutenção e troca de pneus variam de acordo com o ciclo de vida dos veículos, ou seja, não são custos fixos mensais e foram calculados da mesma forma como foi calculado na modalidade de compra à vista e com financiamento, utilizando os mesmos critérios e valores. Todos os custos foram alocados no horizonte de cálculo dos 36 meses, onde dependendo do tipo, existirão valores fixos que se repetem todo mês como os valores da parcela e custos variáveis como a manutenção que variam ao longo do período. Existem também os custos ou benefícios que só ocorrem uma vez ao longo do período, como a opção de compra no caso do leasing operacional que estará

74 62 presente no último mês do horizonte. Os detalhes da alocação de custos no horizonte podem ser visualizados detalhadamente no Anexo J. Cálculo do valor presente. 7 ANÁLISE DOS RESULTADOS Nesta parte do trabalho serão mostrados e analisados os resultados obtidos do item anterior Na tabela 7.1. Resultados em VPL de cada modalidade são mostrados os custo totais por modalidade de aquisição e por tipo de veículo obtidos do Anexo J. Modalidade de aquisição Compra à vista Compra com financiamento Leasing Locação Tabela Resultados em VPL de cada modalidade Tipo de veículo Valor de custo Valor de custo total total por tipo por modalidade Beneficio R$ ,97 Operacional R$ ,89 R$ ,86 Beneficio R$ ,99 Operacional R$ ,43 R$ ,42 Beneficio R$ ,54 Operacional R$ ,30 R$ ,84 Beneficio R$ ,73 Operacional R$ ,60 R$ ,34 Fonte: Desenvolvido pelos autores, 2011 Para uma melhor visualização e comparação dos custos a figura 7.1. Resultados em VPL" de cada modalidade nos mostra os dados da Tabela 7.1. Figura 7-1 Custo total de propriedade de cada modalidade Elaborado pelos autores (2011)

Introdução e Planejamento Cap. 1

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