PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PARADAS DE MANUTENÇÃO

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PARADAS DE MANUTENÇÃO"

Transcrição

1 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PARADAS DE MANUTENÇÃO 1. INTRODUÇÃO Em muitas companhias, os equipamentos funcionam em tempo integral. É o caso da indústria de petróleo e petroquímica, da siderurgia, da geração de energia elétrica, das companhias de fornecimento de água, e muitas outras.neste caso, a parada de manutenção constitui-se na atividade de manutenção preventiva mais importante após alguns anos de operação dos equipamentos. Mesmo em empresas que funcionam apenas 8 horas por dia, há por vezes equipamentos de grande porte em que a parada de manutenção extrapola o período de 8 horas. Ela deve ser encarada como um problema de planejamento à parte, em razão não só de seu porte e de sua complexidade, como também pelo elevado custo de falta de disponibilidade envolvido. A partir de dados obtidos através dos tempos pela operação e inspeção de equipamentos, e correlacionada ainda com os Planos de Produção da companhia, determina-se a época em que tal atividade deve acontecer. Um planejamento, programação e controle de suas tarefas é fundamental para que os serviços possam realizar-se dentro dos prazos, recursos, e qualidade especificados previamente com a organização de produção. Para o sucesso deste planejamento e controle são essenciais: a) Uma Organização adequada para a gerência das atividades, da qual participem os principais órgãos responsáveis pelas tarefas de parada; b) Um sistema eficaz de planejamento, programação e controle, aí incluídos a determinação das tarefas a serem realizadas, os recursos necessários interna e externamente à organização de manutenção, e um conjunto de procedimentos dinâmico que monitore dia-a-dia os afastamentos em relação aos prazos e recursos previstos; c) Um sistema adequado de informações relativas aos tempos de execução e aos recursos necessários para as atividades repetitivas; d) Um sistema de processamento de dados para planejamento inicial e atualização dos dados durante a parada, com atualização freqüente. Neste trabalho iremos apresentar a seqüência para o desenvolvimento dos trabalhos de planejamento, programação e controle, procurando detalhar em cada fase as providências necessárias para uma parada de manutenção bem sucedida. PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO 1

2 2. PLANEJAMENTO DA PARADA 2.1. OBJETIVOS Os objetivos principais da fase de planejamento são: identificar as necessidades, coordenar as providências, tendo em vista o planejamento dos trabalhos a serem executados na parada programada, e planejar recursos financeiros, de pessoal, e equipamentos CRONOGRAMA GERAL Dentro de uma abordagem sistemática para a formulação de um plano de manutenção, o programa de manutenção preventiva de um conjunto industrial está estreitamente correlacionado com o programa de produção. Assim: O Planejamento de Paradas deve estar relacionado com o Planejamento da Produção Demanda da produção Decisões sobre a SUBSTITUICÃO da fabrica ou da unidade PLANO DE PRODUCÃO PLANO DE MANUTENCÃO Programação de produção Programa de manutenção preventiva Diretrizes de manutenção corretiva Outros fatores de influência ( por exemplo, modificações de projeto ) Carga de trabalho Carga de trabalho ORGANIZACÃO DE MANUTENCÃO Planejamento e administração dos recursos ( pessoal,sobressalentes e equipamentos ) para adequação à carga de trabalho esperada Desta forma, com uma periodicidade anual ou com 2 anos de antecedencia, deve-se estabelecer o cronograma anual de paradas de manutenção para as diversas unidades, com os objetivos principais: a) Maximizar a disponibilidade global do sistema produtivo da fábrica; b) Distribuir de forma mais uniforme possível a mão-de-obra da divisão de manutenção durante o correr do ano. Deve-se ainda notar que paradas realmente grandes, que param toda a fábrica, começam a ser planejadas, pelo menos no que diz respeito à definição de seu escopo, 1 ano e meio antes da data de realização. 2 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO

3 A decisão da data da parada é uma questão econômica, influenciada por 5 fatores: A probabilidade de falha dos equipamentos O ciclo de vida entre as paradas A margem de contribuição ao negócio A disponibilidade de mão-de-obra na região O tempo de planejamento Os prazos para a parada neste cronograma anual são estabelecidos levando em conta três principais fatores: As necessidades da produção; A história de paradas similares anteriores; Estimativas da manutenção e inspeção sobre o volume de atividades de manutenção esperados para a próxima parada; 2.3. CONSTITUIÇÃO DO GRUPO DE PARADA A parada de equipamentos é uma atividade que abrange setores bem diferentes da fábrica. Assim, entre outros, podemos citar: Operação, envolvida nos procedimentos e parada e reativação; Inspeção de equipamentos, para determinação dos danos existentes em equipamentos e recomendações tanto à manutenção quanto à operação; Manutenção, para execução da maioria das atividades da parada; Suprimento, para aquisição de peças e sobressalentes a serem trocadas na manutenção. A partir desta visão, torna-se claro que seria impossível uma atividade multidisciplinar como esta ser bem sucedida sem uma adequada participação dos diversos setores. Assim, com uma antecedência mínima em geral correspondente à aquisição de materiais, devese constituir um Grupo de Parada, constituído por coordenadores de cada uma das áreas principais participantes, e por um coordenador-geral. PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO 3

4 O coordenador geral ou gerente da parada deve ser uma pessoa com autoridade e habilidade suficientes para fazer executar de forma efetiva as diversas tarefas antes e durante a Manutenção. Estas habilidades são as de um executivo de bom nível, acrescidas de uma mínima habilidade diplomática para negociar em face de objetivos contraditórios das diversas partes envolvidas. Não é raro que o coordenador-geral seja o executivo que, com a responsabilidade geral pela produção, tenha muitas vezes a responsabilidade por tanto pela operação dos equipamentos quanto pelas atividades de suprimento. Na hipótese de a estrutura organizacional não prever tal subordinação, ter-se-á que encontrar a solução mais próxima dentro da filosofia aqui exposta ANALISAR E PREPARAR OS SERVIÇOS DE PARADA Na primeira reunião do grupo de parada deve ser solicitado pelo coordenador-geral aos diversos grupos que se analise as atividades da parada e seja preparada uma lista dos serviços a serem executados na parada. Normalmente, os serviços a serem executados já devem estar arquivados em arquivos informatizados, a partir de diagnósticos, inspeções, sintomas e relatórios realizados durante a campanha das unidades. Além das programações mecânica, elétrica, tubulações, instrumentação, limpeza, etc, não devem ser esquecidas as seqüências de parada e partida, bem como a execução de pequenos projetos de melhoria a serem eventualmente executados durante a parada DELINEAMENTO DOS SERVIÇOS DE PARADA Após a concordância sobre a lista de serviços a serem executados durante a parada, a fase subseqüente é a do detalhamento de cada item da lista de tarefas, estimando, para cada atividade, os recursos necessários e prazos de execução. É importante que estes prazos e recursos sejam fornecidos por quem terá a responsabilidade da execução da tarefa, e não pelo grupo de planejamento. Por outro lado, o grupo de planejamento pode ter uma grande atuação nesta etapa se fornecer a história de tempos e recursos correspondentes nas últimas vezes em que estas tarefas foram executadas. O detalhamento das tarefas deve estar pronto, na pior das hipóteses, em coerência com as necessidades de suprimento de materiais ou sobressalentes EMISSÃO DAS OTs Tão logo estejam todos de acordo com as tarefas a serem desenvolvidas, deve começar a emissão das Ordens de Trabalho, ou Ordens de Serviço, ou Ordens de Manutenção. Esta tarefa tem um certo grau de superposição com as duas subseqüentes: DETERMINAÇÃO DO CAMINHO CRÍTICO E DURAÇÃO DA PARADA, E NIVELAMENTO DE RECURSOS. Como uma recomendação, todas as Ordens de Trabalho devem estar prontas até 15 dias antes do início da parada. O conteúdo desta Ordem de Trabalho tem um certo grau de variabilidade de organização para organização, mas deverá conter, no mínimo: 4 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO

5 Número da ordem de Trabalho; Descrição sumária da tarefa; Dependências entre as diversas tarefas; Recursos necessários (tipo e quantidade e mão-de-obra por exemplo); Duração das tarefas e data máxima para seu término; Identificação do local e equipamento onde se realizará a manutenção. Originador e aprovador; Número da conta contábil; Prioridade da tarefa. Após as fases de DETERMINAÇÃO DO CAMINHO CRÍTICO E DURAÇÃO DA PARA- DA, E NIVELAMENTO DE RECURSOS, deverão ser preenchidas as datas de início das tarefas, devendo haver espaço vago para assinalar a data da efetiva realização das mesmas DETERMINAÇÃO DO CAMINHO CRÍTICO Historicamente, o cronograma era a forma clássica de planejamento e controle de paradas de manutenção. Para paradas de até umas 300 atividades, e como o foco quase exclusivo de tempo, esta solução era satisfatória. Para paradas com um número superior de tarefas, e querendo avaliar também os recursos envolvidos, particularmente de mão-de-obra, esta técnica é insuficiente. Também, a partir da disponibilidade do primeiro computador comercial em 1951, surgiram alternativas de software para um controle mais completo de grandes paradas. No anexo desta a- postila consta uma descrição mais detalhada do método PERT/CPM e do NIVELAMENTO DE RECURSOS a ele associado. Nesta seção, iremos apenas apresentar principais objetivos e etapas da determinação do caminho crítico. Uma observação importante: no método PERT/CPM há duas notações principais: -Na notação mais comum nos livros didáticos, que seguem os primórdios do desenvolvimento do método, as atividades são representadas por flechas, que se situam entre círculos cha mados de nós ou eventos, que representam os instantes de início e de fim das atividades; -Na notação mais comum nos programas de software, as atividades são representadas por círculos ou retângulos, e as flechas representam as dependências entre atividades. Nesta apostila adotaremos a primeira destas notações, ressaltando porém que em ambas as notações o resultado final é igual. A fase de determinação do caminho crítico, cuja responsabilidade principal é do grupo de planejamento da manutenção, consta das seguintes etapas: Identificação das dependências entre as diversas atividades a serem realizadas durante a parada; Projeto dos diagramas de flechas, que constituem o cerne do método do caminho crítico; Determinação do caminho crítico, da folga das diversas tarefas e da duração da parada. Dentro deste conjunto, torna-se necessário ressaltar alguns pontos mais importantes: PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO 5

6 a. Análise da Programação Os responsáveis pelo planejamento podem não estar familiarizados com as possibilidades de revisão da programação global dos trabalhos, com objetivo de reduzir o prazo da parada. Assim, tão logo os diagramas de lógica estejam prontos, os responsáveis pelo planejamento devem divulgá-los aos supervisores das diversas especialidades envolvidas e solicitar seus comentários. Estas revisões não tomam muito tempo e podem aclarar as áreas onde a seqüência de trabalho possa ser alterada com vantagens, dando melhor aproveitamento aos recursos ou diminuindo os tempos. b. Identificação das etapas críticas - É importante que todos estejam conscientizados de quais atividades se constituem no caminho crítico, ou seja, quais aquelas que limitam a duração da atividade da parada. Além do caminho crítico, seria conveniente que também as atividades de pequena folga fossem divulgadas, de forma a haver uma motivação e participação de todos para evitar em sua execução. É ainda nesta fase que se procuram modos de redução do caminho crítico, seja pela alocação de mais recursos às tarefas sem folga, seja por sua programação em horários noturnos ou de fim-de-semana. c. Alteração da duração da parada - É nesta fase, após o estudo mais cuidadoso das opções existentes para determinação do caminho crítico, que se pode ter uma estimativa precisa da duração real da parada. Principalmente no caso de, após o estudo de todas as alternativas possíveis, o caminho crítico continuar a ter duração superior ao tempo previsto para a parada, a administração deve ser alertada, para que possa optar entre aumentar o tempo previsto da parada ou diminuir serviços de manutenção não estritamente necessários constantes do caminho crítico. d. Utilização de sistemas e programas de Computador - Será analisada na etapa seguinte: NIVELAMENTO DE RECURSOS NIVELAMENTO DE RECURSOS Ao se determinar a duração da parada de manutenção pelo método do caminho crítico, é usual que todas as tarefas sejam programadas o tão logo, ou no mais cedo que isto seja possível. O resultado deste procedimento é que, se verificarmos por exemplo os principais tipos de mãode-obra utilizados através do tempo, teremos um perfil de utilização muito desnivelado, com picos e vales. Assim, enquanto haverá dias com necessidade de 10 soldadores, em outros esta necessidade será de 2 ou 3. A tendência, se todas as tarefas forem programadas o mais cedo possível, é que estes picos sejam registrados logo no início da parada programada, e os vales ocorram ao final. Para uma Divisão de Manutenção que possui usualmente um contigente fixo de cada tipo de mão-de-obra, esta variabilidade não é conveniente. Ela exigirá que, em casos extremos, seja necessário contratar grandes contigentes, até mesmo de centenas de pessoas, em determinados períodos, e ter pessoal ocioso em outros. Enquanto a ociosidade é sempre inconveniente, a contratação de grandes contigentes de mão-de-obra é, por vezes, difícil, e certamente mais custosa. Particularmente difíceis são os casos em que esta mão-de-obra é muito especializada, ou requeira um conhecimento maior dos próprios equipamentos em cuja manutenção irá trabalhar. O mesmo raciocínio é válido se houver a contratação de uma empresa que terceirize os serviços realizados durante as paradas de manutenção. 6 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO

7 O interesse maior é ter, então, uma mão-de-obra nivelada, ou seja, com utilização o mais constante quanto possível por toda a duração da parada. Deve-se então considerar nesses casos as folgas originais das tarefas, remanejando-se o pessoal envolvido para as atividades de maior folga. Quando, após o nivelamento dos recursos, após a programação em horários noturnos e fins-desemana, as necessidades de mão-de-obra em algum período ainda excederem o quantitativo disponível na empresa, tomar-se-ão providências para a contratação de mão-de-obra adicional a firmas contratadas, ou a uma única empresa terceirizada, a fim de concluir os trabalhos na data estabelecida UTILIZAÇÃO DE SOFTWARES O cálculo manual de um diagrama de flechas com 400 atividades e apenas tempo nas tarefas (sem recursos) pode ser feito em menos de 4 horas, aí incluídas as folgas das tarefas. O cálculo manual de uma parada de atividades, só com tempo, pode ser feito em 4 ou 5 dias. A probabilidade de erros, no entanto, é elevada. A possibilidade de emissão de diversos tipos de relatórios, necessariamente limitada. E o recálculo durante a parada, praticamente inexeqüível. Pior do que isto porém, a gerência de um projeto de manutenção exclusivamente de tempo, é i- nútil. O cálculo manual de um diagrama de flechas com 30 atividades e 6 tipos diferentes de mão-deobra já é trabalhoso. A possibilidade de emissão de relatórios diferentes, praticamente nula. E, na maior parte dos casos, os diagramas de flechas de parada têm pelo menos umas 200 tarefas e pelo menos 8 tipos diferentes de mão-de-obra. A utilização do computador para o cálculo dos diagramas de parada é, pois, indispensável. Existe uma grande quantidade de softwares disponíveis no mercado, tanto de empresas fabricantes de hardware quanto softwares-houses independentes. Os programas que calculam PERT/CPM determinando apenas tempo são de domínio público, tanto para os grandes servidores quanto para microcomputadores. Em relação aos programas de nivelamento de recursos, todos devem ser comprados ou alugados. A maioria dos programas de nivelamento de recursos é de utilização muito simples, devendo-se especificar, no caso da notação aqui adotada, para cada tarefa: nó inicial, nó final (ou dependências), duração, e quantidade de cada tipo de recurso necessário. Além disto, deve ser indicado o nível inicial de cada tipo de recurso para o qual se pretende fazer o nivelamento. Para o caso da notação em que tarefas são representadas por círculos ou retângulos, deve-se especificar, para cada tarefa as outras das quais ela depende, sua duração, e quantidade de cada tipo de recurso necessário. Além disto, também deve ser indicado o nível inicial de cada tipo de recurso para o qual se pretende fazer o nivelamento. De acordo com a flexibilidade de cada programa, podem ainda ser indicadas algumas possibilidades adicionais: tarefas que podem ou não ser interrompidas, níveis diferentes de nivelamento para horários noturnos e fins-de-semana, e, até mesmo a possibilidade de se realizar uma tarefa PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO 7

8 com a mesma quantidade de homens-hora, utilizando mais homens e menos horas, ou mais horas e menor quantidade de homens. Com base nestas informações, o programa tenta realizar o nivelamento, atrasando as tarefas com folga, de forma a realizar o projeto no tempo previsto dentro dos recursos previstos. Em caso de impossibilidade, a maioria destes programas aumenta ou o número de dias ou, preferencialmente, o nível de recursos (o usuário pode em geral indicar sua opção em relação a esta decisão). De uma forma geral, estes programas são tão mais caros quanto maiores são suas flexibilidades. O usuário deverá comparar as opções apresentadas por cada programa e seus custos, escolhendo aquele que para ele tiver a melhor relação custo x benefício. Nos dias de hoje, não há economicidade dentro de uma empresa em elaborar um programa para gerenciar paradas. Com a evolução tecnológica permanente da informática ( batch, on-line, cliente/servidor, web, etc. ), além da própria evolução no gerenciamento de paradas ( para não falar de interfaces com as áreas de material, recursos humanos, financeira, projetos de engenharia ), seria muito custoso a uma empresa individual manter atualizado tal software, competindo com empresa que vendem para muitas milhares de clientes. Além disso, estes softwares, hoje rodando prioritáriamente em desktops ou laptops, têm um custo baixo se compararmos aos demais recursos envolvidos em uma parada. Em relação às saídas, os relatórios são normalmente subdivididos de forma tal que poucas folhas tenham que ser emitidas para cobrir qualquer caso particular (por exemplo, atividades de uma determinada especialidade a serem executadas em uma unidade específica da fábrica). É conveniente que os relatórios do software para cada especialidade sejam analisados durante a seleção do programa. De uma forma geral, as pessoas preferem que a saída típica seja do tipo de cronograma, com as tarefas referentes à sua especialidade, indicando ainda as folgas porventura existentes, assim como abaixo, onde as cruzes indicam o período, e os pontos, a folga: TAREFA A B PERÍODO XXXXX... XXX No Brasil, os 2 softwares mais utilizados para planejamento e controle de paradas de manutenção são o MS-PROJECT e o PRIMAVERA. Outros que têm tido boa aceitação são o PRO- JECT SCHEDULER, o TIME LINE, o SUPERPROJECT, e o MICROPLANNER X PERT. Entre alguns fatores que devem ser considerados na seleção de um software como podemos citar: -O cálculo do caminho crítico tempo; -O nivelamento de recursos ( automático, de preferência, ou pelo menos do tipo what-if ); -A possibilidade de programar diversos tipos de dependência entre tarefas, como por exemplo FS ( Finish-Start ), ou seja uma tarefa começa quando outra termina, SS ( Start-Start ), ou seja 8 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO

9 tarefas que devem começar simultaneamente, ou FF ( Finish-Finish ), ou seja tarefas que devam terminar simultaneamente, etc; -A possibilidade em fazer que a duração de uma tarefa seja inversamente proporcional à quantidade de recursos a ela alocados; -A possibilidade que a área de trabalho seja o cronograma; -A possibilidade de colocar diferentes graus de prioridades para as tarefas; -A possibilidade de alocar recursos no nivelamento em diversos níveis ( por exemplo, colocar menores níveis de recursos em períodos noturnos e em fins-de-semana e em feriados ); -A diversidade de relatórios ( saída em cronograma, e outros relatórios conforme enumerados nesta apostila ); -A facilidade de uso; -O suporte do fornecedor, tão mais importante quanto mais distante estiver a instalação fabril dos grandes centros; -A freqüência com que tenham sido emitidas no passado novas versões, de forma a mostrar a evolução do software, com as tendências da manutenção e da informática; -Os custos de aquisição e de manutenção. De uma forma geral, porém, é um consenso entre todos que têm anos de experiência no uso destes softwares que o principal fator a ser avaliado na seleção deste tipo de software diz respeito ao porte da empresa que o suporta. Com a evolução permanente da informática, e mesmo de alguns conceitos da manutenção, uma empresa de porte, com muitos usuários, sempre terá maior facilidade em incorporar novidades e melhorias, ou adaptar o software às diversas mudanças da informática, tal como foram no passado a evolução de batch para on-line, para cliente/servidor, e para a Web, além da mudança dos mainframes para os pequenos servidores e computadores pessoais integrados à rede. Entre os muitos conselhos de ordem prática que podem ser dados na elaboração dos diagramas de flechas, dois são principais: a) Não colocar mais de um tipo de recurso na mesma tarefa. A colocação de diversos tipos de recursos apenas dificultará o nivelamento: assim, como ao atrasar uma tarefa tem-se que atrasar todos os recursos nela alocados, ao se nivelar mecânicos, desnivela-se eletricistas, ao se nivelar eletricistas, desnivela-se instrumentistas, e assim por diante. Este não é um conselho do tipo a prática que se adapte : se for inevitável a colocação de mais de um recurso em cada tarefa, isto deve ser feito. Na maioria dos casos, porém, pode-se subdividir uma tarefa em diversas outras, onde em cada uma só haja um tipo de recurso. b) Não tentar nivelar TODOS OS RECURSOS de forma muito rigorosa, com níveis muito baixos. Na maioria das paradas, sabemos a priori o tipo de recurso mais sobrecarregado. Assim, quando a maioria dos equipamentos a ser mantidos são bombas, turbinas, compressores, sabe-se a priori que a mão-de-obra mais solicitada será de mecânicos; quando é o caso de vasos de pressão, torres, permutadores de calor, sabemos que serão do tipo caldeireiros e soldadores; quando o tipo de serviço é predominantemente limpeza, a mão-de-obra mais solicitada será do tipo servente, e assim por diante. A prática mostra que, se tentamos nivelar com níveis muito reduzidos TODOS os tipos de recursos de mão-de-obra, o computador levará um tempo muito grande para encontrar os níveis mínimos que satisfaçam a todos os recursos, ou mesmo não encontrar uma solução satisfatória PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO 9

10 em termos de prazo. Isto pode vir a inviabilizar todo o programa, particularmente nas atualizações que devem ser realizadas no decorrer da parada, preferencialmente de forma diária. Uma idéia realista é a de estabelecer níveis bastante baixos para o recurso provavelmente mais solicitado, deixando os demais recursos com os níveis permanentemente existentes na Divisão de Manutenção. Com isto evita-se que o recurso mais sobrecarregado venha a atingir picos muito altos, mantendo porém aceitáveis os tempos de processamento, principalmente para os que pretendem rodar o software todas as noites e distribuir os relatórios correspondentes para os grupos encarregados da execução RELATÓRIOS MAIS COMUNS A base da gerência eficaz de um planejamento e controle de parada de manutenção é a informação confiável. As informações mais comuns dizem respeito a tempo, custo, e utilização da mão-de-obra. Outras informações, tais como escopo do trabalho, fornecimento de sobressalentes, ferramentas, e segurança, são também necessárias. Na parte de custo, as informações mais usuais dizem respeito aos custos da mão-de-obra, diretos, indiretos, e de supervisão. Mas outros custos, tais como os de equipamentos e ferramentas, e os de trabalhos extra, são também necessários. Já em relação às informações de tempo, as principais informações são aquelas relativas ao tempo das atividades. Com estes pontos em mente, os relatórios que são praticamente unanimidade dentro do planejamento e controle de paradas de manutenção são: a. Programação dos Serviços de Manutenção - dia-a-dia, com a alocação de cada tipo de recurso de mão-de-obra, inclusive a carga total de trabalho dos serviços a executar; b. Apropriação dos Recursos de Mão-de-Obra - com a indicação, para cada tarefa, das pessoas que a realizam, seu tempo de início e de término; c. Recursos de Mão-de-Obra Não Utilizados na Programação - mostrando as folgas porventura existentes para cada tipo de recurso, dia-a-dia; d. Emissão das Ordens de Trabalho - com as informações já apresentadas anteriormente. e. Tarefas críticas por exemplo, as do caminho crítico e as quase críticas; f. Tarefas com início breve O mais importante relatório para a atividade de programação; g. Tarefas que já deveriam ter sido iniciadas; h. Tarefas concluídas; i. Orçamento; 10 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO

11 j. Custo acumulado; k. A curva S mais utilizada em projetos de construção de instalações fabris do que propriamente em paradas de manutenção, a curva S é uma forma popular para verificar se a utilização global de recursos de uma parada está sendo realizada adequadamente. Sua idéia é que, em todo projeto, em suas fases inicial e final, a utilização de recursos é menos intensa do que no cerne do projeto. Em uma parada de manutenção, por exemplo, suas fases iniciais são relativas a procedimentos de parada de unidades, montagens de andaimes, etc, em que a utilização de pessoal para reparos é necessariamente limitada. A partir daí principia o trabalho de manutenção em diversas frentes, e a utilização de mão-de-obra e outros recursos se intensifica. Ao final da parada, seja porque tarefas fora do caminho crítico vão terminando, seja porque ao final restam tarefas como desmontagem de andaimes e partida de unidades, a utilização de mão-de-obra decresce bastante. A utilização de recursos ao longo do tempo parece-se então com um S aberto, tal como abaixo. A principal utilidade da curva S é pois o acompanhamento do orçamento durante a parada. Recursos Tempo Alguns dos relatórios acima são utilizados no planejamento ( os 5 primeiros ) e os demais no controle da parada Os relatórios de planejamento devem estar prontos, no mínimo, 15 dias antes do início da parada CONTRATAÇÃO DE EMPRESAS OU PESSOAL EXTERNO Uma parada de uma unidade utiliza uma quantidade de pessoas bastante alta. Seria um despropósito econômico dimensionar o efetivo da Divisão de Manutenção por estes momentos de pico. Assim, o procedimento usual é contratar para este período uma empresa ou pessoal externo que realizem todos ou parte destes serviços. Após o nivelamento de recursos, há uma boa noção da quantidade de pessoas que devem ser contratadas durante a parada. Na realidade, mesmo a partir das primeiras previsões de recursos das tarefas, já se pode ter uma idéia inicial deste valor. A partir da decisão quanto aos turnos de trabalho e dos primeiros resultados do nivelamento de recursos, pode-se então começar a estabelecer os valores a contratar durante a manutenção, diaa-dia. Englobam inclusive providências eventuais quanto a alojamento, armários, cadeados, permissões de acesso, refeições, seguros de terceiros, etc... PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO 11

12 No caso da contratação de pessoal independente, se for algum tipo de mão-de-obra mais especializada, como soldadores, por exemplo, é de toda a conveniência um período de teste e adaptação dos mesmos no período antes que a parada comece. Hoje é cada vez mais comum a terceirização para uma empresa prestadora de serviços de manutenção a contratação de recursos, particularmente de mão-de-obra para paradas de manutenção. Entre as modalidades mais comuns para a contratação destas empresas podemos citar: -Um preço fixo pelo serviço como um todo; -Uma contratação por preços unitários, ou seja, os serviços são pagos a partir de preços para cada uma das atividades que o compõem; -Contratação por administração, onde custos indiretos e lucro são pagos como um percentual dos custos de mão-de-obra direta. Cada uma destas modalidades tem vantagens e desvantagens. De uma forma geral, quanto menor o tempo e o escopo da parada, mais se tende para o preço fixo. Suas vantagens principais são o estímulo a rapidez, a menor necessidade de fiscalização e a facilidade de medição. Por outro lado, os riscos estão nas alterações do escopo, na exigência da exata definição dos serviços ( preparação detalhada das Ordens de Trabalho ), e na tendência que os proponentes incluam nos seus preços um maior componente de risco. O preço unitário apresenta notáveis vantagens quanto mais definidas estão as parcelas do serviço, ou seja, podem-se atribuir claramente a especialidades as atividades mecânica, elétrica, etc, onde os custos individuais são conhecidos pelo mercado. Neste caso as negociações de preço são simples, e é de fácil administração, pois os custos costumam ser bem mais facilmente avaliados. Contudo, exige uma especificação dos serviços muito melhor definidos, maior trabalho de medição ( por causa do preço unitário ), e um cuidado absoluto na disponibilidade do material para os serviços. Já a administração simples é a mais flexível, exige menor rigor na definição dos serviços, os fornecedores incluem menor fator de risco no custo, mas não estimula a produtividade e exige maior trabalho na medição e fiscalização. Neste último caso, a contratada terá que fornecer detalhadas folhas de tempo para cada executante, codificadas com o o número correto da Ordem de Trabalho e o tipo de trabalho realizado, código das especialidades, etc, de forma que a empresa possa realizar uma avaliação da produtividade e uma projeção de homens-hora de forma a determinar se haverá alguma variação em relação ao orçamento original de homens-hora. Também em casos específicos tem sido observadas a contratação de múltiplas empresas para os serviços de parada, ao invés do contrato único. Se, do ponto de vista técnico e econômico isto é o mais vantajoso, exige por outro lado um maior esforço de administração na coordenação e sincronização dos diversos contratos. Cada vez mais temos visto contratos com incentivos ao desempenho, particularmente em empresas que atuem em um mercado em que conseguem vender tudo o que possam produzir, ou mercados de competição intensa. Nestes casos, há um alto interesse em completar a parada no tempo mais rápido possível, e com uma qualidade intrínseca superior. Observam-se então contratos onde um desempenho superior recebe bônus por performance. Finalmente, para paradas de muito grande porte, temos visto a seleção da(s) empresa(s) para terceirização dos serviços de parada iniciar-se 8 meses antes da data da parada. 12 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO

13 2.12. PREPARATIVOS FINAIS Entre os preparativos finais mais importantes, podemos citar: Preparar e emitir permissões para trabalhos em áreas, equipamentos e horários especiais. Note-se que, durante a realização de uma parada, haverá uma grande quantidade de pessoas desconhecidas do dia-a-dia da empresa circulando na área operacional. Temos visto modernamente até o uso de soluções como RFID ( Radio Frequency Identification ) para controlar quem deve ter acesso a que áreas; Providenciar e checar ferramentas especiais, materiais de segurança, etc.... Estas providências decorrem normalmente no período do último mês anterior à parada, devendo estar concluídas pelo menos 1 semana antes do início COMPRAS Tão logo esteja decidida a relação das tarefas e pequenos projetos a serem realizados durante a parada, deve ser feita a colocação dos últimos pedidos de compra. Dependendo do tipo de peça ou material a ser adquirido, estas compras devem começar muitos meses antes. O suprimento de material e peças sobressalentes é, freqüentemente, o principal fator condicionante do início dos trabalhos de planejamento de parada. Normalmente, a partir da experiência obtida em paradas anteriores, o pessoal encarregado do suprimento costuma ter uma boa noção da data em que tais providências precisam ser iniciadas UM CHECK-LIST PARA UM PLANEJAMENTO DE PARADAS BEM SUCEDI DO O Planejamento de Paradas está integrado com o Planejamento de Produção? As tarefas de manutenção estão pré-planejadas? Você tem um plano de contingência preparado para uma parada de emergência? As Ordens de Trabalho da parada e as peças de reposição necessárias estão linkadas para facilidade de localização? Você tem procedimentos padronizados para a parada? Você tem reuniões programadas durante a parada para discutir o que está acontecendo e realizar atualizações? Você tem documentados papéis e responsabilidades durante a parada? Você tem um processo de revisão do backlog? E um fluxo de processo das Ordens de Trabalho? O orçamento da parada está baseado na experiência de anos anteriores? Você determinou marcos a atingir durante a parada? Você tem um coordenador de contratos? Há um relatório de parada discutindo custos e atualizações diárias? PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO 13

14 3. CONTROLE DE PARADA É de extrema importância que até o primeiro dia de atividades da parada esteja implantado um sistema de verificação do andamento das tarefas. De uma forma resumida, as três atividades básicas necessárias ao bom andamento dos trabalhos são as seguintes: o acompanhamento dos serviços; a emissão de Ordens de Trabalho; a revisão e atualização das programações. Também é necessário aqui notar que esta apostila está sendo escrita tendo em mente paradas de manutenção de duração igual ou superior a pelo menos uns 6 dias. Sabemos, porém, que há organizações, como por exemplo empresas de águas e saneamento básico, que realizam paradas de grande responsabilidade e utilização de recursos, mas de tempo muito reduzido, 1 dia ou horas, dada a natureza de seu trabalho. Neste caso particular, muitas de nossas recomendações de controle ( por exemplo rodar o software e seus relatórios a cada noite ), notoriamente não se aplicam. No caso destas empresas de parada com tempo reduzido, a fase de planejamento deve ser ainda mais precisa e meticulosa, mas o controle em geral tem necessariamente que focalizar em um rigorosíssimo a- companhamento das atividades do caminho crítico ACOMPANHAMENTO DOS SERVIÇOS Há dois tipos principais de acompanhamento dos serviços: aquele realizado diariamente, onde se verificam detalhes relativos ao andamento de cada tarefa programada ou em realização, e o realizado com uma periodicidade mais espaçada, quando se verificam os trabalhos adicionais ou desnecessários constatados após a abertura dos equipamentos, e que ocasionarão um aumento ou diminuição substancial nos trabalhos inicialmente previstos. Neste item trataremos apenas do primeiro destes tipos de acompanhamento. No mínimo ao final de cada dia, os responsáveis pelo planejamento deverão receber dos executantes as seguintes informações: a) O tempo estimado para a conclusão de todas as tarefas em andamento; b) As atividades já concluídas e os tempos dispendidos; c) As atividades ainda pendentes de realização; d) O excesso ou falta de recursos; e) Os trabalhos adicionais que surgiram ou estão surgindo. De uma forma geral, as informações sobre tempo estimado de tarefas em andamento, atividades pendentes e trabalhos adicionais são relatadas com um horizonte dos 2 próximos dias. Nestas informações, além de tempos de tarefa devem constar ainda dados tais como: Número da Ordem de Trabalho; Prioridade da tarefa; Equipamento no qual está sendo executada a manutenção; Tipo da função de mão-de-obra que está realizando a tarefa e sua quantidade; Para cada uma das tarefas programadas para iniciar-se ou em realização nos próximos dois dias, sua hora de início e duração estimada. 14 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO

15 Relatórios como este devem estar disponíveis pelo menos para o coordenador da parada, para a gerência do Setor encarregado da manutenção e para o Grupo Coordenador da Parada. Deve ainda ser emitido algum instrumento para autorizar a execução dos serviços de parada e servir de veículo de apropriação dos recursos utilizados, realimentando o sistema com informações acerca do andamento dos trabalhos. Tais instrumentos devem conter, como informações mínimas: Descrição da Ordem de Trabalho; Prioridade da tarefa; Equipamento no qual está sendo executada a manutenção; Setor encarregado da manutenção; Tipos de funções de mão-de-obra que irão realizar ou realizaram a tarefa, e suas relativas quantidades; Máquinas e equipamentos necessários à manutenção; Hora prevista para o início da tarefa; Número da tarefa no diagrama do caminho crítico; Descrição da(s) próxima(s) tarefa(s) dependente(s) desta; A data da apropriação, código de lançamento, matrícula de quem preencheu o instrumento, horas de início e término reais. Tais instrumentos devem ser enviados ao setor de manutenção responsável pela tarefa e, após preenchido, ao grupo de planejamento da manutenção. Com relação à falta ou excesso de recursos, a cada dia a coordenação de parada deve ser informada dos recursos em falta ou previstos para não serem utilizados nos próximos dois dias, possibilitando um remanejamento de sua utilização. Relatórios como estes, enviados ao coordenador-geral da parada, devem conter no mínimo: As diversas funções de mão-de-obra em utilização na parada; Quantidade de pessoal em falta ou não alocada na programação da parada nos diversos horários, nos próximos dois dias. Com base em relatórios como estes, pode-se efetuar alterações nas disponibilidades de recursos de funções com cargas de trabalho muito altas ou muito baixas, ou eliminação de trabalhos não essenciais, envolvendo funções sobrecarregadas. Por último, e de especial importância, deve haver um relatório de alerta sobre os serviços que ultrapassarão o prazo fixado para o término da parada. Com base nele, os coordenadores de parada poderão tomar providências objetivando eliminar atrasos ou minimizá-los quando se revelem inevitáveis. Estes relatórios, também de freqüência diária, deverão ser enviados ao setor encarregado da tarefa e ao grupo de coordenação da parada, contendo como informações mínimas: Número do equipamento em manutenção; Número da Ordem de Trabalho; Número da tarefa no diagrama de flechas e sua descrição; Duração em horas do restante do trabalho; Folga negativa da tarefa, em horas. PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO 15

16 É ainda de especial importância que, antes do início da parada de manutenção, tenham sido nitidamente definidas e informadas as responsabilidades e periodicidades de atualização para cada uma das informações necessárias à programação dos serviços de parada. Como um exemplo, apresentaremos abaixo algumas das principais atualizações e seus responsáveis prováveis: a. Atualização das tarefas a serem executadas - de responsabilidade do grupo coordenador da parada, através da emissão das Ordens de Trabalho e de seus formulários de atualização; b. Atualização dos recursos disponíveis - a atualização dos cadastros de mãode-obra e de máquinas a serem empregadas é de responsabilidade dos setores especializados de manutenção ou das áreas geográficas, quanto a atualização da distribuição de mão-de-obra para regimes especiais de trabalho, é normalmente atribuição do grupo coordenador da parada; c. Programação e apropriação das tarefas - normalmente realizadas através de formulários próprios preenchidos pelos supervisores dos setores especializados de manutenção ou das áreas geográficas. d. Informações para programação de parada - normalmente com indicações de tempos e recursos de cada tarefa, níveis disponíveis de cada recurso, com horizonte dos próximos 2 dias, de responsabilidade do grupo coordenador da parada A EMISSÃO DE ORDENS DE TRABALHO À medida que as informações sobre o andamento do trabalho vão sendo recebidas, são distribuídas instruções detalhadas dos próximos trabalhos. As Ordens de Trabalho são normalmente emitidas acompanhadas de anexos (permissões de trabalho, instruções relativas ao uso de ferramentas especiais, etc.). Além da emissão das próprias Ordens de Trabalho, é também necessária a emissão pelo software de relatórios informando aos setores especializados ou áreas geográficas as Ordens de trabalho de parada emitidas, para possibilitar a tomada de providências e acompanhamento da execução do serviço. Informam ainda estes relatórios as alterações verificadas nas Ordens de Trabalho, a fim de permitir um acompanhamento mais eficiente da execução dos serviços. Além dos setores envolvidos, deve receber estes relatórios o grupo coordenador da parada REVISÃO E ATUALIZAÇÃO DOS PROGRAMAS À medida que as informações sobre o andamento dos trabalhos vão sendo recebidas, o responsável pelo planejamento as acompanha nos diversos cronogramas. É evidente que irão ocorrer desvios do programa básico, que poderão ser corrigidos sem que haja necessidade de atualizar o programa. Se, no entanto, surgirem alteração imprevistas de maior porte, estas devem ser rapidamente analisadas dentro dos padrões disponíveis. É possível que os trabalhos adicionais possam ser planejados superpondo manualmente as novas atividades nos relatórios do computador. A maior dificuldade a ser encontrada diz respeito à utilização dos recursos, devendo-se considerar nestes casos as folgas do programa original, remanejando-se o pessoal envolvido nas 16 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO

17 atividades de maior folga. Eventualmente poderá ser solicitada mão-de-obra adicional às firmas contratadas, a fim de concluir os trabalhos na data estabelecida. A atualização do programa será necessária caso ocorram grandes desvios no diagrama de lógica ou acréscimos substanciais de trabalhos a executar. O responsável pelo planejamento central deverá listar as atividades concluídas, à medida que forem sendo recebidas as informações sobre o andamento dos trabalhos. Quando se decidir quanto à atualização do programa, os dados de entrada devem ser preparados imediatamente, cabendo ao responsável pelo planejamento realizar as modificações de lógica, de duração e de recursos necessários. Caso se exerça um controle rígido, pode-se efetuar estas alterações dentro de um prazo de poucas horas. A teoria vigente, e principalmente depois da maior disponibilidades de equipamentos e softwares de informática, é que as atualizações dos cronogramas devem ser realizadas após o final de cada turno. Como uma regra prática, costuma-se rodar novamente o programa de nivelamento de recursos pelo menos: 1. Depois que, abertos os equipamentos, são definidos os trabalhos adicionais, que surgem em razão de circunstâncias não previstas inicialmente; 2. A cada 10% do tempo global previsto para a parada; 3. Sempre que for julgado que as alterações nos tempos das tarefas previstas ou em e- xecução forem de tal ordem que tornou-se impossível controlar a parada através do planejamento manual, por alterações nos diagramas de barras das listagens disponíveis. 4. AVALIAÇÃO DE RISCOS DE UMA PARADA De uma forma geral, os principais riscos avaliados em uma parada de manutenção são os da não realização da mesma no prazo planejado, por causa do alto da custo da indisponibilidade, os riscos à segurança das instalações e às pessoas, e os impactos ambientais. Falando de forma genérica, as 2 principais causas de não ser bem sucedida a realização da parada no prazo são: (a) Um planejamento incompleto, apressado. Por exemplo, a principal limitação do tempo de planejamento de uma parada no Brasil costuma ser o tempo para obtenção de peças e sobressalentes necessários. Outras atividades, porém, também necessitam de um tempo mínimo de planejamento, dada a sua importância e complexidade, tais como os cronogramas de partida e parada, a preparação das Ordens de Trabalho ( aí incluídas as estimativas de tempos e recursos ), a preparação do diagrama PERT e o nivelamento de recursos, a contratação de uma empresa externa ou pessoal externo, a geração e emissão de permissões de trabalho, a previsão de ferramentas especiais e materiais de segurança e, durante a parada, a previsão dos períodos e ocasiões para acompanhamento e revisão do andamento da parada e da atualização pelo computador e emissão de novos relatórios. A solução para este risco é a elaboração cuidadosa, sem otimismos, do planejamento prévio de todas estas atividades préparada. (b) Acrécimos imprevistos de trabalhos. Esta causa aparece, principalmente, em paradas iniciais de unidades, onde não existe ainda uma história anterior. Como uma recomendação, antes da parada dever-se-ia ainda fazer uma avaliação, principalmente dos riscos externos (pessoal, fornecimento de material e equipamentos, serviços, legislação ) que podem afetar a duração da parada. Ainda, é fundamental que, após a realização da parada, seja feito um relatório sobre os sucessos e problemas encontrados, de forma a PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO 17

18 criar uma base de conhecimento para uso futuro. Isto tende a reduzir com o tempo os riscos envolvidos. Deve-se notar que, embora pouquíssimo utilizado, quando há uma incerteza muito grande sobre a duração de tarefas, particularmente do caminho crítico, o método PERT/CPM possui um sub-método, o PERT probabilístico, que produz respostas a perguntas tais como: -Em quanto tempo a parada estará concluída com 95% de probabilidade? -Qual a probabilidade que a parada esteja concluída em até x dias? Este método, exposto na parte final desta apostila é praticamente utilizado unicamente na primeira ou segunda vez em que a parada de uma determinada unidade será realizada, quando por vezes existe muita incerteza sobre a duração de muitas atividades. Em relação à prevenção dos riscos, é preciso salientar, preliminarmente, que há fatores controláveis e não-controláveis. Entre os principais fatores de risco não-controláveis, inerentes à parada ou às características dos equipamentos, podemos enumerar o porte da parada, em homens-hora, o % de projetos de melhoria, as características do mercado de trabalho local, a intensidade de novas tecnologias a serem lidadas, a proximidade dos equipamentos, e as condições dos equipamentos e materiais. Contudo, muitos fatores são controláveis, e através de uma avaliação cuidadosa, mitigar os riscos correspondentes à parada. Entre as principais ações que podem ser tomadas para minimização dos riscos de ultrapassagem dos prazos ou custos de uma parada podemos enumerar: -A identificação, definição e congelamento do escopo dos serviços de parada; -A finalização, com a maior antecedência possível, do planejamento pré-parada parada; -A integração,o quanto antes possível, com a atividade de suprimento e estoque de sobressa lentes da companhia; -O conhecimento das políticas e prazos de contratação da empresa a serem observados para o caso de contratação de empresas ou pessoal externo; -A avaliação da capacitação e o treinamento das pessoas/equipes envolvidas na parada; -A integração com as atividades de segurança da companhia, de forma a enumerar as providências necessárias ( permissões de acesso, armários, cadeados, cuidados com equipamentos ou unidades específicas, etc ); -O conhecimento das leis relativas ao meio ambiente e ao meio externo, quando a parada de equi pamentos de alguma forma puder afeta-los ( derramamento de produtos, controles de poeira, ruído, tráfego nas comunidades vizinhas, etc. ); -A comunicação, para perfeita sincronização, das equipes envolvidas nas diversas tarefas. Esta sin cronização é mais falha, de uma forma geral, nos projetos de melhoria; -A elaboração de planos de contigência para as atividades ou áreas onde se avaliar serem maiores os riscos de atraso ( por exemplo, o caminho crítico ) ou de ultrapassagem do custo ( por exemplo, as atividades de mais alto custo ); -O planejamento antecipado das atividades de controle durante a parada ( reuniões, relatorios, peri odicidade de rodar o software de controle, etc ); 5. RELATÓRIO FINAL Cada vez mais, existe atualmente uma ênfase na gestão de conhecimentos, no chamado capital intelectual. Isto quer dizer, registrar as experiências passadas, os acertos e erros cometidos, e as lições aprendidas, de forma tal que, em futuras oportunidades, possa-se incorporar este 18 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO

19 conhecimento na realização de novas paradas. Um modelo possível de informações que podem constar em um relatório como este encontra-se a seguir: 1. Objetivos da Parada 1.1 Custo 1.2 Programação 1.3 Qualidade 1.4 Inspeção 1.5 Segurança 2. Execução 2.1 Organização 2.2 Sistemas gerenciais e controles 2.3 Pessoal 2.4 Contratadas 2.5 Inspeção 2.6 Disponibilidade de Ferramentas & Equipamentos 2.7 Suprimento de materiais 2.8 Clima e outras interrupções 2.9 Qualidade da mão-de-obra 3. Conclusões e recomendações 3.1 Gerência de sistemas & controles 3.2 Mão-de-obra 3.3 Compras / Armazenamento de sobressalentes e materiais 4. Tabelas e Gráficos 4.1 Estrutura organizacional 4.2 Resumo Executivo 4.3 Utilização de cada tipo de mão-de-obra PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO 19

20 4.4 Programação resumida da parada 4.5 Marcos Críticos (Prazo previsto da parada, Caminho Crítico, Massa Crítica) 4.6 Relatório Detalhado do Progresso 4.7 Relatório Resumido do Progresso 4.8 Previsão Final de Utilização da Mão-de-Obra 4.9 Relatório de Impacto Pré-Parada 4.10 Relatório de Análise Executiva 4.11 Relatórios da Inspeção 4.12 Relatório Final da Segurança 4.13 História das Paradas da Unidade 20 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO

Nos últimos 20 anos a atividade de manutenção tem passado por mais mudanças do que qualquer outra. Dentre as principais causas, podemos citar:

Nos últimos 20 anos a atividade de manutenção tem passado por mais mudanças do que qualquer outra. Dentre as principais causas, podemos citar: 1. INTRODUÇÃO: O nível da organização da manutenção reflete as particularidades do estágio de desenvolvimento industrial de um país. A partir do momento em que começa a ocorrer o envelhecimento dos equipamentos

Leia mais

MRP / MRP II / ERP (capítulos 11 e 12)

MRP / MRP II / ERP (capítulos 11 e 12) MRP / MRP II / ERP (capítulos 11 e 12) As siglas MRP, MRP II e ERP são bastante difundidas e significam: MRP Materials Requirements Planning Planejamento das Necessidades de Materiais; MRP II Resource

Leia mais

PLANEJAMENTO - ESCOPO - TEMPO - CUSTO

PLANEJAMENTO - ESCOPO - TEMPO - CUSTO PLANEJAMENTO - ESCOPO - TEMPO - CUSTO PAULO SÉRGIO LORENA Julho/2011 1 Planejamento escopo, tempo e custo PROGRAMA DA DISCIPLINA Apresentação professor Programa da disciplina Avaliação Introdução Processos

Leia mais

Estratégia de Manutenção em Oficinas utilizando Caminho Critico

Estratégia de Manutenção em Oficinas utilizando Caminho Critico SEGeT Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia 1 Estratégia de Manutenção em Oficinas utilizando Caminho Critico RESUMO Entre as estratégias gerenciais em empresas de médio e grande porte existe o

Leia mais

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO (PCM) Parte 2

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO (PCM) Parte 2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO (PCM) Parte 2 4 - ATRIBUIÇÕES DO PCM Luiz Carlos Dorigo As quatro funções fundamentais do PCM, quais sejam, Planejamento, Programação, Coordenação e Controle devem

Leia mais

08/09/2011 GERÊNCIA DA INTEGRAÇÃO PMBOK GESTÃO DE PROJETOS

08/09/2011 GERÊNCIA DA INTEGRAÇÃO PMBOK GESTÃO DE PROJETOS GESTÃO DE PROJETOS Prof. Me. Luís Felipe Schilling "Escolha batalhas suficientemente grandes para importar, suficientemente pequenas para VENCER." Jonathan Kozol GERÊNCIA DA INTEGRAÇÃO PMBOK 1 GERÊNCIA

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DE PROJETOS

ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DE PROJETOS ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DE PROJETOS Atualizado em 31/12/2015 GESTÃO DE PROJETOS PROJETO Para o PMBOK, projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

Leia mais

Princípios da Engenharia de Software aula 05 Gerenciamento de planejamento de projetos. Prof.: Franklin M. Correia

Princípios da Engenharia de Software aula 05 Gerenciamento de planejamento de projetos. Prof.: Franklin M. Correia 1 Princípios da Engenharia de Software aula 05 Gerenciamento de planejamento de projetos Prof.: Franklin M. Correia Na aula anterior... Metodologias ágeis Princípios do Manifesto ágil 12 itens do manifesto

Leia mais

Administração de Sistemas de Informação Gerenciais

Administração de Sistemas de Informação Gerenciais Administração de Sistemas de Informação Gerenciais UNIDADE VI: Como desenvolver Sistemas de Informação e Gerenciar Projetos. Novos sistemas de informação são construídos como soluções para os problemas

Leia mais

Aula Nº 05 Determinação do Cronograma

Aula Nº 05 Determinação do Cronograma Aula Nº 05 Determinação do Cronograma Objetivos da Aula: Os objetivos desta aula são, basicamente, apresentar as atividades necessárias para se produzir o cronograma do projeto. Ao final desta aula, você

Leia mais

Visão Geral das Áreas de Conhecimento e dos Processos da Gerência de Projetos

Visão Geral das Áreas de Conhecimento e dos Processos da Gerência de Projetos Visão Geral das Áreas de Conhecimento e dos Processos da Gerência de Projetos GERÊNCIA DE INTEGRAÇÃO GERÊNCIA DO ESCOPO GERÊNCIA DO TEMPO GERÊNCIA DE CUSTO GERÊNCIA DA QUALIDADE Desenvolvimento do Plano

Leia mais

Manutenção preventiva

Manutenção preventiva A UU L AL A Manutenção preventiva Consideremos o motor de um automóvel. De tempos em tempos o usuário deverá trocar o óleo do cárter. Não realizando essa operação periódica, estaria correndo o risco de

Leia mais

Gerenciamento de Projeto de Software Leitura: Sommerville - Pressman

Gerenciamento de Projeto de Software Leitura: Sommerville - Pressman Gerenciamento de Projeto de Software Leitura: Sommerville - Pressman Auxiliadora Freire Fonte: Engenharia de Software 6º Edição / Ian Sommerville 2000 Slide 1 (Planejamento) Auxiliadora Freire Fonte: Engenharia

Leia mais

Engenharia de Software II: Criando o cronograma do projeto. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br

Engenharia de Software II: Criando o cronograma do projeto. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Engenharia de Software II: Criando o cronograma do projeto Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Sumário Definição das atividades. Sequenciamento das atividades. Estimativa de recursos

Leia mais

PMI - PMBoK PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBoK PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE

PMI - PMBoK PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBoK PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE PMI - PMBoK PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMBoK PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE 1 PMI- Project Management Institute Fundado nos Estudos Unidos em 1969; Instituto sem fins lucrativos, dedicado ao

Leia mais

CPM (Critical Path Method) Método do caminho crítico

CPM (Critical Path Method) Método do caminho crítico U UL L CPM (Critical Path Method) Método do caminho crítico O serviço de manutenção de máquinas é indispensável e deve ser constante. Por outro lado, é necessário manter a produção, conforme o cronograma

Leia mais

Unidade I GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA. Prof. Léo Noronha

Unidade I GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA. Prof. Léo Noronha Unidade I GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA Prof. Léo Noronha A administração de materiais A administração de materiais procura conciliar as necessidades de suprimentos com a otimização dos recursos financeiros

Leia mais

Engenharia de Software I

Engenharia de Software I Engenharia de Software I Curso de Sistemas de Informação Karla Donato Fook karladf@ifma.edu.br DESU / DAI 2015 Desenvolvimento Rápido de Software 2 1 Para quê o Desenvolvimento Rápido de Software? Os negócios

Leia mais

Gerenciamento de Projeto

Gerenciamento de Projeto UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA INSTITUTO DE BIOCIÊNCIAS, LETRAS E CIÊNCIAS EXATAS DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DE COMPUTAÇÃO E ESTATÍSTICA Gerenciamento de Projeto Engenharia de Software 2o. Semestre/ 2005

Leia mais

Microsoft Project 2003

Microsoft Project 2003 Microsoft Project 2003 1 [Módulo 4] Microsoft Project 2003 2 Definindo durações Inter-relacionamentorelacionamento Caminho crítico Microsoft Project 2003 3 1 Duração das Atividades Microsoft Project 2003

Leia mais

1) Objetivos. 3) Estabelecer o Escopo do Software. 2) Principais Atividades

1) Objetivos. 3) Estabelecer o Escopo do Software. 2) Principais Atividades 1) Objetivos Tem como objetivo oferecer estimativas razoáveis de custo, recursos e cronogramas. Gera o plano do projeto de software. UNIDADE 4 100 2) Principais Atividades 1. Estabelecer o escopo do software.

Leia mais

Capítulo 3 Aplicando o PMBoK ao Microsoft Office Project 2003

Capítulo 3 Aplicando o PMBoK ao Microsoft Office Project 2003 Capítulo 3 Aplicando o PMBoK ao Microsoft Office Project 2003 29 3.1 GERENCIAMENTO DO ESCOPO O Gerenciamento do Escopo do Projeto engloba os processos necessários para assegurar que o projeto inclua todas

Leia mais

O que é e como encontrar uma oportunidade?

O que é e como encontrar uma oportunidade? CRIAÇÃO DE NOVOS NEGÓCIOS Danillo Tourinho Sancho da Silva, MSc O que é e como encontrar uma oportunidade? CRIAÇÃO DE NOVOS NEGÓCIOS É mais fácil perceber uma carência ou uma necessidade do que uma oportunidade.

Leia mais

QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE

QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE MMGP Darci Prado QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE Extraído do Livro "Maturidade em Gerenciamento de Projetos" - 1ª Edição Versão do Modelo 1..0-01/Fev/008 - Editora INDG-Tecs - 008 WWW.MATURITYRESEARCH.COM

Leia mais

PERT/CPM. POP II UDESC Prof. Adelmo A. Martins

PERT/CPM. POP II UDESC Prof. Adelmo A. Martins PERT/CPM POP II UDESC Prof. Adelmo A. Martins PERT/CPM Conjunto de técnicas utilizado para o planejamento e o controle de empreendimentos ou projetos. Utilizado para gerenciar tempo e custos dos empreendimentos

Leia mais

T2Ti Tecnologia da Informação Ltda T2Ti.COM http://www.t2ti.com Projeto T2Ti ERP 2.0 Autor: Marco Polo Viana. Bloco Suprimentos

T2Ti Tecnologia da Informação Ltda T2Ti.COM http://www.t2ti.com Projeto T2Ti ERP 2.0 Autor: Marco Polo Viana. Bloco Suprimentos Bloco Suprimentos Controle de Produção PCP Objetivo O objetivo deste artigo é dar uma visão geral sobre o Módulo Controle de Produção PCP, que se encontra no Bloco Suprimentos. Todas informações aqui disponibilizadas

Leia mais

Planejamento e Controle de Projetos

Planejamento e Controle de Projetos Planejamento e Controle de Projetos Transformação de uma idéia em um conceito Forma A forma global do produto Idéia Propósito A necessidade que o produto deve satisfazer Função A maneira como o produto

Leia mais

CONCEITOS E FUNÇÕES DO PLANEJAMENTO, DA PROGRAMAÇÃO E DO CONTROLE DA PRODUÇÃO PPCP (Petrônio Garcia Martins / Fernando Piero Martins Capítulo 7)

CONCEITOS E FUNÇÕES DO PLANEJAMENTO, DA PROGRAMAÇÃO E DO CONTROLE DA PRODUÇÃO PPCP (Petrônio Garcia Martins / Fernando Piero Martins Capítulo 7) CONCEITOS E FUNÇÕES DO PLANEJAMENTO, DA PROGRAMAÇÃO E DO CONTROLE DA PRODUÇÃO PPCP (Petrônio Garcia Martins / Fernando Piero Martins Capítulo 7) A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA E O SISTEMA PPCP: A estratégia

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

GERENCIAMENTO DE PROJETOS GERENCIAMENTO DE PROJETOS SERENA OPEN PROJ FABIANO KEIJI TAGUCHI ESTE MATERIAL TEM UM OBJETIVO DE COMPLEMENTAR OS ASSUNTOS ABORDADOS DENTRO DE SALA DE AULA, TORNANDO-SE UM GUIA PARA UTILIZAÇÃO DA FERRAMENTA

Leia mais

MANUTENÇÃO PREDITIVA : BENEFÍCIOS E LUCRATIVIDADE.

MANUTENÇÃO PREDITIVA : BENEFÍCIOS E LUCRATIVIDADE. 1 MANUTENÇÃO PREDITIVA : BENEFÍCIOS E LUCRATIVIDADE. Márcio Tadeu de Almeida. D.Eng. Professor da Escola Federal de Engenharia de Itajubá. Consultor em Monitoramento de Máquinas pela MTA. Itajubá - MG

Leia mais

Gestão da Qualidade em Projetos

Gestão da Qualidade em Projetos Gestão da Qualidade em Projetos Estimativa de recursos da atividade Tempo Este processo envolve a determinação de recursos (pessoas, equipamentos ou materiais) e a quantidade de todos os recursos que serão

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Definição Gerenciamento de Projetos SWEBOK Aplicação de atividades de gerenciamento (planejamento, coordenação, medição, controle e relatório) para assegurar que o desenvolvimento de software é sistemático,

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos Motivação Por que estudar Gerenciamento de Projetos? As habilidades mais valorizadas pelas organizações são Liderança (89%) Comunicação (78%) Conhecimento em Gerenciamento de

Leia mais

SISTEMA DE CONTROLE DE ESTOQUE MANUAL PARA REQUISITANTES

SISTEMA DE CONTROLE DE ESTOQUE MANUAL PARA REQUISITANTES UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS PRÓ-REITORIA DE DESENVOLVIMENTO UNIVERSITÁRIO DIRETORIA GERAL DE ADMINISTRAÇÃO SISTEMA DE CONTROLE DE ESTOQUE MANUAL PARA REQUISITANTES SISTEMA 1ª EDIÇÃO SETEMBRO/2013

Leia mais

Implantando um Programa de Melhoria de Processo: Uma Experiência Prática

Implantando um Programa de Melhoria de Processo: Uma Experiência Prática Implantando um Programa de Melhoria de Processo: Uma Experiência Prática Evandro Polese Alves Ricardo de Almeida Falbo Departamento de Informática - UFES Av. Fernando Ferrari, s/n, Vitória - ES - Brasil

Leia mais

Gestão de Projetos. Professor Ruy Alexandre Generoso

Gestão de Projetos. Professor Ruy Alexandre Generoso Gestão de Projetos Professor Ruy Alexandre Generoso Gestão de Projetos Fornecimento de produtos e serviços Planejamento e controle do processo Demanda de produtos e serviços Recursos de produção O gerenciamento

Leia mais

Gerência de Projetos de Software CMM & PMBOK

Gerência de Projetos de Software CMM & PMBOK Gerência de Projetos de Software CMM & PMBOK http://www.sei.cmu.edu/ Prefácio do CMM Após várias décadas de promessas não cumpridas sobre ganhos de produtividade e qualidade na aplicação de novas metodologias

Leia mais

GESTÃO DE PROJETOS. "Quando o mar está calmo, qualquer barco navega bem." O que é um projeto? Prof. Me. Francisco César Vendrame. W.

GESTÃO DE PROJETOS. Quando o mar está calmo, qualquer barco navega bem. O que é um projeto? Prof. Me. Francisco César Vendrame. W. GESTÃO DE PROJETOS Prof. Me. Francisco César Vendrame "Quando o mar está calmo, qualquer barco navega bem." W. Shakespeare O que é um projeto? Projeto é um empreendimento não repetitivo (único), caracterizado

Leia mais

FINANÇAS EM PROJETOS DE TI

FINANÇAS EM PROJETOS DE TI FINANÇAS EM PROJETOS DE TI 2012 Material 1 Prof. Luiz Carlos Valeretto Jr. 1 E-mail valeretto@yahoo.com.br Objetivo Objetivos desta disciplina são: reconhecer as bases da administração financeira das empresas,

Leia mais

I - Uma vez fechada a declaração de escopo, não é possível alterá-la. II - Uma parte interessada tem o poder de vetar a implantação do projeto.

I - Uma vez fechada a declaração de escopo, não é possível alterá-la. II - Uma parte interessada tem o poder de vetar a implantação do projeto. Bateria PMBoK Prof. Walter Cunha http://www.waltercunha.com/blog http://twitter.com/timasters http://br.groups.yahoo.com/group/timasters/ 1. (CESGRANRIO/Petrobras 2008) A Estrutura Analítica do Projeto

Leia mais

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS UNICAMP INSTITUTO DE FILOSOFIA E CIÊNCIAS HUMANAS - IFCH DEPARTAMENTO DE ECONOMIA E PLANEJAMENTO ECONÔMICO DEPE CENTRO TÉCNICO ECONÔMICO DE ASSESSORIA EMPRESARIAL - CTAE

Leia mais

Coordenadoria de. Manutenção. Manual de Procedimentos Administrativos da Coordenadoria de Manutenção

Coordenadoria de. Manutenção. Manual de Procedimentos Administrativos da Coordenadoria de Manutenção Coordenadoria de Manutenção Manual de Procedimentos Administrativos da Coordenadoria de Manutenção Sumário 1. INTRODUÇÃO 3 2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E FUNCIONAL 3 3. ORGANOGRAMA: 3 4. ATRIBUIÇÕES E COMPETÊNCIAS

Leia mais

Título da apresentação Curso Gestão de Projetos II (Verdana, cor branca) Curso de Desenvolvimento de Servidores - CDS

Título da apresentação Curso Gestão de Projetos II (Verdana, cor branca) Curso de Desenvolvimento de Servidores - CDS Título da apresentação Curso Gestão de Projetos II (Verdana, cor branca) Curso de Desenvolvimento de Servidores - CDS Prof. Instrutor Elton Siqueira (a) (Arial Moura preto) CURSO DE GESTÃO DE PROJETOS

Leia mais

GERENCIANDO INCERTEZAS NO PLANEJAMENTO LOGÍSTICO: O PAPEL DO ESTOQUE DE SEGURANÇA

GERENCIANDO INCERTEZAS NO PLANEJAMENTO LOGÍSTICO: O PAPEL DO ESTOQUE DE SEGURANÇA GERENCIANDO INCERTEZAS NO PLANEJAMENTO LOGÍSTICO: O PAPEL DO ESTOQUE DE SEGURANÇA Eduardo Saggioro Garcia Leonardo Salgado Lacerda Rodrigo Arozo Benício Erros de previsão de demanda, atrasos no ressuprimento

Leia mais

Sistema de Informação Gerencial (SIG)

Sistema de Informação Gerencial (SIG) Sistema de Informação Gerencial (SIG) Os Sistemas de Informação Gerencial (SIG) são sistemas ou processos que fornecem as informações necessárias para gerenciar com eficácia as organizações. Um SIG gera

Leia mais

Auditoria de Sistemas. UNIPAC Ipatinga Segurança e Auditoria de Sistemas Prof. Thiago Lopes Lima

Auditoria de Sistemas. UNIPAC Ipatinga Segurança e Auditoria de Sistemas Prof. Thiago Lopes Lima Auditoria de Sistemas UNIPAC Ipatinga Segurança e Auditoria de Sistemas Prof. Thiago Lopes Lima Auditoria É uma atividade que engloba o exame das operações, processos, sistemas e responsabilidades gerenciais

Leia mais

A estrutura do gerenciamento de projetos

A estrutura do gerenciamento de projetos A estrutura do gerenciamento de projetos Introdução O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ) é uma norma reconhecida para a profissão de gerenciamento de projetos. Um padrão é

Leia mais

Gerenciamento de Projeto de Software

Gerenciamento de Projeto de Software Gerenciamento de Projeto de Software Gerência de Projetos de TI é a capacidade de equilibrar dedicação e implementação de tecnologia, ao mesmo tempo liderando e inspirando os membros da equipe. DINSMORE

Leia mais

Uma indústria mantém estoque de materiais; Um escritório contábil mantém estoque de informações; e

Uma indústria mantém estoque de materiais; Um escritório contábil mantém estoque de informações; e Fascículo 2 Gestão de estoques Segundo Nigel Slack, estoque é definido como a acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação. O termo estoque também pode ser usado para descrever

Leia mais

Questionário de Avaliação de Maturidadade MMGP Darci Prado QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE

Questionário de Avaliação de Maturidadade MMGP Darci Prado QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE MMGP Darci Prado QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE Extraído do Livro "Gerenciamento de Programas e Projetos nas Organizações" 4ª Edição (a ser lançada) Autor: Darci Prado Editora INDG-Tecs - 1999-2006

Leia mais

Universidade Federal de Ouro Preto Escola de Minas DECIV. Gestão de Obras em Construção Civil. Aula 3 PLANEJAMENTO DE OBRAS

Universidade Federal de Ouro Preto Escola de Minas DECIV. Gestão de Obras em Construção Civil. Aula 3 PLANEJAMENTO DE OBRAS Universidade Federal de Ouro Preto Escola de Minas DECIV CIV 43 Aula 3 PLANEJAMENTO DE OBRAS SISTEMA DE PLANEJAMENTO DE OBRAS DEFINIÇÃO DE PLANEJAMENTO a palavra: Visão a sentença: Planejamento é uma ferramenta

Leia mais

Aluno: RA: INSTRUÇÕES GERAIS

Aluno: RA: INSTRUÇÕES GERAIS PROVA DE EIXO - REGULAR CURSOS: ADMINISTRAÇÃO Disciplina: Gestão de Operações IV Duração: 1h30 90 minutos Professor: Número de questões: 20 Data: 12/06/2010 Nota: Aluno: RA: INSTRUÇÕES GERAIS 1. A prova

Leia mais

Simulações em Aplicativos

Simulações em Aplicativos Simulações em Aplicativos Uso Avançado de Aplicativos Prof. Marco Pozam mpozam@gmail.com A U L A 0 4 Programação da Disciplina 20/Agosto: Conceito de Project Office. 27/Agosto: Tipos de Project Office.

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos PMI, PMP e PMBOK PMI (Project Management Institute) Estabelecido em 1969 e sediado na Filadélfia, Pensilvânia EUA, o PMI é a principal associação mundial, sem fins lucrativos,

Leia mais

APS Advanced Plainning and Scheduling Sistema Avançado de Produção

APS Advanced Plainning and Scheduling Sistema Avançado de Produção APS Advanced Plainning and Scheduling Sistema Avançado de Produção O módulo APS é a mais nova ferramenta que irá auxiliar no gerenciamento da produção. O principal objetivo do APS é a determinação exata

Leia mais

ITIL na Prática. Quais são os fatores críticos de sucesso para obter valor a partir de um Service Desk? Conhecimento em Tecnologia da Informação

ITIL na Prática. Quais são os fatores críticos de sucesso para obter valor a partir de um Service Desk? Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação ITIL na Prática Quais são os fatores críticos de sucesso para obter valor a partir de um Service Desk? Conhecimento em Tecnologia da Informação 2010 Bridge Consulting

Leia mais

Aula Nº 11 Suprimentos e contratações

Aula Nº 11 Suprimentos e contratações Aula Nº 11 Suprimentos e contratações Objetivos da Aula: Os objetivos desta aula visam fornecer uma visão geral do processo empregado para se administrar a aquisição, no mercado, dos produtos necessários

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento do Tempo

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento do Tempo Gerenciamento de Projetos Gerenciamento do Tempo Metodologia Aula Teórica Exemplos e Exercícios práticos Questões de concursos anteriores Metodologia e Bibliografia Bibliografia PMBOK, 2004. Project Management

Leia mais

Tecnologia em Gestão Pública Desenvolvimento de Projetos - Aula 9 Prof. Rafael Roesler

Tecnologia em Gestão Pública Desenvolvimento de Projetos - Aula 9 Prof. Rafael Roesler Tecnologia em Gestão Pública Desenvolvimento de Projetos - Aula 9 Prof. Rafael Roesler Introdução Objetivos da Gestão dos Custos Processos da Gerência de Custos Planejamento dos recursos Estimativa dos

Leia mais

Aspectos Relevantes da Qualidade do Software Estrutural e Sua Influência na Elaboração de Projetos

Aspectos Relevantes da Qualidade do Software Estrutural e Sua Influência na Elaboração de Projetos Aspectos Relevantes da Qualidade do Software Estrutural e Sua Influência na Elaboração de Projetos Eng. Nelson Covas São Paulo, 23 de outubro de 2008 1. Introdução 2. Relação Software / Projeto Estrutural

Leia mais

MBA ARQUITETURA DE INTERIORES

MBA ARQUITETURA DE INTERIORES MBA ARQUITETURA DE INTERIORES Coordenador: Carlos Russo Professor: Fábio Cavicchioli Netto, PMP 1 APRESENTAÇÃO DO PROFESSOR CONHECENDO OS PARTICIPANTES EXPECTATIVAS DO GRUPO 2 SUMÁRIO PMI / PMBoK / Certificados

Leia mais

TREINAMENTO ITAIM INTERPRETAÇÃO DA NORMA NBR ABNT ISO 9001:2008. Maria das Graças Ferreira mgferreira@prefeitura.sp.gov.

TREINAMENTO ITAIM INTERPRETAÇÃO DA NORMA NBR ABNT ISO 9001:2008. Maria das Graças Ferreira mgferreira@prefeitura.sp.gov. TREINAMENTO ITAIM INTERPRETAÇÃO DA NORMA NBR ABNT ISO 9001:2008 Maria das Graças Ferreira mgferreira@prefeitura.sp.gov.br 11 3104-0988 Este treinamento tem por objetivo capacitar os participantes para

Leia mais

Metodologia de Projetos. André Gomes Coimbra

Metodologia de Projetos. André Gomes Coimbra Metodologia de Projetos André Gomes Coimbra Cronograma Aula 3 Trabalho (10 pts) Aula 5 Avaliação (5 pts) Aula 9 Exercício (10 pts) Aula 10 Apresentação do projeto REDES (25 pts) Aula 11 Avaliação (10 pts)

Leia mais

3. Como a aquisição deveria ocorrer em um projeto (ideal)

3. Como a aquisição deveria ocorrer em um projeto (ideal) 3. Como a aquisição deveria ocorrer em um projeto (ideal) Para que se possa propor a projetização da aquisição é necessário que se entenda o contexto do projeto, de sua organização, e de como integrar

Leia mais

Minicurso : Elaboração de Projetos Dr. Manoel Veras 27.08.2014 8 as12

Minicurso : Elaboração de Projetos Dr. Manoel Veras 27.08.2014 8 as12 Minicurso : Elaboração de Projetos Dr. Manoel Veras 27.08.2014 8 as12 Dr. Manoel Veras Eng. de Telecomunicações, UFRN Mestre em Eng. de Telecomunicações, UNICAMP Doutor em Administração, USP EX-Cientista

Leia mais

Sistemas de Informação e o Processo de Gerência

Sistemas de Informação e o Processo de Gerência Sistemas de Informação e o Processo de Gerência É necessário que seja feita uma visão integrada do processo de administrar, para que se possa localizar adequadamente o sistema de informação neste mesmo

Leia mais

Engenharia e Tecnologia Espaciais ETE Engenharia e Gerenciamento de Sistemas Espaciais

Engenharia e Tecnologia Espaciais ETE Engenharia e Gerenciamento de Sistemas Espaciais Engenharia e Tecnologia Espaciais ETE Engenharia e Gerenciamento de Sistemas Espaciais CSE-208-4 Introdução à Gestão de Projetos L.F. Perondi 18.07.2010 PARTE 2 SUMÁRIO 1. Processos de Gerenciamento de

Leia mais

Palavras-Chave: Aquisições; Planejamento de Aquisições; Controle de Aquisições; Projeto; Lead time; Processo; Meta.

Palavras-Chave: Aquisições; Planejamento de Aquisições; Controle de Aquisições; Projeto; Lead time; Processo; Meta. 1 A INFLUÊNCIA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA AQUISIÇÃO NO PRAZO FINAL DO PROJETO Euza Neves Ribeiro Cunha RESUMO Um dos grandes desafios na gerência de projetos é planejar e administrar as restrições de

Leia mais

F.1 Gerenciamento da integração do projeto

F.1 Gerenciamento da integração do projeto Transcrição do Anexo F do PMBOK 4ª Edição Resumo das Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos F.1 Gerenciamento da integração do projeto O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos

Leia mais

Engenharia de Software

Engenharia de Software CENTRO UNIVERSITÁRIO NOVE DE JULHO Profº. Edson T. França edson.franca@uninove.br Software Sistemas Conjunto de elementos, entre os quais haja alguma relação Disposição das partes ou dos elementos de um

Leia mais

Corporativo. Transformar dados em informações claras e objetivas que. Star Soft. www.starsoft.com.br

Corporativo. Transformar dados em informações claras e objetivas que. Star Soft. www.starsoft.com.br Corporativo Transformar dados em informações claras e objetivas que possibilitem às empresas tomarem decisões em direção ao sucesso. Com essa filosofia a Star Soft Indústria de Software e Soluções vem

Leia mais

Como concluir um projeto com sucesso?

Como concluir um projeto com sucesso? Como concluir um projeto com sucesso? Luiz Eduardo Cunha, Eng. Professor da FAAP e do IMT 1 Luiz Eduardo Cunha Graduado em Engenharia de Produção EPUSP Pós-Graduado em Gestão do Conhecimento e Inteligência

Leia mais

Planejamento Organização Direção Controle. Termos chaves Planejamento processo de determinar os objetivos e metas organizacionais e como realiza-los.

Planejamento Organização Direção Controle. Termos chaves Planejamento processo de determinar os objetivos e metas organizacionais e como realiza-los. Decorrência da Teoria Neoclássica Processo Administrativo. A Teoria Neoclássica é também denominada Escola Operacional ou Escola do Processo Administrativo, pela sua concepção da Administração como um

Leia mais

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL SIG. Diferença entre relatórios gerados pelo SPT e os gerados pelo SIG

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL SIG. Diferença entre relatórios gerados pelo SPT e os gerados pelo SIG Introdução SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL SIG A finalidade principal de um SIG é ajudar uma organização a atingir as suas metas, fornecendo aos administradores uma visão das operações regulares da empresa,

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Modulo IV Integração

Gerenciamento de Projetos Modulo IV Integração Gerenciamento de Projetos Modulo IV Integração Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com Bibliografia* Project Management Institute. Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento

Leia mais

FINANÇAS AS EM PROJETOS DE TI

FINANÇAS AS EM PROJETOS DE TI FINANÇAS AS EM PROJETOS DE TI 2012 Material 2.1 Prof. Luiz Carlos Valeretto Jr. 1 Fundamentos de Risco e Retorno Se todos soubessem com antecedência qual seria o preço futuro de uma ação, o investimento

Leia mais

Lançado em Junho 2013. Lançamento Oficial em 12/09/2013 (SP)

Lançado em Junho 2013. Lançamento Oficial em 12/09/2013 (SP) Lançado em Junho 2013 Lançamento Oficial em 12/09/2013 (SP) A Falha não é uma Opção Quem não conhece a história corre o risco de repetí-la JWB Engenharia e Consultoria S/C Ltda JWB Engenharia Empresa nacional

Leia mais

Gestão estratégica por KPIs 1

Gestão estratégica por KPIs 1 Gestão estratégica por KPIs 1 Sumário Introdução 03 Por que usar indicadores na gestão 05 Dado, informação ou indicadores? 07 KPI: Os indicadores chave de desempenho 09 KPIs do PMO Conclusão Sobre a Project

Leia mais

DESENVOLVIMENTO DE INDICADORES DE DESEMPENHO PARA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DA MANUTENÇÃO TERCEIRIZADA ESTUDO DE CASO

DESENVOLVIMENTO DE INDICADORES DE DESEMPENHO PARA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DA MANUTENÇÃO TERCEIRIZADA ESTUDO DE CASO ESCOLA FEDERAL DE ENGENHARIA DE ITAJUBÁ INSTITUTO DE ENGENHARIA MECÂNICA DEPARTAMENTO DE PRODUÇÃO DESENVOLVIMENTO DE INDICADORES DE DESEMPENHO PARA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DA MANUTENÇÃO TERCEIRIZADA ESTUDO

Leia mais

Engenharia de Software II

Engenharia de Software II Engenharia de Software II Aula 24 http://www.ic.uff.br/~bianca/engsoft2/ Aula 24-14/07/2006 1 Ementa Processos de desenvolvimento de software Estratégias e técnicas de teste de software Métricas para software

Leia mais

Estudo de Viabilidade

Estudo de Viabilidade Universidade Federal de Pernambuco Centro de Informática Estudo de Viabilidade SorveTech (Sistema de Gerenciamento) Professora: Carla Silva Disciplina: Especificação de Requisitos e Validação de Sistemas

Leia mais

Projetos na área de TI. Prof. Hélio Engholm Jr

Projetos na área de TI. Prof. Hélio Engholm Jr Projetos na área de TI Prof. Hélio Engholm Jr Projetos de Software Ciclo de Vida do Projeto Concepção Iniciação Encerramento Planejamento Execução e Controle Revisão Ciclo de Vida do Produto Processos

Leia mais

Importância do GED. Implantação de um Sistema de GED

Importância do GED. Implantação de um Sistema de GED Implantação de um Sistema de GED Gerenciamento Eletrônico de Documentos Importância do GED O GED tem uma importante contribuição na tarefa da gestão eficiente da informação; É a chave para a melhoria da

Leia mais

LAYOUT IMPACTANDO DIRETAMENTE NOS CUSTOS DE PRODUÇÃO: LUCRO NA PRODUÇÃO COM ÊNFASE NO JUST-IN- TIME

LAYOUT IMPACTANDO DIRETAMENTE NOS CUSTOS DE PRODUÇÃO: LUCRO NA PRODUÇÃO COM ÊNFASE NO JUST-IN- TIME 1 LAYOUT IMPACTANDO DIRETAMENTE NOS CUSTOS DE PRODUÇÃO: LUCRO NA PRODUÇÃO COM ÊNFASE NO JUST-IN- TIME Marcio Alves Suzano, M.Sc. Marco Antônio Ribeiro de Almeida, D.Sc. José Augusto Dunham, M.Sc. RESUMO.

Leia mais

PMBOK 4ª Edição I. Introdução

PMBOK 4ª Edição I. Introdução PMBOK 4ª Edição I Introdução 1 PMBOK 4ª Edição Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Seção I A estrutura do gerenciamento de projetos 2 O que é o PMBOK? ( Project Management Body of Knowledge

Leia mais

Roteiro SENAC. Análise de Riscos. Monitoramento e Controle de Riscos. Monitoramento e Controle de Riscos. Monitoramento e Controle de Riscos

Roteiro SENAC. Análise de Riscos. Monitoramento e Controle de Riscos. Monitoramento e Controle de Riscos. Monitoramento e Controle de Riscos SENAC Pós-Graduação em Segurança da Informação: Análise de Parte 8 Leandro Loss, Dr. loss@gsigma.ufsc.br http://www.gsigma.ufsc.br/~loss Roteiro Análise de Quantitativa Qualitativa Medidas de tratamento

Leia mais

GESTAO DE PROJETOS. Núcleo de Engenharia e TI Prof. Esdras E-mail: esdraseler@terra.com.br

GESTAO DE PROJETOS. Núcleo de Engenharia e TI Prof. Esdras E-mail: esdraseler@terra.com.br Planejamento de Tempo e Escopo do Projeto Faculdade Pitágoras Faculdade Pitágoras Núcleo de Engenharia e TI Prof. Esdras E-mail: esdraseler@terra.com.br 1 Templates de Documentos http://www.projectmanagementdocs.com

Leia mais

Questionário de Avaliação de Maturidade Setorial: Modelo de Maturidade Prado-MMGP

Questionário de Avaliação de Maturidade Setorial: Modelo de Maturidade Prado-MMGP DARCI PRADO Questionário de Avaliação de Maturidade Setorial: Modelo de Maturidade Prado-MMGP Versão 2.0.0 Janeiro 2014 Extraído do Livro "Maturidade em Gerenciamento de Projetos" 3ª Edição (a publicar)

Leia mais

ABNT NBR ISO 9001:2008

ABNT NBR ISO 9001:2008 ABNT NBR ISO 9001:2008 Introdução 0.1 Generalidades Convém que a adoção de um sistema de gestão da qualidade seja uma decisão estratégica de uma organização. O projeto e a implementação de um sistema de

Leia mais

Finanças em. Profa. Liliam Sakamoto Aula 6

Finanças em. Profa. Liliam Sakamoto Aula 6 Finanças em Projetos de TI Profa. Liliam Sakamoto Aula 6 Gerenciamentode Custos PMBOK apresentaosseguintesconceitos: Gerenciamento de custos; Processos de Gerenciamento de custos: Estimar custos; Determinar

Leia mais

Estudo de Viabilidade

Estudo de Viabilidade Estudo de Viabilidade PGE: Plastic Gestor Empresarial Especificação de Requisitos e Validação de Sistemas Recife, janeiro de 2013 Sumário 1. Motivação... 1 2. Introdução: O Problema Indentificado... 2

Leia mais

GUIA ATS INFORMÁTICA: GESTÃO DE ESTOQUE

GUIA ATS INFORMÁTICA: GESTÃO DE ESTOQUE GUIA ATS INFORMÁTICA: GESTÃO DE ESTOQUE SUMÁRIO O que é gestão de estoque...3 Primeiros passos para uma gestão de estoque eficiente...7 Como montar um estoque...12 Otimize a gestão do seu estoque...16

Leia mais

Project Management 2/3/2010. Objetivos. Gerencia de Projetos de SW

Project Management 2/3/2010. Objetivos. Gerencia de Projetos de SW Project Management Objetivos Explicar as principais tarefas de um Gerente de Projeto Introdução à gerência de um projeto de desenvolvimento de software e suas características Planejamento de projeto e

Leia mais

Tradução livre do PMBOK 2000, V 1.0, disponibilizada através da Internet pelo PMI MG em abril de 2001

Tradução livre do PMBOK 2000, V 1.0, disponibilizada através da Internet pelo PMI MG em abril de 2001 Capítulo 8 Gerenciamento da Qualidade do Projeto O Gerenciamento da Qualidade do Projeto inclui os processos necessários para garantir que o projeto irá satisfazer as necessidades para as quais ele foi

Leia mais

Título da apresentação Curso Gestão de Projetos I (Verdana, cor branca) Curso de Desenvolvimento de Servidores - CDS

Título da apresentação Curso Gestão de Projetos I (Verdana, cor branca) Curso de Desenvolvimento de Servidores - CDS Título da apresentação Curso Gestão de Projetos I (Verdana, cor branca) Curso de Desenvolvimento de Servidores - CDS Prof. Instrutor Elton Siqueira (a) (Arial Moura preto) CURSO DE GESTÃO DE PROJETOS I

Leia mais

Gestão da Tecnologia da Informação

Gestão da Tecnologia da Informação TLCne-051027-P0 Gestão da Tecnologia da Informação Disciplina: Governança de TI São Paulo, Outubro de 2012 0 Sumário TLCne-051027-P1 Conteúdo desta Aula Abordar o domínio Adquirir e Implementar e todos

Leia mais

Exemplos: Análise de Valor Agregado (Ex_vagregado.SPRJ)

Exemplos: Análise de Valor Agregado (Ex_vagregado.SPRJ) Exemplos: Análise de Valor Agregado (Ex_vagregado.SPRJ) Este exemplo tem como base atividades descritas em um email distribuído na lista da E-Plan (planejamento@yahoogrupos.com.br) com o título Curva Física

Leia mais

Proposta Comercial. Empresa «Nome_da_empresa» Solução BPO Business Process Outsourcing. Número Proposta «Numero_Proposta» - «Versao»

Proposta Comercial. Empresa «Nome_da_empresa» Solução BPO Business Process Outsourcing. Número Proposta «Numero_Proposta» - «Versao» Proposta Comercial Empresa «Nome_da_empresa» Solução BPO Business Process Outsourcing Número Proposta «Numero_Proposta» - «Versao» Data 14 de setembro de 2012 Preparado para: «Nome» «Sobrenome» 1. Objetivo

Leia mais