Project Management 2/3/2010. Objetivos. Gerencia de Projetos de SW

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1 Project Management Objetivos Explicar as principais tarefas de um Gerente de Projeto Introdução à gerência de um projeto de desenvolvimento de software e suas características Planejamento de projeto e processo de planejamento Risco e gerência de risco Mar/10 2 Gerencia de Projetos de SW Objetivos: garantir que o SW seja entregue segundo o planejado (requerimentos), dentro do prazo e segundo o orçamento. Gerenciamento necessário devido às restrições impostas pelo cliente e pelo mercado referente a orçamento e tempo. Mar/10 3 1

2 Atividades Gerenciais Preparo da proposta. Planejamento. Controle de custos. Monitoração e revisões. Seleção de pessoal e avaliação de performance. Preparo de reportes e apresentações. Mar/10 4 Pontos Comuns Atividades de gerência comuns a outros tipos de projeto. Técnicas de projetos de engenharia igualmente aplicáveis ao desenvolvimento de SW. Sistemas complexos de engenharia tendem a sofrer dos mesmos problemas. Mar/10 5 Recrutamento Impossibilidade de indicar a(s) pessoa(s) ideais: Orçamento pode não permitir o uso de recursos altamente qualificados; Recursos com a experiência adequada podem não estar disponíveis; A organização pode desejar desenvolver as habilidades de seus empregados. Deve-se trabalhar com estas restrições e falta de mão de obra qualificada. Mar/10 6 2

3 Planejamento A atividade à qual o gerente mais tempo deve dedicar. Atividade contínua: do conceito inicial até a entrega do sistema. Revisões constantes são mandatórias com a disponibilidade de nova informação. Vários tipos de planos podem suportar o principal, focado em custo e planejamento. Mar/10 7 Plano Qualidade Validação Gerência de Configuração Manutenção Desenvolvimento Pessoal Tipos de Planos Descrição descrição dos procedimentos de qualidade e padrões utilizados no projeto descrição da estratégia, recursos e planejamento da validação do sistema descrição dos procedimentos de gerência de configuração e estruturas a serem usadas predição dos requisitos de manutenção, custos e esforços requeridos descrição do desenvolvimento das habilidades e experiência do pessoal envolvido Mar/10 8 Processo de Planejamento Estabelecer restrições do projeto. Assessment inicial dos parâmetros de projeto. Definição de marcos e entregáveis do projeto Durante o projeto: preparar o planejamento do projeto iniciar atividades de acordo ao planejamento aguardar (o necessário) revisar progresso revisar estimativas do projeto atualizar planejamento renegociar restrições e entregáveis no caso de problemas: iniciar revisão técnica e possível revisão do projeto Mar/10 9 3

4 Plano O plano especifica: Recursos disponíveis; Estrutura do trabalho; Calendário. Mar/10 10 Estruturação do Plano Introdução. Organização do projeto. Análise de riscos. Requisitos de HW e SW. Divisão / etapas do trabalho. Calendário. Mecanismos de monitoração e reporte. Mar/10 11 Atividades Devem ser organizadas de maneira a produzir resultados tangíveis (controlo aquilo que meço). Marcos (milestones) são o ponto final de uma atividade. Entregáveis (deliverables) são os resultados do projeto entregues ao cliente. Processo em cascata permite a definição direta de marcos de progresso. Mar/

5 Marcos do Processo (ER) Mar/10 13 Planejamento Divida o projeto em etapas / tarefas e estime tempo e recursos para completar cada uma. Organize tarefas simultaneamente buscando otimizar o uso dos recursos humanos disponíveis. Minimize interdependências de tarefas evitando atrasos. Baseado na experiência e intuição do gerente de projeto. Mar/10 14 Processo de Planejamento Mar/

6 Problemas Estimar dificuldades e custo da solução é difícil e demanda experiência. Produtividade não é proporcional à quantidade de pessoas. Aumento da equipe de trabalho em um projeto atrasado não é a solução: sobrecarga da comunicação. O inesperado sempre acontece: planeje com contingência. Mar/10 16 Representação Gráfica (RG) Notação gráfica utilizada para ilustrar interdependência e estágio do projeto. Quebra do projeto por tarefas. Estas não devem ser demasiado curtas: o ideal é que tenham de 1 a 2 semanas. Gráfico de atividades explicitam dependências e caminho crítico. Gráfico de barras mostram o progresso / andamento em relação ao programado. Mar/10 17 RG: Duração e Dependência Atividade Duração (dias) Dependências T1 8 T2 15 T3 15 T1 (M1) T4 10 T5 10 T2, T4 (M2) T6 5 T1, T2 (M3) T7 20 T1 (M1) T8 25 T4 (M5) T9 15 T3, T6 (M4) T10 15 T5, T7 (M7) T11 7 T9 (M6) T12 10 T11 (M8) Mar/

7 RG: Rede de Atividades Mar/10 19 RG: Linha de Tempo Mar/10 20 RG: Alocação Mar/

8 Gerência de Risco RM foca em identificar riscos e implementar planos que minimizem seus efeitos. Risco: probabilidade de que uma circunstância adversa ocorra: Riscos de projeto afetam o planejamento, calendário ou recursos; Riscos de produto afetam a qualidade ou performance do produto desenvolvido; Riscos de negócio afetam a organização (cliente). Mar/10 22 Processo de RM Identificação Riscos de projeto, produto e negócio; Análise Estimar a probabilidade e as conseqüências desses riscos; Planejamento Desenho de um plano de contingência; Monitoração Monitorar os riscos durante o projeto; Mar/10 23 Processo de RM Mar/

9 Tipos de Risco Tecnologia. Pessoas. Organizacionais. Requisitos. Estimativas. Mar/10 25 Análise de Risco Identifique a probabilidade e seriedade de cada risco. Probabilidade pode ser: Muito baixa ou Baixa; Moderada; Alta ou Muito alta. Efeitos podem ser: Catastróficos Sérios Toleráveis; insignificantes. Mar/10 26 Análise de Risco Risco Probabilidade Efeitos BD não processa o número de transações como estimado Moderada Serios tempo de desenvolvimento está subestimado Alta Sérios ferramentas CASE não podem ser integradas Alta Toleráveis treinamento não disponível Moderada Toleráveis tamanho do sistema está subestimado Alta Toleráveis problemas organizacionais forçam redução do orçamento Baixa Catastróficos pessoal crítico ao projeto não disponível Moderada Sérios alterações de requisitos levando a grandes alterações do sistema Moderada Sérios organização altera gerência do projeto Alta Sérios Mar/

10 Planejamento Avalie cada risco e arme uma estratégia de gerenciamento. Uma estratégia é dispensável se o risco é pequeno Uma estratégia pode ser minimizada se o impacto é pequeno Plano de contingência: se o risco tornar-se real, acionar o plano específico Mar/10 28 Planejamento Risco Problemas Financeiros Recrutamento Doenças Defeitos Estratégia preparar documentação detalhando à alta gerência as vantagens de implementação do projeto e alinhamento com os objetivos estratégicos. alertar o cliente sobre dificuldades e possíveis atrasos. Considerar a aquisição de componentes (OTS). reorganizar time de trabalho de maneira a terem uma visão global do projeto e permitir substituições. substituição de componentes por partes disponíveis no mercado (OTS). Mar/10 29 Monitoração Monitore cada risco identificado regularmente e avalie se sua probabilidade de ocorrer aumentou. Também monitore se os efeitos do risco sofreram alteração. Cada risco crítico deve ser discutido nas reuniões de andamento do projeto (internar e com o cliente). Mar/

11 Planejamento Tipo de Risco Tecnologia Potencial Indicador atraso na entrega de HW, alto índice de problemas técnicos Pessoal moralbaixa, falta de trabalho em grupo, mercado de trabalho em alta Organizacional Ferramental rumores, falta de atuação da alta gerência relutância no uso de ferramentas, reclamações sobre o ferramental, demanda por maior poder de processamento Requisitos Estimativas alto índice de solicitação de alterações, reclamações em excesso do cliente falha em cumprir com o calendário, dificuldade em limpar back log de erros Mar/10 31 Pontos Chave É essencial uma gerência de projeto eficiente e eficaz. A natureza intangível do software gera problemas de gerenciamento. Os gerentes têm vários papeis, mas o mais significativo deve ser o de focar em planejamento, estimativas e calendário. Planejamento e calendário são processos interativos e contínuos durante todo o projeto. Mar/10 32 Pontos Chave Um marco (milestone) representa um estado que demanda um reporte formal de progresso. Planejamento envolve várias representações gráficas mostrando atividades, duração, pessoal e custos. RM foca em identificar riscos que afetem o projeto e planejar para que não representem uma ameaça ao projeto. Mar/

12 Terminando... Nada substitui a experiência: pratique a gerência de projetos. Aspectos humanos são cruciais: Nenhum projeto é melhor do que o contingente humano que o suporta. Conflitos e problemas de pessoal são críticos. Conhecimento da cultura corporativa é chave. Não esqueça os aspectos fundamentais: Recursos tempo, dinheiro e pessoal. Planejamento antecipe e reporte. Gerência de risco. Mar/10 34 FIM 12

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