AVALIAÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO EM UM SALÃO DE BELEZA DO CENTRO-OESTE MINEIRO

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1 FACULDADE DE PARÁ DE MINAS Curso de Administração Fernanda Petrizi Pereira AVALIAÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO EM UM SALÃO DE BELEZA DO CENTRO-OESTE MINEIRO Pará de Minas 2012

2 Fernanda Petrizi Pereira AVALIAÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO EM UM SALÃO DE BELEZA DO CENTRO-OESTE MINEIRO Monografia apresentada à coordenação de Administração da Faculdade de Pará de Minas como requisito parcial para a conclusão do curso de Administração de Empresas. Orientadora: Prof. Ms. Ruperto Benjamin Cabanellas Vega. Pará de Minas 2012

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4 LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 Os seis passos do planejamento...10 FIGURA 2 Princípios, valores e crenças...14 FIGURA 3 O processo de marketing...16 FIGURA 4 Processo de controle...21 FIGURA 5 Limpeza da pele...33 FIGURA 6 Tipos de maquiagem para os olhos...36

5 RESUMO O Planejamento Estratégico se torna cada vez mais importante nas organizações. É através desta ferramenta que se torna possível alcançar os objetivos da empresa, seja através da produção de bens ou de oferecimento de serviços. Diante deste cenário, podemos observar que o planejamento estratégico passa ser uma ferramenta valiosa em uma organização, pois minimiza ações incorretas e de risco, buscando alcançar os objetivos propostos. Este trabalho enfocará a importância de um Planejamento estratégico em um salão de beleza, mostrando o quanto é necessário obtermos um controle financeiro, ferramentas de marketing, treinamentos, desenvolvimentos, atualizações, entre outros. Para a realização do trabalho foi utilizada pesquisa bibliográfica, levantamento de dados, pesquisa documental e de campo. Palavras-chave: Planejamento estratégico. Modelo de gestão. Indicadores de gestão. Balanced Scorecard.

6 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Considerações iniciais Problema Objetivos Objetivo geral Objetivos específicos Justificativa Caracterização da empresa REFERENCIAL TEÓRICO Planejamento estratégico Gestão de pessoas Avaliação do desempenho Missão Valores Marketing Planejamento financeiro Gastos Custos Investimentos Orçamento e planejamento Controle interno Balanced Scorecard METODOLOGIA Abordagem da pesquisa A pesquisa quanto aos fins A pesquisa quanto aos meios Universo, amostra e período de estudo Coleta de dados Análise dos dados ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Definição do Negócio Forças Fraquezas Oportunidades Ameaças Competência de Negócio Mercado consumidor Mercado Concorrente Mercado de Fornecedores Missão e Visão do Negócio Missão Visão Perspectiva Financeira Perspectiva do Cliente... 31

7 4.6 Perspectiva de Recursos Humanos Processos Limpeza Primer Base Corretivo Pó Olhos CONCLUSÃO Limitações ao trabalho Sugestões de melhoria para a empresa Sugestões para Trabalhos Futuros...39 REFERÊNCIAS... 40

8 7 1 INTRODUÇÃO 1.1 Considerações iniciais O Planejamento Estratégico é visto hoje como algo essencial, pois tem como objetivo, orientar os negócios da empresa gerando lucros e crescimento satisfatórios. Para cada tipo de negócio, existe uma estratégia para alcançar os objetivos, levando em conta a sua posição no mercado, oportunidades e recursos disponíveis. Assim, diante da pesquisa realizada, este trabalho tem como tema Proposta de um modelo de gestão em um salão de beleza do Centro-Oeste Mineiro. Tem ainda o intuito de obter um controle financeiro, indicando custos de mercadorias adquiridas, despesas fixas e variáveis, recebimentos e pagamentos; Investir nas ferramentas de marketing de uma forma que valorize o trabalho, divulgando de uma forma que chamem a atenção do público alvo: mulheres; e buscar atualizar sempre com bons cursos, treinamentos, atualizações, buscando melhorias da mão de obra prestada. 1.2 Problema Mineiro? Como avaliar um modelo de gestão em um salão de beleza do Centro-Oeste 1.3 Objetivos Objetivo geral Mineiro. Avaliar um modelo de gestão em um salão de beleza do Centro-Oeste Objetivos específicos

9 8 a) Levantar Referencial teórico que ampare a pesquisa sobre planejamento estratégico como ferramenta de gestão b) Identificar os aspectos que precisam ser desenvolvidos para implantação de um modelo de gestão c) Identificar os indicadores de gestão necessários para implantação de um modelo de gestão 1.4 Justificativa O Planejamento Estratégico é extremamente importante para qualquer empreendimento, pois otimiza as chances de crescimento visando melhoria em todos os aspectos, estabelecendo a melhor direção a ser seguida pela empresa. É sempre bom inovar, buscando mão de obra qualificada, obtendo produtos com qualidade, tendo um atendimento personalizado,enfim, buscando diferencial. Sem um bom planejamento,não só financeiro, mais também pessoal, podemos colocar em risco a organização. Por esses motivos pode-se observar a importância do estudo e análise do tema proposto, que desenvolve um planejamento estratégico voltado para financeiro, marketing, pessoas e processos. Este trabalho tem o objetivo de mostrar do início ao fim os processos da maquiagem e é importante, pois analisará a eficácia de um modelo de negócio para um salão de beleza a partir da ferramenta de Balanced ScoreCard. 1.5 Caracterização da empresa A empresa foi criada a 6 anos pela autora, com o propósito de atender as necessidades que hoje as mulheres buscam, como auto-confiança e auto-estima. A empresa tem como atividade o ramo de maquiagens festas, casamentos, aniversários, books, eventos em geral. Da mesma forma, a empresa busca a satisfação total dos clientes, tentando atender da melhor forma possível a todos, com qualidade no atendimento e nos produtos. A missão da empresa é atender os clientes com qualidade, procurando total satisfação.

10 9 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 Planejamento estratégico Segundo Oliveira (2003) planejamento estratégico, de forma resumida, relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratégicas e ações para alcançalos que afetam a empresa como um todo. É o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. O autor ainda dispõe que: O planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores de modo que possa exercer alguma influência; o planejamento é, ainda, um processo contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa independentemente de vontade específica de seus executivos. O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar; e um salutar modo de pensar envolve indagações; e indagações envolvem questionamentos sobre o que fazer, como quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde. (OLIVEIRA, 2003, p. 35). De modo geral, o Planejamento Estratégico está ligado à capacidade de se posicionar frente à qualquer tipo de situação, principalmente quando se está diante de incertezas e turbulências. O planejamento é feito não apenas por causa da globalização, das incertezas do aumento da competição, ou das novas tecnologias, que tornam o ambiente mais inseguro e cheio de riscos. Planeja-se porque existem tarefas a cumprir, atividades a desempenhar, enfim, produtos a fabricar, serviços a prestar, deseja-se faze isso da forma mais econômica possível, coordenando o uso dos diferentes recursos, humanos, materiais, financeiros tecnológicos, cada um a seu tempo, com suas especificidades próprias, para que o s objetivos possam ser atingidos. Ao lado disso, a empresa precisa perdurar no tempo, ter continuidade, maximizando o fluxo de benefícios para os acionistas, empregados, clientes, fornecedores e demais entidades da sociedade. (GECON, 2001, p.155). Os seis passos do processo de planejamento:

11 10 Definição dos objetivos Para onde queremos ir? Qual a situação atual? Onde estamos agora? Quais as premissas em relação ao futuro? O que temos pela frente? Quais as alternativas de ação? Quais os caminhos possíveis? AS Qual a melhor alternativa? Qual o melhor caminho? Implemente o plano escolhido e avalie os resultados Como iremos percorrê-lo? FIGURA 1 Os seis passos do planejamento. Fonte: Adaptado de CHIAVENATO (1999) Por estarmos vivendo em um mundo com mudanças frequentes e competição entre as empresas e a economia. A única forma que temos de sermos atingidos é fazer com que os gestores planejem sempre as entradas e saídas da empresa, avaliando sempre o desempenho real com o planejado. A fase de planejamento estratégico tem como premissa fundamental assegurar o cumprimento da missão da empresa. Essa fase do processo de gestão gera um conjunto de diretrizes estratégicas de caráter qualitativo que visa orientar a etapa de planejamento operacional. Evidentemente, o processo de planejamento estratégico contempla a analise das variáveis do ambiente externo (identificação das oportunidades e ameaças) e do ambiente interno da empresa (identificação de seus pontos fortes e fracos).

12 11 Assim, o conjunto de diretrizes estratégicas objetiva evitar as ameaças, aproveitar as oportunidades, utilizar os pontos fortes e superar as deficiências dos pontos fracos. (GECON, 2001, p. 138). O planejamento estratégico deve ser feito constantemente, onde começará com a identidade estratégica passando para a matriz swot, logo estratégia competitiva, mapa estratégico, planos táticos e por fim o controle. Com isso conseguiremos identificar o negócio, missão, visão, princípios e valores da empresa, consequentimente, conseguiremos fazer o organograma da empresa. Sloan (1965) e Maximiano (2007) concordam que o objetivo estratégico de uma empresa é obter retorno do capital. Se, em um caso especifico, o retorno em longo prazo não for satisfatório, o defeito deve ser corrigido ou a atividade deve ser abandonada. Planejamento estratégico é o processo de elaborar a estratégia a relação pretendida da organização com seu ambiente. O processo de planejamento estratégico compreende a tomada de decisões sobre o padrão de comportamento (ou cursos de ação) que a organização pretende seguir: produtos e serviços que pretende oferecer e mercados e clientes que pretende atingir, o processo de planejamento estratégico consiste em estruturar e esclarecer a visão dos caminhos que a organização deve seguir e os objetivos que deve alcançar. (MAXIMIANO, 2007, p. 333). De acordo com Oliveira, Perez e Silva (2005, p. 144) o planejamento estratégico procura estabelecer as metas que, se atingidas, possibilitarão à empresa alcançar os objetivos definidos. Indicando assim o caminho pelo qual as metas serão alcançadas a curto e médio prazo. Para que tudo ocorra como o desejado o melhor a fazer é um planejamento estratégico, que irá controlar, monitorar as formas escolhidas para a execução do objetivo proposto. As metas para serem alcançadas temos que ser realistas e levar em consideração algumas variáveis existentes no mercado externo e interno. 2.2 Gestão de pessoas Para Chiavenato (1999) gerir talento humano está se tornando indispensável para o sucesso das organizações. Ter pessoas não significa necessariamente ter talentos. E qual a diferença entre pessoas e talentos? Um talento é sempre um tipo

13 12 especial de pessoa. E nem sempre toda pessoa é um talento. Para ser talento a pessoa precisa possuir algum diferencial competitivo que a valorize. Hoje, o talento envolve quatro aspectos essenciais para a competência individual: Conhecimento. É saber. Constitui o resultado de aprender a aprender, aprender continuamente e o conhecimento é a moeda mais valiosa do século XXI. Habilidade. É o saber fazer. Significa utilizar e aplicar o conhecimento, seja para resolver problemas ou situações ou criar e inovar. Em outras palavras, habilidade é a transformação de conhecimento em resultado. Julgamento: é saber analisar a situação e o contexto. Significa saber obter dados e informação, ter espírito crítico, julgar os fatos, ponderar com equilíbrio e definir prioridades. Atitude: é o saber fazer acontecer. A atitude empreendedora permite alcançar e superar metas, assumir riscos, agir como agente de mudança, agregar valor, obter excelência e focar resultados. É o que leva a pessoa a alcançar auto-realização do seu potencial. (CHIAVENATO, 2010, p. 52). Nas últimas décadas têm se observado a busca de novas formas de gestão com intuito de melhorar o desempenho, alcançar resultados buscando o melhor desenvolvimento do capital intelectual. Nota-se que hoje, várias empresas contam com o desenvolvimento e investimento nas pessoas para garantir o sucesso da empresa. Outro ponto importante destacado por Claro (2006) em seu artigo é o elemento confiança que ela afirma ser essencial ao relacionamento. Confiança pode ser entendida como a segurança de que o parceiro realizará aquilo que é desejável, ao invés do que é temido. Em relacionamentos as partes acreditam que a palavra, promessa ou declaração será cumprida assim como esperado. A confiança pode ser alimentada por uma série de ações e estratégia da empresa, a reputação e o comprometimento da empresa, assim como da natureza interpessoal dos relacionamentos. Portanto, o comportamento, caráter, personalidade, princípios e valores dos indivíduos envolvidos no relacionamento afetam a confiança. Cabe concluir, que o relacionamento permite que a empresa possa conhecer melhor o seu cliente, entendendo como e quais são suas expectativas para determinado produto e ainda tem a chance de administrar melhor suas informações, conseguindo fazer que o cliente se sinta satisfeito e continue sempre com a empresa Avaliação do desempenho

14 13 Segundo Chiavenato (1999, p. 641) para se avaliar o desempenho, deve-se conhecer algo a respeito dele e do seu passado. Todo sistema de controle depende da informação imediata a respeito do desempenho Missão As organizações são criadas com um propósito, uma missão à cumprir. A missão envolve os objetivos principais do negócio, buscando uma definição organizacional, um objetivo em busca da existência da mesma. A missão funciona como o propósito orientador para as atividades da organização e para aglutinar os esforços dos seus membros. Serve para clarificar e comunicar os objetivos da organização, seus valores básicos e a estratégia organizacional. Cada organização tem a sua missão própria e específica. A missão pode ser definida em uma declaração formal e escrita, o chamado credo da organização, para que funcione como um lembrete periódico a fim de que os funcionários saibam para onde e como conduzir os negócios. (CHIAVENATO, 2010, p. 63). É extremamente importante que todas as pessoas saibam a missão e seus objetivos principais, para que possam ajudar a direcionar para o sucesso, sabendo qual o melhor caminho a seguir. Essas crenças e valores quando adquiridas em uma organização, fazem com que os funcionários, clientes e fornecedores, foquem de um modo mais amplo, orientando a mesma para um desempenho excelente. É a missão que define a estratégia organizacional e indica o caminho contínuo da organização. Conforme Chiavenato (2010, p. 64) Quando todos os funcionários conhecem a missão e os valores que norteiam seu trabalho, tudo fica mais fácil de entender, de saber qual o seu papel e como contribuir de maneira eficaz para o sucesso da organização Valores Segundo Chiavenato (2010, p. 64) valor é uma crença básica sobre o que se pode ou não fazer, sobre o que é ou não importante. Os valores constituem crenças e atitudes que ajudam a determinar o comportamento individual.

15 14 Uma empresa não tem como finalidade somente a lucratividade, a mesma tem interesses em satisfazer seus clientes, funcionários e então dar continuidade no mercado inserido. Segundo Oliveira, Perez e Silva (2005, p. 137) as crenças e os valores pelos quais cada entidade norteia seus negócios refletem os atributos apresentados por seus fundadores e proprietários/responsáveis. Ou seja, a forma com que a empresa interage no mercado é somente os reflexos dos seus dirigentes, então é importante preocuparmos com as crenças, princípios e valores. Consequentemente esses princípios, valores e crenças influenciam na hora em que o cliente determina em que empresa ir. FIGURA 2 Princípios, valores e crenças. Fonte: Adaptado de OLIVEIRA; PEREZ; SILVA (2005) 2.3 Marketing O Marketing é um processo administrativo responsável por identificar, antecipar e satisfazer lucrativamente os pré-requisitos do cliente.

16 15 É toda ação de uma empresa para satisfazer seu público alvo. Tem-se que buscar uma qualidade superior às expectativas dos clientes. O mercado hoje, se encontra em uma situação totalmente competitiva, podemos perder até mesmo nossos clientes que ficaram satisfeitos com nossa prestação de serviço. Clientes buscam cada vez mais o melhor, as perdas podem ser causadas por mudanças nas circunstâncias ou nas necessidades dos clientes, por recomendações, pela evolução dos nossos concorrentes, ou por falta de atenção ou capacidade de resposta do prestador de serviço. Hoje, clientes buscam algo diferente, novo, que tragam satisfação, que consigam suprir a expectativa, a percepção do cliente sobre a qualidade dos serviços está ligada à satisfação total dos mesmos. Precisamos monitorar as variáveis que afetam as expectativas dos clientes, isso é um ponto extremamente importante, pois vamos indicar o número de prestadores alternativos e os reforços momentâneos aos serviços prestados. Precisamos observar tanto a qualidade do serviço, qualidade dos produtos, quanto nos resultados finais, esses pontos serão importantes para a avaliação final por parte dos clientes. Através de pesquisas, podemos observar que existem cinco indicadores muito importantes para que passamos suprir à necessidade de nossos clientes: Capacidade de resposta, segurança, confiabilidade, empatia e elementos tangíveis. Na prestação de serviços, é muito importante reconhecermos as falhas e tentarmos conserta-las, isso buscará novamente o cliente, caso exista alguma insatisfação. Normalmente, o marketing é visto como a tarefa de criar, promover e fornecer bens e serviços a clientes sejam estes pessoas físicas ou jurídicas. Na verdade, os profissionais de marketing envolvem-se no marketing de bens, serviços, experiências, eventos, pessoas, lugares, propriedades, organizações, informações e ideias. (KOTLER, 2000, p. 25). Os profissionais de marketing possuem técnicas para estimular a demanda pelos produtos de uma empresa. Mas essa é uma visão demasiadamente simplista das atribuições dos profissionais de marketing. Gerentes de marketing procuram influenciar o nível, a

17 16 velocidade e a composição da demanda para alcançar os objetivos da organização. (KOTLER, 2000, p. 27). Ainda segundo Kotler: Compreender as necessidades e os desejos dos clientes nem sempre é uma tarefa fácil. Alguns consumidores têm necessidades das quais não têm plena consciência. Ou não conseguem articular essas necessidades. Ou então empregam palavras que exigem alguma interpretação. [...] Responder apenas à necessidade declarada pode não ser o bastante para o cliente. Deve-se fazer uma distinção entre o marketing reativo, o marketing pró-ativo e o marketing criativo. Um profissional de marketing reativo encontra uma necessidade declarada e a preenche. Um profissional de marketing próativo vê adiante, pensando nas necessidades que os clientes possam vir a ter no futuro próximo. Um profissional de marketing criativo descobre e produz soluções que os clientes não pediram, mas às quais respondem com entusiasmo. (KOTLER, 2000, p. 43). FIGURA 3 O processo de marketing. Fonte: Adaptado de KOTLER, Planejamento financeiro Segundo Oliveira, Perez e Silva (2005) consiste na elaboração de subornamentos das atividades que influenciam o fluxo de caixa. O planejamento financeiro possibilita à empresa obter as informações antecipadas quanto à empresa

18 17 obter as informações antecipadas quanto à necessidade ou disponibilidade de recursos financeiros, o que facilita a tomada de decisões sobre os fatores que envolvem o gerenciamento do caixa. O orçamento de capital exerce grande influência sobre o planejamento financeiro, pois os investimentos em imobilizado normalmente são extremamente relevantes, e causam grande desembolso de caixa para a empresa. Nessa fase de planejamento faremos o controle de contas a pagar, a receber, orçamento de empréstimos e fluxo de caixa. Para que as empresas tenham um sucesso ou apenas dê certo, é necessária a existência das funções administrativas. De acordo com Gecon (2001, p. 125) cada uma com a finalidade bem especificas, mas que se apresentam perfeitamente interligadas: planejamento, organização, gestão de pessoas, direção e avaliação. Para ele o planejamento é o mais importante, pois está no inicio do processo. Segundo Silva, (2006) o porte da empresa também depende do papel da administração financeira.muitas vezes, não há um órgão específico responsável pelo gerenciamento em uma empresa pequena, ficando essas atribuições distribuídas entre a contabilidade e o proprietário. À medida que a empresa cresce, torna-se necessária a profissionalização do gerenciamento das funções financeiras. Toda empresa é responsável pela organização. Cada colaborador deve atingir a sua meta, que de alguma forma está ligada com a meta geral da empresa. Conforme Oliveira, Perez e Silva (2005, p. 117) o processo orçamentário é um dos instrumentos que permitem acompanhar o desempenho da empresa e assegurar que os desvios do plano sejam analisados e controlados Gastos Para Bruni (2010) os gastos consistem no sacrifício financeiro com o qual a entidade arca para a obtenção de um produto ou serviço qualquer. Segundo a contabilidade, serão em última instância classificados como custos ou despesas, a depender de sua participação na elaboração do produto ou serviço. Alguns gastos podem ser temporariamente classificados como investimentos e, à medida que forem consumidos, receberão a classificação de custos ou despesas.

19 Custos Segundo Bruni (2010), os custos correspondem aos gastos relativos a bens ou serviços utilizados na produção de outros bens ou serviços. Portanto, estão associados aos produtos ou serviços produzidos pela entidade. São consumidos pelos estoques. Como exemplos de custos podem ser citados os gastos com matérias-primas, embalagens, mão de obra fabril, aluguéis e seguros de instalações fabris. O custo traz um retorno financeiro e pertence à atividade-fim, pela qual a entidade foi criada. Ele pode se associar à formação dos valores armazenados nos estoques Investimentos Os investimentos representam gastos ativados em função de sua vida útil ou de benefícios atribuíveis a futuros períodos. Ficam temporariamente congelados no ativo da entidade e, posteriormente e de forma gradual, são descongelados e incorporados aos custos e despesas. Kotler (2000) afirma que a principal meta da orientação de marketing é auxiliar organizações a atingir seus objetivos. Empresas privadas não devem puramente objetivar lucros, mas alcançar lucros como consequência da criação de valor superior para o cliente. Uma empresa ganha dinheiro ao satisfazer as necessidades dos clientes melhor do que a concorrência o faz Orçamento e planejamento Quando planejamos algo, estabelecemos as ações à serem executadas com antecedência, definimos as correspondentes atribuições de responsabilidades visando o futuro, estimamos os recursos à serem empregados, isso tudo para que os objetivos traçados sejam alcançados. De acordo com Sanvicente e Santos (2000) a fixação de objetivos é um passo inicial indispensável a todo o processo, mas essa tarefa em si memsa só tem sentido diante de uma espécie de exame prévio de viabilidade, em que a empresa, através de sua administração particularmente os mais altos executivos encarregados da

20 19 tarefa de planejar verifica e procura identificar a existência de oportunidades e restrições tanto no âmbito interno da organização quanto externamente. Os autores afirmam que: No que se refere mais especificamente ao planejamento, a empresa deve contar com um procedimento sistemático regular, tanto qauanto o permitam seus recursos, de coleta de informações sobre as condições do ambiente externo que a circunda.essas informações não só permitem uma elaboração mais realista de planos como acionam medidas com maior rapidez do que se fossem comunicadas apenas pelos relatórios de controle orçamentário. Assim, por exemplo, se as autoridades monetárias introduzirem ou anunciarem a introdução de medidas tendentes a limitar as disponibilidades de recursos financeiros em certas linhas de crédito usadas pela empresa para satisfazer necessidades de capital de giro, é evidente que não será correto, em termos administrativos, esperar até que os relatórios de fluxo de caixa comecem a indicar pressões sobre o financiamento do capital de giro. Outro caso importante é o das projeções de procura dos produtos e serviços da empresa e das vendas que a empresa espera fazer como parte do mercado total estimado. De acordo com o conceito de ambiente de Churchman, o comportamento das vendas é uma das variáveis sobre os quais a empresa exerce menos influência de forma direta e deliberada, embora isso certamente varie de mercado para mercado, particularmente por força de intensidade da concorrência. Assim, as vendas futuras são determinadas mais pelo ambiente do que por forças contidas no sistema empresa.a importância da previsão das vendas, baseada na projeção da procura total, deverá tornar-se evidente em várias instâncias neste livro, levando-nos a considerar que deve ser o ponto de partida da elaboração do orçamento de uma empresa; por ora, no que se refere à necessidade de informações, o mais importante é ressaltar o valor que pode ter para uma empresa a utilização de procedimentos sistemáticos e permanentes de acompanhamento de variáveis externas, tendo em vista a elaboração de planos tão precisos e realistas quanto seja possível. (SANVICENTE; SANTOS, 2000, p. 18). Os autores continuam sua explicação, expondo que: No caso do controle, destacamos o papel a ser desempenhado pela contabilidade da empresa como mecanismo de registro dos fatos ocorridos. Em termos de fonte de informações para uso por parte da administração, é necessário que se considerem, o que deve ser feito pelo funcionário responsável pelo sistema orçamentário, as finalidades das informações que a contabilidade pode proporcionar, para que ela mesma seja corretamente estruturada, o que é feito basicamente através da adaptação do plano de contas, isto é, das categorias e dos itens segundo os quais os dados reais devem ser acumulados.para projetar esse sistema de informações gerenciais apoiado na contabilidade, e que no caso será representado pelos relatórios de controle orçamentário e por transformações ulteriores dos dados neles contidos, o gerente de orçamento deve saber que tipos de decisões devem ser tomadas e, portanto, que dados são necessários para isto. O alcance global das atribuições do gerente de orçamentos de uma empresa decorre assim dessa posição de gerador de informações para decisão, e principalmente quando o orçamento usado é integrado ( isto é, abrange a empresa como um todo ): ele é obrigado a adquirir considerável soma de conhecimentos sobre praticamente todas as funções administrativas da empresa. (SANVICENTE, SANTOS, 2000, p.18).

21 Controle interno Para Almeida (1996) o controle interno representa em uma organização o conjunto de procedimentos, métodos ou rotinas com os objetivos de proteger os ativos, produzir dados contábeis confiáveis e ajudar a administração na condução ordenada dos negócios da empresa. A Administração da empresa se responsabiliza pela execução do sistema de controle e se necessário da modificação de alguns dados. Conforme Vieira (1996, p. 51) as atribuições dos funcionários devem ser claramente definidas e limitadas, de preferência por escrito, mediante o estabelecimento de manuais internos da empresa. Conforme Gecon (2001, p. 146) o controle deve ser executado nas áreas operacionais, na administração das áreas operacionais e na empresa em as totalidades: avaliação de desempenho global e analítica. Contudo os gestores sempre terão que estar atentos a tudo, tendo um conhecimento maior e informações necessárias para avaliar o controle em todas as fases do processo. Comparando o resultado real com o esperado. Prevendo os resultados das decisões na forma de medidas de desempenho. Verificando quando uma decisão foi deficiente e corrigir o procedimento que a produziu e suas consequências, quando possível. Para Gecon (2001) os controles devem ser baseados em planos, que sejam eficazes. Quanto mais claros, completos e integrados forem os planos, mais eficazes serão os controles. O controle está ligado à realização de objetivos, as informações existentes para alcançar da melhor forma possível o objetivo. Através desse controle é possível manter qualquer sistema orientado para a realização da meta, objetivo. Controlar, em essência, é um processo de tomar decisões que tem por finalidade manter um sistema na direção de um objetivo, com base em informações continuas sobre as atividades do próprio sistema e sobre o objetivo. Ou seja, o objetivo torna-se o padrão de controle. (MAXIMIANO, 2007, p. 91). execução: O processo de controle é o complemento dos processos de planejamento e

22 21 FIGURA 4 Processo de controle. Fonte: Adaptado de MAXIMIANO, Balanced Scorecard Segundo Kaplan e Norton (apud SANTOS, 2008), Balanced Scorecard é uma técnica que visa a integração e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa, desde os financeiros/administrativos até os relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funções e níveis relevantes dentro da organização, ou seja, desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas claramente definidas. Assim, esse modelo traduz a missão e a estratégia de uma empresa em objetivos e medidas tangíveis. As medidas representam o equilíbrio entre os diversos indicadores externos (voltados para acionistas e clientes), e as medidas internas dos processos críticos de negócios (como a inovação, o aprendizado e o crescimento). Segundo Santos (2008), o BSC sinaliza em quais segmentos de mercado se deve competir e que clientes conquistar. Oferece uma visão do futuro e um caminho

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