LEAN SIX SIGMA. Profª. Es. Rúbia Soraya Rabello. Qualidade no Ambiente Hospitalar

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1 LEAN SIX SIGMA Profª. Es. Rúbia Soraya Rabello Qualidade no Ambiente Hospitalar

2 LEAN - ENXUTO A metodologia LEAN ou Sistema Toyota de Produção, surgiu na fábrica de automóveis Toyota, logo após a Segunda Guerra Mundial. Nesta época a indústria japonesa tinha uma produtividade muito baixa e uma enorme falta de recursos, o que naturalmente a impedia adotar o modelo da produção em massa. O sistema objetiva aumentar a eficiência da produção pela eliminação contínua de desperdícios. 2

3 LEAN O Lean, ou manufatura enxuta é um sistema que visa entregar ao cliente produtos e serviços sem defeitos no menor tempo possível, com menos esforço, recursos, espaço e capital. Princípios fundamentais do Lean Puxar Valor É sempre definido pelo cliente final (paciente) Criação de Valor Todo o esforço deve ser dirigido em adicionar valor às necessidades dos clientes Criação de Fluxo Manter o processo fluindo eliminando as causas de atraso e problemas de qualidade. O trabalho só deve ser iniciado por um sinal de demanda. Os inventários devem estar no menor nível de investimento possível. Perfeição Buscar a perfeição através da melhoria contínua 3

4 LEAN SIX SIGMA Six Sigma Atacar a variabilidade do processo para eliminar os defeitos e não conformidades Medições Pensamento Enxuto Levar valores mais rapidamente ao cliente, melhorar o fluxo e eliminar perdas/desperdícios Medidas selecionadas que mostram os resultados principais da instituição e que são críticos para nossos clientes Excelência em Projetos Melhorar e desenvolver produtos e/ou processos para que atendam aos requisitos dos clientes 4

5 PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DO LEAN Liderança Mudanças Papéis/ Responsabilidades Alinhamento de Metas Valor Fluxo Puxar Melhoria Contínua Liderança está totalmente envolvida em conduzir os esforços do lean. A profundidade da compreensão e do compromisso é clara. A liderança está ativamente ligada aos esforços e envolvida na visita aos processos (GEMBA-(50-75% do tempo). A liderança está comprometida com os eventos de melhoria (kaizen) O Processo de mudança faz parte da cultura da organização. As pessoas respondem à mudança de uma forma positiva e a atitude geral da organização é positiva. As equipes são reconhecidas e recompensadas A Liderança possui e conduz a melhoria contínua da cultura organizacional. Os esforços de melhoria são desenvolvidos e disseminados através das equipes. A organização está estruturada em volta dos fluxos de valores e as pessoas são contratadas baseadas no trabalho ético e valores e não somente nas habilidades. As metas e objetivos a curto, médio e longo prazo, para todos os processos e colaboradores, são definidas e comunicadas através de toda a organização. As métricas de desempenho são visíveis a todos. Existe um claro entendimento de quem são os clientes, suas necessidades e o impacto no serviço prestado. Comunicões frente a frente com os clientes ocorrem regularmente. É feito o Mapeamento de Fluxo de Valor e as ferramentas da metodologia lean são utilizadas para aumentar o valor percebido pelos clientes. É conhecido o que o cliente pagaria. Tanto o fluxo de materiais e o de informação são simplificados e otimizados para diminuir ao máximo o tempo de ciclo dos processos. O trabalho é iniciado somente ao sinal de demanda e é sincronizado e projetado baseado nos padrões de demanda e eventos conhecidos. O trabalho e inventário são mantidos ao mais baixo nível de investimento possível. A Liderança existe para promover a melhoria contínuae conduzi-la através do fluxo de valorm. Existe uma mudança sistemática e um processo de renovação constante que traz inovação e refinamento na eficiência, quallidade, tempo de ciclo de forma a reduzir os custos e tempos de ciclo.

6 ORGANIZAÇÃO TRADICIONAL X ENXUTA Atributos Organização tradicional Organização enxuta Medições Objetivos estáticos Objetivos dinâmicos (Melhoria contínua) Planejamento Orientado por previsão (MRP) Demanda ( puxado) Previsão Anual Mensal (eventos) Balanceamento de demanda Layout Baseada na capacidade montada Orientado por função Baseado na demanda do cliente ( flexibilidade de pessoas) Orientado por células

7 ORGANIZAÇÃO TRADICIONAL X ENXUTA Atributos Tempo de troca Organização tradicional Ineficientes e despadronizados Organização enxuta Eficientes e planejados Padronização de trabalho Inspeção de qualidade Fluxo de material Impreciso e fora da realidade Feita por inspetores dedicados Empurrado, a movimentação é feita por planejamento. Preciso e baseado na realidade Operadores certificados Puxada, a movimentação é feita por sinal do cliente Gerenciamento de material Manutenção Compra somente por preço, grande número de fornecedores Manutenção baseada na quebra e preventiva de acordo com a recomendação do fabricante do equipamento. Compra por valor agregado e poucos fornecedores parceiros Manutenção baseada em estudos técnicos e estatísticos e envolvimento de todos

8 LEAN - HOSPITAIS Por que os Hospitais precisam de implementar a Metodologia Lean? 8

9 LEAN - HOSPITAIS Os hospitais estão sob constante pressão Custos estão subindo Fontes pagadoras não querem aumentar o reembolso Profissionais da saúde estão frustrados com os problemas do dia-a-dia 9

10 VISÃO GERAL Sistema integrado de desenvolvimento humano e ferramentas técnicas Fazer mais com menos Levar mais valor aos clientes Buscar a perfeição através da melhoria contínua Termo criado para descrever o Sistema Toyota de Produção (TPS) (MIT s International Motor Vehicle Program- James P. Womack- Daniel T. Jones, Daniel Roos- 1980) 10

11 LEAN DEFINIÇÕES Princípios fundamentais do Lean Hospital 1. Valor- É sempre definido pelo cliente final (paciente) 2. Criação de valor- Todo o esforço deve ser dirigido em adicionar valor às necessidades dos clientes 3. Criação de fluxo- Manter o processo fluindo eliminando as causas de atraso e problemas de qualidade. 4. Puxar- O trabalho só deve ser iniciado por um sinal de demanda. Os inventários devem estar no menor nível de investimento possível. 5. Perfeição- Buscar a perfeição através da melhoria contínua 11

12 VALOR AGREGADO Valor Agregado- VA Atividades desempenhadas durante a produção de um produto ou serviço que levam valor ao cliente (o cliente está disposto a pagar) 12

13 VALOR NÃO AGREGADO Valor Não Agregado- VNA Atividades desempenhadas durante a produção de um produto ou serviço que não levam valor ao cliente (o cliente não está disposto a pagar)- Geralmente estão associadas às grandes perdas 13

14 VALOR NÃO AGREGADO AO NEGÓCIO Valor Não Agregado ao Negócio- VNAN Atividades desempenhadas durante a produção de um produto ou serviço que não levam valor ao cliente porém são necessárias para o negócio. Normalmente são atividades exigidas legalmente ou atividades requeridas por orgãos regulamentadores (FDA, ISO, ANVISA, COREN, CRM etc.) 14

15 TEMPO TAKT Tempo Takt É a relação existente entre as as horas disponíveis por turno de trabalho e a demanda do cliente expressa em peças/produtos por turno. Tempo Takt= Tempo de Trabalho Disponível por Turno Demanda do Cliente por Turno 15

16 TEMPO TAKT EXEMPLO A Central de Esterilização trabalha 8 hs por turno, 3 turnos/dia, 20 dias por mês. O Centro Cirúrgico demanda 4080 cxs de instrumentais por mês. Tempo disponível por turno= 8hs X60 minutos= 480 min Demanda do C.C.= 4080 cxs mês = 68 cxs /turno (4080/20 dias/3 turnos) Tempo Takt= 480 / 68 = 1 cx a cada 7 minutos 16

17 TEMPO DE CICLO Tempo de Ciclo É o tempo gasto para processar com sucesso uma atividade necessária em um processo. Exemplos: Tempo gasto para fazer um cadastro de um paciente Tempo gasto para fazer uma ressonância magnética 17

18 TRABALHO PADRONIZADO É a melhor e mais segura forma ATUAL de se executar uma atividade com o resultado correto e a mais alta qualidade ATUAL- Um padrão não significa permanente ou inflexível. Resultado Correto e mais alta qualidade Devemos priorizar nossos esforços de melhorias e as atividades de padronização de forma a obter o máximo impacto nos pacientes, funcionários e médicos 18

19 TRABALHO PADRONIZADO A melhor combinação entre o operador e equipamentos, buscando alcançar o maior volume com menor esforço, espaço, inventário e equipamentos. Fazer mais com menos 19

20 TRABALHO PADRONIZADO Três Componentes Tempo de Ciclo/ Tempo Takt Sequencia de Produção/Balanceamento de Linha Padronização do Inventário em Processo 20

21 LEAN DEFINIÇÕES Belt- É o especialista treinado para lidar com ferramentas específicas para o desenvolvimento do projeto. É o líder e executor do projeto. Lidera uma equipe devidamente escolhida para o desenvolvimento de um projeto. Segue uma terminologia usada nas artes marciais de acordo com o grau de conhecimento das ferramentas de melhoria de processos/estatísticas (faixa branca, verde, amarela, etc.) 21

22 LEAN DEFINIÇÕES White Belts- Pessoas que possuem conhecimento das ferramentas básicas da qualidade. Geralmente são operadores de máquinas, pessoas que passaram por treinamento básico em qualidade. 22

23 LEAN - DEFINIÇÕES Yellow Belts- Especialistas treinados na metodologia Lean. Possuem o conhecimento necessário para reduzir as grandes perdas e melhorar os processos dentro da sua área de conhecimento. 23

24 LEAN DEFINIÇÕES Green Belts- Especialistas treinados em ferramentas estatísticas e na metodologia 6 Sigma. São treinados para reduzir a variação dos processos em sua área de trabalho 24

25 LEAN - DEFINIÇÕES Black Belts -São especialistas treinados na utilização de ferramentas estatístias mais complexas (DOE, ANOVA, FMEA etc) para reduzir a variação nos processos. Atuam em diversas áreas da organização 25

26 LEAN - DEFINIÇÕES Master Black Belt- São pessoas que já possuem maior conhecimentos e maturidade na metodologia. Trabalham como consultores dos Black Belts e Green Belts além de resolverem problemas complexos que abragem toda a área da organização. 26

27 LEAN - PERDAS Superprodução Espera Defeito Inventário Reprocesso Transporte Movimentação Talento 27

28 8 PERDAS DEFEITO Defeito Tempo gasto fazendo atividades incorretamente, inspecionando ou corrigindo erros Exemplos Medicamentos errados administrados a pacientes Produtos colocados erroneamente nos locais de uso 28

29 8 PERDAS ESPERA Espera Tempo gasto esperando a etapa do processo ocorrer para dar continuidade ao processo. É uma das maiores fontes de desperdício em um hospital. Exemplos Filas de pacientes aguardando: consultas, quartos para internação, macas para transporte, salas no centro cirúrgico, vaga de leito na recuperação anestésica, alta médica, alta administrativa etc. É uma das maiores fontes de perdas nos hospitais. 29

30 8 PERDAS INVENTÁRIO Inventário Custo de material estocado. Exemplos Medicamentos estocados em excesso Medicamentos com prazo de validade vencidos Na metodologia lean : Inventário = incompetência 30

31 KANBAN O que é Kanban? É um sistema puxado de controle de movimentação de material, o qual compreende um mecanismo que dispara a movimentação de um material de uma operação para a operação seguinte. Quando usar: Para sincronizar e organizar o trabalho Para nivelar inventário Vantagens: Flexibilizar a programação; Aumentar a capacidade; Controlar visualmente em tempo real ; Reduzir perdas Diminiur espaços ocupados por produtos.

32 8 PERDAS - MOVIMENTAÇÃO Movimentação Tempo gasto / distância percorrida na movimentação desnecessária feita pelos funcionários Exemplos Funcionários andando distâncias enormes para retirar materiais, devido a um layout mal projetado 32

33 8 PERDAS - RETRABALHO Retrabalho/Reprocesso Tempo gasto em fazer trabalhos que deveriam ter sido feitos corretamente na primeira vez ou feitos desnecessáriamente. Exemplos Reetiquetar produtos Reembalar produtos/medicamentos 33

34 8 PERDAS SUPERPRODUÇÃO Superprodução Fazer mais que o necessário ou fazer antes da hora correta. Exemplos Produzir mais alimentos que o necessário programado. 34

35 8 PERDAS TALENTO Talento Má utilização do talento das pessoas Exemplos Enfermeiros desempenhando funções meramente administrativas 35

36 8 PERDAS - TRANSPORTE Transporte Transporte desnecessário de produtos/ pessoas devido a problemas de processos ou layout mal projetados. Exemplos Má localização da central de medicamentos fazendo com que os produtos e pessoas se movimentem em excesso. Tempo de espera desnecessário no transporte de pacientes (espera de elevadores, macas etc.) 36

37 COMO REDUZIR PERDAS Controle de inventários. Padronização das atividades. Mapeamento dos fluxos. Comunicação Visual. Redução de Setups (preparação). Etc

38 DMAIC DMAIC é o processo de melhoria contínua usado na metodologia 6 Sigma. Se refere a uma estratégia de qualidade baseada em dados para melhorar processos. As 5 fases interconectadas do DMAIC são: Desenvolver e aplicar soluções para o problema Verificar e acompanhar as mudanças adotadas Definir o que você quer e onde quer chegar Identificar as causas para a solução do problema Reunir informações atuais para identificação do problema 38

39 DMAIC DEFINIR MEDIR ANALISAR IMPLEMENTAR INOVAR CONTROLAR - Project Charter - SIPOC - VOC / CTQs - Matriz de produto - Métricas - Base de dados - Fluxo do processo - Validação dos dados - Mapa atual - Mapa futuro - Diagrama de espaguete - Ishikawa - Estudo da demanda - Sistema puxado - Conceito celular - 5S - Prova de erro - Kaizen - Setup rápido - Fluxo contínuo - Tempo takt - Kanban - A3 - Carta de controle - Revisão do mapa atual - Apresentar resultados - Preparar a documentação do projeto Preparar Planejar Melhorar Inovar Melhoria Contínua 39

40 DEFINIR Definir o que você quer e onde quer chegar, determinar objetivos e melhorias a serem implantadas

41 DMAIC DEFINIR Como elaborar um SIPOC Dê nome ao processo. Estabeleça início e fim do processo. Liste os principais resultados e clientes. Liste as principais entradas e fornecedores. Identifique, nomeie e ordene as principais etapas do processo.

42 LEAN SIPOC - Conheçer o processo (desenhando um SIPOC), definir o objetivo e alcance do projeto, analisar todo o processo desde as entradas até a chegada do produto no cliente SIPOC.Identificar os clientes, suas necessidades e exigências. SIPOC DIAGRAM Supplier Input Process Output Customer Almoxarifado CME Solicitação de materiais e medicamentos, na Farmácia Centro cirúrgico Materiais de Órteses e Próteses Sala abastecida, disponível para cirurgia Início da cirurgia / utilização dos materiais disponíveis na sala Atender de forma ágil e efetiva às necessidades do médico e equipe de Enfermagem durante ato cirúrgico Médicos cirurgiões Médicos Anestesistas Instrumentadores Equipe de Enfermagem OPME Materiais descartáveis sob reserva Fim da cirurgia INÍCIO : Sala preparada para a cirurgia Devolução dos produtos da sala, não utilizados na cirurgia TÉRMINO : Abastecimento do Supermercado, conforme informações do Kamban 42

43 LEAN VOC VOC Voice of Customer: Para saber o que queremos e onde desejamos chegar, devemos ouvir nosso cliente e conhecer nosso processo. 43

44 DMAIC DEFINIR Os dados da VOC ajudam a empresa a: Decidir quais produtos e serviços oferecer. Identificar caracteristicas críticas para produtos e serviços. Decidir em que focar os esforços de melhoria. Obter medidas de base da satisfação do cliente, para comparar com a melhoria. Identificar os requisitos críticos para a satisfação do cliente. Por que é importante ouvir a Voz do cliente? Identificar para cada grupo de clientes, suas necessidades e expectativas Saber identificar o quanto estas necessidades são importantes no projeto

45 LEAN CTQ Critical to Quality: são caracteristicas mensuráveis de um produto/processo, importantes para os clientes e que devem ser incorporados no projeto destes produtos ou serviços para a garantir a satisfação dos clientes Necessidades Influenciadores CTQs Manter materiais e medicamentos disponíveis na sala cirúrgica 1. Composição do portfólio de medicamentos e materiais 2. Recursos disponíveis 3. Rotina de montagem do carro e armário de produtos 4. Equipe da Farmácia, Médicos e Almoxarifado 1. Verificação da composição do portfólio de medicamentos e materiais 2. Dimensionamento do carro e armário de produtos em sala 3. Ressuprimento do carro e armário de produtos 4. Rotina de comunicação com Enfermagem 5. Dimensionamento da equipe de Farmácia e Almoxarifado 6. Produtividade da equipe de Almoxarifado Exclusão do procedimento de lançamento do Boletim de sala Diminuição do volume de devolução de produtos, excesso de material e medicamento em trânsito -> Média 63% 1. Gestores de Faturamento, Tesouraria, Administração e Farmácia 1. Lançamento a ser realizado por novo cargo de Faturista nos Centros operatórios. 1. Equipe de Farmácia 2. Equipe de Médicos Anestesistas 3. Equipe de Enfermagem 4. Equipe de Almoxarifado 1. Disponibilidade de produtos necessários em sala. Dispensação de materiais reservados (OPME descartáveis) em sala 1. Equipe de Farmácia 2. Equipe de Enfermagem 3. Equipe de OPME 1. Disponibilizar os materiais reservados (OPME descartáveis) pela equipe de OPME em sala. Circulante realiza várias idas na Farmácia para retirada de produtos 1. Equipe de Farmácia 2. Equipe de Enfermagem 1. Disponibilizar o circulante em tempo integral em sala para assistência à equipe médica. Grande período para montagem da sala cirúrgica, através de Kit s e produtos avulsos. 1. Equipe de Farmácia 2. Equipe de Enfermagem 1. Disponibilização do circulante em tempo integral em sala para assistência à equipe médica. 45

46 DMAIC MEDIR Reunir informações atuais e fundamentais para identificação do problema e definir a capacidade sigma do processo.

47 DMAIC MEDIR Cálculo do Processo Sigma O = Oportunidade defeito N = Quantidade processada D = Quantidade defeitos DPO = D/N* Rendimento (%) = (1-DPO)*100 Sigma =

48 MAPEAMENTO DEFINIÇÕES NA Nível de Atendimento- É a medida de atendimento ao cliente por linha de pedido Tempo de Ciclo É o tempo decorrido do processo- Ex. Fazer a limpeza de um quarto 48

49 LEAN Fluxo de Valor do Processo: Análise de etapas e valor do processo. VNA VNA VA VA VNA VNA Recebimento de boletim de sala para a montagem da cirurgia Montagem dos Kit s de mat./med. que irão para a sala cirúrgica Lançamentos dos produtos em conta do paciente Montagem da sala cirúrgica Solicitação dos materiais especiais reservados Solicitação de autorização dos produtos negados ou em análise VA VNA VA Cirurgia Anotações em boletim de sala e prontuário Devolução em conta de paciente de mat./med. Não utilizados Conferência da devolução dos materiais especiais VNA VNA VA Envio das embalagens vazias ao setor OPME para a devida cobrança Reposição dos Kit s de medicamentos (anestesia) Lançamento do boletim de sala 49

50 LEAN FLUXO COM MELHORIAS VNA VNA VA VA VNA VNA Recebimento de boletim de sala para a montagem da cirurgia Montagem dos Kit s de mat./med. que irão para a sala cirúrgica Lançamentos dos produtos em conta do paciente Montagem da sala cirúrgica Solicitação dos materiais especiais reservados Solicitação de autorização dos produtos negados ou em análise VA VA VNA VA Cirurgia Anotações em boletim de sala e prontuário Devolução em conta de paciente de mat./med. Não utilizados Conferência da devolução dos materiais especiais VNA VNA VA Envio das embalagens vazias ao setor OPME para a devida cobrança Reposição dos Kit s de medicamentos (anestesia) Lançamento do boletim de sala 50

51 DMAIC MEDIR

52 LEAN MEDIR 52

53 LEAN MEDIR 53

54 Lean Six Sigma LEAN MEDIR 54

55 DMAIC ANALISAR Identificar as causas da variação no processo para a solução do problema.

56 DMAIC ANALISAR Para analisarmos o problema, existem várias técnicas, uma delas é o diagrama de causa e efeito/ Isikawa Ele é desenhado para ilustrar claramente as várias causas que afetam um processo por classificação e relação das causas. Para cada efeito existem seguramente, inúmeras categorias de causas. As causas principais podem ser agrupadas sob seis categorias conhecidas como os "6 Ms": Método, Mão-de-obra, Material, Meio Ambiente, Medição e Máquina

57 Ferramentas ISHIKAWA O Diagrama de Ishikawa, conhecido também como Diagrama de Causa e Efeito ou Espinha de Peixe, é uma ferramenta de representação gráfica que possibilita a identificação das possíveis causas de um determinado problema ou efeito. Foi aplicada pela primeira vez em 1953, no Japão pelo professor da Universidade de Tóquio, Karou Ishikawa. 57

58 VSM MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR Value Stream Mapping - VSM (Mapeamento do Fluxo de Valor) é uma ferramenta de diagnóstico para a identificação de todas as atividades de um processo e classificação em ações que criam ou não valor sob a perspectiva do cliente. Almoxarifado MÉDICO Agendamento Melhorar o Processo de Agendamento Customer Demand: 8cirurgias / dia (Takt Time1,5 horas/ cirurgia) PACIENTE Criar Gestão Visual G. Leitos Implementar 5S no processo geral Paciente Criar Supermercado Mat/Med FARMÁCIA Criar Supermercado na CME CME Eng Clínica Reduzir número de dias de autorização Reduzir perdas de cirurgias canceladas Reduzir tempo de troca na Rampa de Preparo Melhorar Processo Transporte Kits Criar Supermercado na Sala Cirurgica Padronização Mat/Eq Plan. CC Convênios vs usado Reduzir tempo Troca Sala Melhorar o Cirurgica Processo RPA Melhorar Processo de Altas Melhorar Processo de Liberação de Leitos Reduzir tempo de troca e a alocação de pacientes no leito ConsignadosInstrumental Campos EquipamentosMat / Med Central Autorização Internação Rampa Preparo Transporte Sala Cirurgica RPA Transporte Leito Alta Médica Alta Enf. Alta Adm. Lib. Leito 1 3DIAS 3 DIAS 9 DIAS 1 DIA DIAS days 6 DIAS 2 NVA = 6 days Defect = 11,2% 2 Shifts C/O = 1 mins. 3 NVA = 10 minutes Defect = 8% 2 Shifts C/O = 5 mins. 1 6 pcs Total C/T = 30 minutes 2 Shifts C/O = 15 mins. NVA = 20 minutes 2 Shifts 9 Total C/T = 90 minutes 2 Shifts C/O = 90 mins. NVA = 150 minutes 2 Shifts C/O = 5 mins. NVA = 30 minutes 2 Shifts 21 NVA = 1 days 2 Shifts C/O = 50 mins. NVA = 120 minutes 2 Shifts C/O = 1 mins. NVA = 30 minutes 2 Shifts C/O = 15 mins. NVA = 15 minutes 2 Shifts C/O = 1 mins. NVA = 30 minutes 2 Shifts C/O = 90 mins. 22 days 6 days 0,0139 days 0,75 days 0,0278 days 0,208 days 0,0417 days 1 days 0,167 days 0,0417 days 0,0208 days 0,0417 days Lead Time = 30,5 days 0,0417 days 0,125 days VA / T = 0,167 days RM = 28 days WIP = 0,944 days FG = 1,52 days 58

59 MAPA FLUXO DE VALOR Quais os benefícios? Possibilita identificar gargalos no processo Ajuda a visualizar mais do que um único nível de processo. Relaciona os fluxos de material e informação. Proporciona uma linguagem comum Proporciona um rascunho p/ implementação. Mais útil do que ferramentas quantitativas Vincula conceitos com as técnicas enxutas 59

60 MAPA FLUXO DE VALOR Fontes Externas Clientes-Fornecedores E Estoque Kanban de retirada Transporte 300 FIFO FIFO - o fluxo É contínuo Kanban de produção Trabalho Empurrado Caixa de dados OXOX Nivelamento de produção Produtos acabados para o cliente Oportunidade, Kaizen Kanban chegando em lotes Informações Eletrônicas Informações Manuais (fax, doc., etc...) Vá ver Programação Posto de Kanban P ro g ra maç ão Se ma n a l Programação Operador Puxando material do sistema anterior Supermercado Eliminar Manutençã o Processo de manufatura Kanban de Sinalização 60

61 INFORMAÇÕES MAPA FLUXO DE VALOR Tempo de Ciclo: Espaço de tempo para produzir 1 unidade do produto, ou 1 lote de produto do início ao fim de um processo Tempo de Troca: O tempo entre a produção do ultimo produto bom, e a primeira unidade boa produzida do próximo produto Tamanho do Lote: O número de unidades a ser produzida numa mesma corrida de produção Downtime: Tempo de produção perdido entre a produção de uma peça boa e a próxima boa de um mesmo produto Rendimento: O % de unidades aprovadas sobre o número de unidades processadas Turnos: O número de turnos trabalhados por dia em cada centro de trabalho Número de Operadores: Número de operadores utilizado em um centro de trabalho. 61

62 MAPA FLUXO DE VALOR 62

63 LEAN MAPA ESTADO FUTURO 63

64 LEAN ANALISAR DIAGRAMA DE ESPAGUETE 64

65 DMAIC INOVAR Desenvolver e aplicar soluções para eliminar ou reduzir a variação do processo e conseqüente aumento da capacidade.

66 5 S SENSO DE UTILIZAÇÃO SENSO DE ORDENAÇÃO SENSO DE LIMPEZA Sei Ri Sei Ton Sei So SENSO DE PADRONIZAÇÃO SENSO DE AUTO DISCIPLINA Sei Ketsu Shitsuke 66

67 LEAN 5 S A metodologia teve início no Japão logo após a 2a. Guerra Mundial com o propósito de combater a sujeira e desorganização dentro das empresas, sendo formalmente lançado no Brasil na década de Separar o necessário do desnecessário. Colocar cada coisa em seu devido lugar. Limpar e cuidar do ambiente de trabalho. Tornar saudável o ambiente de trabalho. Manter a aplicação dos "S" anteriores. 67

68 5 S O 5S é um modo simples de melhorar as relações e o ambiente no trabalho, simplificando procedimentos, otimizando recursos e o seu tempo.. Não é preciso mudar de trabalho, podemos mudar o modo de trabalhar. O resultado é o melhor desempenho profissional e de serviços, com reflexo direto na satisfação pessoal, de usuários e clientes. Gerando um ambiente mais agradável.

69 LEAN - 5 S O "Programa 5S" foi desenvolvido com o objetivo de transformar o ambiente das organizações e a atitude das pessoas, visando: Eliminação dos desperdícios Melhor aproveitamento do tempo e espaço Desenvolvimento da criatividade Aumento da produtividade Prevenção de Acidentes Melhoria Processos Qualidade de Vida Melhoria no atendimento aos clientes Aproveitamento do tempo e espaço físico 69

70 LEAN GESTÃO VISUAL O 5S utiliza os conceitos de Gerenciamento Visual, que é o estabelecimento de padrões visuais, para eliminar os desperdícios e aumentar a qualidade e a produtividade. É uma ferramenta capaz de transformar o local de trabalho em uma imagem representativa da realidade, uma vez que o local onde existe a Gestão Visual comunica-se por si mesmo - Comunicação visual é conhecida como uma comunicação sem palavras, sem voz. 70

71 GESTÃO VISUAL Fumaça Cerca Chaminé Arbustos Céu Porta Telhado Árvore Vidro Escadas Janela Arames Fogo Varanda Antena

72 GESTÃO VISUAL

73 LEAN GESTÃO VISUAL BENEFÍCIOS Assimilação: maior facilidade por parte dos operadores em assimilar as informações, por estas agora estarem representadas por gráficos, símbolos e desenhos; Exposição: todas as informações necessárias para se obter uma boa comunicação estão expostas a todos, em tempo real, facilitando assim a integração. Oferecer informações acessíveis e simples, capazes de facilitar o trabalho diário, aumentando o desejo de se trabalhar com maior qualidade; Porcentagem de aprendizagem dos processos através dos cinco sentidos: 1. Visão: 75% 2. Audição: 13% 3. Tato: 06% 4. Olfato: 03% 5. Paladar: 03% 73

74 5S CME ANTES DEPOIS

75 ARSENAL CC - CME ANTES DEPOIS

76 ALMOXARIFADO ANTES DEPOIS

77 ALMOXARIFADO ANTES DEPOIS

78 ALA DE INTERNAÇÃO ANTES DEPOIS

79

80

81

82 ANTES DEPOIS

83 Implantação do sistema Psicobox, para medicamentos Anestesia.

84 Controle visual do status das salas 07 e 08

85 Quadro para monitoramento do 5S. Quadro para controle de performance de sala.

86 Padronização e demarcação salas Quadro montagem da sala

87 Kanbans CME controle visual de estoque de materiais esterilizados em sala.

88 Controle visual dos leitos no preparo status do paciente e do leito

89 Almoxarifado Uso de etiquetas coloridas para controle de validade.

90 Ferramentas GESTÃO VISUAL 90

91 Ferramentas GESTÃO VISUAL 91

92 Ferramentas GESTÃO VISUAL 92

93 LEAN EXEMPLOS PROJETOS Projetos Unidades Itaim Projetos Unidade Morumbi 1-Criar Supermercado CME 17-Criar Supermercado CME 2-Criar Supermercado Mat/Med 3-Implementação dos 5S 4-Reduzir Número de Dias de Autorização 5-Reduzir Perdas Cirurgias Canceladas 6-Reduzir Tempo de Troca na Rampa de Preparo 7-Melhorar o Processo de Transporte do Paciente 8-Criar Supermercado na Sala Cirúrgica 9-Padronizar Mat/Med Convênio x Usado 10-Criar Gestão Visual 11-Melhorar o Processo de Agendamento 12-Reduzir Tempo de Troca nas Salas Cirúrgicas 13-Melhorar o Processo de RPA 14-Melhorar o Processo de Alta 15-Melhorar o Processo de Liberação do Leito 16-Reduzir o Tempo de Troca e Alocação de Leitos 18-Criar Supermercado Mat/Med 19-Implementação dos 5S 20-Reduzir Número de Dias de Autorização 21-Reduzir Perdas Cirurgias Canceladas 22-Reduzir Tempo de Troca na Rampa de Preparo 23-Melhorar o Processo de Transporte do Paciente 24-Criar Supermercado na Sala Cirúrgica 25-Padronizar Mat/Med Convênio x Usado 26-Criar Gestão Visual 27-Melhorar o Processo de Agendamento 28-Reduzir Tempo de Troca nas Salas Cirúrgicas 29-Melhorar o Processo de RPA 30-Melhorar o Processo de Alta 31-Melhorar o Processo de Liberação do Leito 32-Reduzir o Tempo de Troca e Alocação de Leitos 93

94 LEAN PROJECT CHARTER: Planejamento do projeto com dados que permitem analisar o potencial de ganho, etapas, escopo/abrangência, equipe de trabalho, etc. Lean Six Sigma Nome do Projeto Criação Supermercado na Sala Cirúrgica. Produto/Processo Impactado CC/Cirurgia Ortopédica Estratégia Impactada Eficácia na gestão de materiais. Líder do Projeto Marina Tanaka Departamento Suprimentos Sponsor do Projeto Membros da Equipe (7) Início do Projeto Maria Lúcia Aparecida Cardoso Nome: Farmacêutica Adriana Nogueira Líder José Rodrigues Dr.Arthur Abib Enfermeiro Andrea Farmacêutica Mariângela Farmacêutica Danielle Farmacêutica Márcia Departamento Departamento: Farmácia Farmácia CMA Enfermagem CC Farmácia Farmácia Farmácia Data provável de término Gerência Enfermagem Descrição do Projeto Desafio do Projeto: Implementar supermercado de mat./med., buscando o balanceamento de linha dos processos internos das cirurgias ortopédicas no Centro cirúrgico, através da melhoria do fluxo. Magnitude do Problema: Existem grandes períodos de tempo de troca entre os procedimentos cirúrgicos, que são decorrentes de um desajuste do processo de dispensação de produtos (forma de trabalho), nº de pessoas disponíveis em cada etapa do processo e grande número de produtos em trânsito, podendo ocasionar perdas. Metodologia a Ser Tomada: Lean Six Sigma. Benefícios Esperados: Buscar e atingir processos inovadores, tornando o Centro cirúrgico e Suprimentos em referência no mercado em processos de dispensação e disponibilização de produtos, proporcionando resultados positivos para uma maior captação de clientes médicos. Maior disponibilização de tempo do auxiliar de enfermagem para a 94

95 LEAN Abrangência (Inclui/Exclui) Este projeto abrange somente os procedimentos ortopédicos no Centro cirúrgico. Exclui: Demais procedimentos. Metas Métrica Base Atual Meta Atingimento 1. Reduzir o tempo de troca para realização do procedimento Tempo (Minutos) n/d n/d ortopédico no centro cirúrgico 1. Balanceamento dos estoques dos componentes de Kit Cobertura (dias) 5 dias 1 dia 1. Redução de perdas por avaria ou validade Valor (R$) R$ R$ Resultados para o negócio (previsão) Benefícios para os Clientes: Processo Atual: 1800 kits montados mensalmente: KIT Artroscopia 21 componentes R$77,00 130un/mês KIT Pequena cirurgia 14 componentes R$29,00 754un/mês KIT Anestesia Materiais 27 componentes R$67, un/mês R$ ,00 - Custo/ano com o quadro de colaboradores do Almoxarifado; R$ 1.500,00 - Custo/ano com caixas plásticas (uso e troca); R$ ,00 - Custo/ano com perdas de produtos (em trânsito) R$ ,00 - Custo/ano de estoque alocado (5dias) Total: ,00/ano Índice de Devolução: 63% R$ 1,2MI - Custo/ano de estoque em trânsito (devolução) Processo Futuro: Eliminação dos custos relatados acima com a implantação do novo processo de gestão de estoques e dispensação em contas de paciente. R$ 4.613,00 - Custo/ano de estoque alocado (1dia) Diminuir os tempos de troca para montagem dos procedimentos cirúrgicos ortopédicos, no supermercado e disponibilizar os produtos com eficiência no atendimento em sala cirúrgica. Etapas do Projeto Data alvo Status Data revisada Atingimento 1. Definir à Medir à Analisar à Implementar à Controlar à

96 MAP PLANO DE AÇÃO GERENCIAL 96

97 DMAIC - CONTROLAR Verificar e acompanhar as mudanças adotadas ao longo do tempo.

98 DMAIC CONTROLAR Devemos controlar e acompanhar as melhorias introduzidas ao longo do tempo e verificar se foram efetivas

99 DMAIC MEDIR Antes Depois

100 LEAN COMPARATIVOS PÓS MELHORIAS 10

101 LEAN PESQUISA DE SATISFAÇÃO 10

102 SIX SIGMA Redução da Variação 10

103 SIX SIGMA Seis Sigma ou Six Sigma é um conjunto de práticas originalmente desenvolvidas pela Motorola para melhorar sistematicamente os processos ao eliminar defeitos. O nível Sigma: - Métrica que indica a qualidade do seu processo. - Quanto maior o índice Sigma, melhor. - Mede a capacidade do processo em produzir produtos/resultados livre de defeitos. Para aumentar o desempenho do processo, é preciso reduzir a variação. Muito cedo Muito tarde Muito cedo Muito tarde Reduzir variação Posto de Trabalho Maior dispersão da variação em comparação às especificações Posto de Trabalho Menor dispersão da variação em comparação às especificações 10

104 VARIAÇÃO REDUÇÃO E CENTRALIZAÇÃO Processo fora de Centro Alvo Muita Variação Alvo LSL USL LSL USL Centrar Processo Alvo Reduzir Variação Defeitos LSL USL Clientes sentem a variação mais do que a média

105 SIX SIGMA Percentual Sigma DPMO* 30,9% ,1% % % ,977% % *DPMO Defeitos por Milhão de Oportunidades Cedo Objetivo Tarde Aviões Nível Sigma > 6 (0,5 a 1 defeitos por milhão de oportunidades) Extravio de Bagagens- Em torno de 3,5 Sigma-( bagagens extraviadas por milhão) 10

106 SIGMA s Determina a dispersão das medidas dos valores em torno da média O nível Sigma é: Métrica que indica o quanto bom seu processo é. Quanto maior o nível Sigma, melhor. Mede a capacidade do processo em produzir produtos/processo livre de defeitos. Defeito é tudo aquilo que resulta em uma não satisfação do cliente

107 SIX SIGMA Como reduzir variação aplicando o Six Sigma? O Six Sigma é uma metodologia que visa reduzir ao máximo a variação de qualquer processo e... Busca chegar o mais próximo possível da perfeição. Vamos pensar sobre isso! Quando pensamos Estamos próximos da perfeição! Qual é o percentual desta perfeição? 99,38% é um percentual próximo da perfeição? É um bom percentual de acertos? O que significa 99,38% de qualidade?

108 SIX SIGMA Comparação entre o padrão atual (Quatro Sigma) e a performance SIX SIGMA Quatro Sigma (99,38% conforme) Seis Sigma (99,99966% conforme) 4,5 horas de falta de energia elétrica por mês Uma hora de falta de energia elétrica a cada 34 anos operações cirúrgicas incorretas por semana 7 operações cirúrgicas incorretas por semana cartas extraviadas para cada cartas postadas 3,4 cartas extraviada para cada cartas postadas 8,9 minutos de fornecimento de água não potável por dia 1 minuto de fornecimento de água não potável a cada 6,8 meses Um canal de TV 1,04 horas fora do ar por semana Um canal de TV 2 segundos fora do ar por semana

109 SIX SIGMA BENEFÍCIOS Benefícios do Seis Sigma Ganho de custos (economia efetiva) Aumento da produtividade Melhoria no ciclo de produção Eliminação de trabalho desnecessário Redução de despesas Aumento da lucratividade Satisfação do cliente Comprometimento e envolvimento de todos funcionários Princípio e Essência do Seis Sigma Quanto menor o número de erros, mais alta a qualidade. Redução da variabilidade. Medir e eliminar defeitos

110 LEAN x SIX SIGMA 11

111 Obrigado

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