ESTUDO MOTIVACIONAL DE LÍDERES DE PRODUÇÃO DE UMA INDÚSTRIA ALIMENTÍCIA

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1 ESTUDO MOTIVACIONAL DE LÍDERES DE PRODUÇÃO DE UMA INDÚSTRIA ALIMENTÍCIA AUTORES Carlos Cunha Danilo Miquelin Luciana Schmitt Natalia Alcântara Rico Mathisa Martinek Stachuk ORIENTADOR Gianfranco Muncinelli CURSO Desenvolvimento Humano de Gestores Isae/FGV Resumo As organizações estão inseridas em um ambiente caracterizado por fortes turbulências, com mudanças rotineiras e contínuas, surgindo a necessidade de sempre buscar soluções para aperfeiçoar e melhorar sua eficácia para sobreviver em um mercado cada vez mais competitivo. A falta de motivação é um sério problema e causa baixa produtividade nas empresas. Este trabalho faz uma análise dos processos que causam desmotivação nos líderes de uma indústria alimentícia multinacional localizada em Curitiba (PR). Contextualiza motivação e suas teorias, apresenta conceitos de Programação Neurolinguística, seus pressupostos e metamodelos. Aponta também os fatores que causam desmotivação na indústria pesquisada e menciona como a Programação Neurolinguística pode ser utilizada para manter a motivação em alta, a fim de garantir melhor produtividade pelos líderes. O instrumento para análise foi um questionário utilizado para traçar o perfil pessoal de cada líder e um motivograma com a finalidade de apontar suas necessidades. Como resultado, a inexperiência dos líderes mostra uma ansiedade de conquistar seu espaço. Sugerindo a aplicação dos pressupostos e a metamodelagem da Programação Neurolinguística, seria possível identificar a maturidade e as necessidades da equipe para conquistar os objetivos pessoais e o desenvolvimento da equipe, levando a uma recuperação da motivação por parte do líder e, consequentemente, da equipe. Palavras-chave: motivação, Maslow, PNL, líder.

2 1. INTRODUÇÃO No mundo corporativo atual, o fator motivacional dos colaboradores é o principal indício para haver sucesso na aplicação dos investimentos. A figura do líder ganha ênfase, pois possui qualificação para ajudar a equipe a alcançar os objetivos da organização, promovendo os relacionamentos interpessoais para a realização através da motivação do grupo liderado. Para um trabalho bemsucedido, a empresa deve investir no líder, por meio de palestras, cursos e treinamentos, com intuito de liderar com efetividade uma equipe. Segundo Hunter (2004), nenhum líder é capaz de motivar as pessoas, se ele mesmo não estiver motivado, ele deve ser a mudança que a equipe deseja ver. O líder deve transmitir confiança aos seus funcionários, ele deve saber despertar a motivação que existe dentro das pessoas, o que pode ser feito por meio de diálogos e reconhecimento. Ele deve influenciar pessoas para que trabalhem motivadas, atingindo assim seus objetivos. A motivação possui várias teorias, muitos relatam que ela é igualitária a todos os tipos de pessoas, mas há pesquisas que comprovam que cada um possui uma maneira de ser motivado. Ela tem relação com as necessidades dos indivíduos, sendo um problema mantê-la sempre em nível elevado. Caso elas não sejam alcançadas, poderá haver um processo de desmotivação. Kondo (1994) salienta que, para motivar as pessoas, é importante satisfazer as necessidades mais baixas e entender as mais elevadas, isso é remover a insatisfação e fornecer fatores adequados que elevem à satisfação. Ele afirma ainda que as pessoas, por mais que recebam incentivos para serem mais motivadas, sempre irão se deparar com outros fenômenos que as levam a se desmotivar. O indivíduo nasce com capacidade de se automotivar, que é de natureza primitiva, instintiva e permite que o ser humano lide, realisticamente, com esses impulsos básicos e a exigência da realidade externa. Para se alcançar os objetivos do trabalho, é indispensável e fundamental estarmos motivados. Dentre as teorias mais conhecidas, estão a hierarquia das necessidades, de Maslow; a teoria dos dois fatores, de Herzberg; e a teoria da expectativa, de Vroom. Este trabalho tem como objetivo avaliar os níveis de motivação de um grupo de líderes de um mesmo setor de uma indústria alimentícia multinacional, compreender quais são os

3 fatores de desmotivação do líder e propor uma ferramenta da Programação Neurolinguística para elevar a motivação em cada perfil de liderança para, assim, possibilitar satisfação profissional e pessoal e refletir nas equipes de trabalho. Para isso, realizou-se uma pesquisa exploratória com 10 líderes de um mesmo setor de uma indústria alimentícia multinacional localizada em Curitiba (PR). A partir dessa pesquisa, foi possível entender quais eram os fatores que desmotivavam os líderes e, se aplicando a Programação Neurolinguística, poderiam apresentar melhor desempenho do seu papel, aumentando sua motivação a fim de contribuir para a melhoria contínua pessoal, profissional e de seus liderados, refletindo nos resultados esperados da empresa. 2. REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 Motivação De acordo com Chiavenato (2004), a motivação é um fator interno que merece extrema atenção, pois é através da motivação que os colaboradores demonstram prazer em realizar suas tarefas e se sentem realizados com os resultados que obtêm. A definição para motivação pode ser muito simples: A força ou o impulso que leva os indivíduos a agirem de uma forma específica. É claro que há muito mais implicações nisso do que sugere essa definição. Trata-se mesmo de uma boa ideia começar averiguando a motivação por meio de uma observação rápida na própria teoria sobre motivação de pessoas. Mesmo antes de se pensar em como colocá-la em prática em um ambiente de trabalho específico, cada pessoa é tomada por necessidades que mudam a cada dia, a cada momento, e essas necessidades podem ser fisiológicas, psicológicas ou sociológicas e, quando surge uma necessidade, a pessoa espera mais motivação por parte dos seus líderes. Várias teorias foram levantadas acerca da motivação e do que ela é. Três delas,

4 em particular, mantiveram credibilidade por um certo tempo, e acabaram por criar uma apresentação concisa, embora completa, sobre o assunto: A pirâmide de necessidades, de Maslow. A teoria dos dois fatores, de Herzberg. A teoria da expectativa, de Vroom. Abraham Maslow, provavelmente o mais conhecido teórico motivacional, foi um psicólogo americano que acreditava que todos os indivíduos apresentavam uma hierarquia de necessidades que precisavam ser satisfeitas. Essa hierarquia de necessidades é mostrada sob a forma de uma pirâmide. De acordo com Maslow, as necessidades primordiais de um indivíduo são conseguir ar, alimentos e água em quantidades suficientes para sua sobrevivência (necessidades fisiológicas). Após essas terem sido atingidas, não há motivação para mais ar, alimento e comida, mas sim para as necessidades de segurança. Assim que essa pessoa percebe que está livre de qualquer ameaça de perigo ou ataque, suas motivações voltam-se para as necessidades sociais: amizades e tudo mais que estiver relacionado. Um indivíduo que superou as necessidades de autoestima e alcançou o reconhecimento por parte de outros indivíduos volta-se para satisfazer as necessidades de autorrealização, até que estas estejam saciadas tanto quanto possível e ele, com isso, sinta-se realizado. No entanto, se as necessidades situadas em um nível inferior deixam repentinamente de ser atendidas, o indivíduo direcionará novamente sua motivação para elas. Assim, por exemplo, um homem está em uma esquina, conversando com um amigo, satisfazendo suas necessidades sociais. Se, porventura, um louco brandindo uma faca chegar até ele, as necessidades de segurança desse homem não estarão mais satisfeitas, uma vez que ele não se encontra livre da ameaça de perigo ou ataque. Com isso, ele foge muito mais preocupado em resolver as necessidades de segurança, localizadas em um nível mais baixo, do que as de nível mais alto, como as sociais.

5 Frederick Herzberg sugeriu que existem dois grupos igualmente importantes de fatores relevantes à motivação de equipe. Ele afirma que fatores de higiene (ou não satisfatórios ) na verdade, não chegam a estimular, mas que precisam ser pelo menos satisfatórios para não se tornarem a causa da desmotivação das pessoas. Por exemplo: um ambiente de trabalho seguro e saudável, por si só, não irá motivar os funcionários a trabalharem com mais afinco e/ou melhor, porém, deixa-os satisfeitos o bastante para que outros fatores possam motivá-los. No entanto, se as condições de trabalho causam insatisfação, as pessoas tornam-se desmotivadas, e tanto esses como outros elementos simplesmente não irão funcionar como motivadores. Herzberg afirmava que, se os fatores de higiene estiverem em ordem e forem satisfatórios, cinco fatores-chave podem motivar a equipe: trabalhos interessantes ou que apresentem desafio; responsabilidade pelas tarefas e deveres realizados; sensação de se ter alcançado algo que valeu a pena; reconhecimento pelo trabalho realizado, pelo empenho e pelo desempenho; e a possibilidade de desenvolvimento pessoal, transferência de cargo e promoção. Herzberg acreditava que o trabalho, em si, é o principal motivador no ambiente de trabalho, e que todas as outras influências possíveis são de importância secundária. Tomando por base a Pirâmide de necessidades e a Teoria dos dois fatores, V. H. Vroom formulou sua Teoria da expectativa. Para ele, existem duas partes que compõem a motivação: os desejos individuais e as expectativas de alcançá-los. Ele utilizou a palavra valência para descrever o nível de um desejo em particular: um alto nível de valência indicava um desejo forte, enquanto que um nível baixo sugeriria que o desejo tinha menor importância para a pessoa, a ponto de este ser uma causa pouco provável de alguma motivação. No entanto, se um alto nível de valência age como motivador, o indivíduo também precisa sentir que esse desejo específico pode ser satisfeito. Um funcionário, por exemplo, pode ter um forte desejo de adquirir um automóvel de determinada marca, como um BMW, em vez de um carro mais popular. Se esse indivíduo acredita poder realizar seu desejo, uma vez que se trata de um carro para consumidores de alta renda, ele então tomará as

6 providências necessárias, de modo a produzir o resultado exigido e a satisfação de seu desejo. Se o desejo não for acessível, há então pouca probabilidade de essa pessoa trabalhar com mais afinco e/ou melhor. A pessoa não se sentirá motivada. 2.2 Teoria de Maslow A pirâmide de Maslow Maslow cita o comportamento motivacional, que é explicado pelas necessidades humanas. Entende-se que a motivação é o resultado dos estímulos que agem com força sobre os indivíduos, levando-os à ação. Para que haja ação ou reação, é preciso que um estímulo seja implementado, seja decorrente de coisa externa ou proveniente do próprio organismo. Essa teoria nos dá a ideia de um ciclo, o Ciclo Motivacional. Quando o ciclo motivacional não se realiza, sobrevém a frustração do indivíduo, que poderá assumir várias atitudes: a) Comportamento ilógico ou sem normalidade. b) Agressividade por não poder dar vazão à insatisfação contida. c) Nervosismo, insônia, distúrbios circulatórios/digestivos. d) Falta de interesse pelas tarefas ou objetivos. e) Passividade, moral baixo, má vontade, pessimismo, resistência às modificações, insegurança, não colaboração, etc. Quando a necessidade não é satisfeita e não sobrevindo as situações anteriormente mencionadas, não significa que o indivíduo permanecerá eternamente frustrado. De alguma maneira, a necessidade será transferida ou compensada. Daí percebe-se que a motivação é um estado cíclico e constante na vida pessoal. A Teoria de Maslow é conhecida como uma das mais importantes teorias de motivação. Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, a uma escala de valores a serem transpostos. Isso significa que, no momento em que o indivíduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que ele busque meios para satisfazê-la. Poucas ou nenhuma pessoa procurará reconhecimento pessoal e status se suas necessidades básicas estiverem

7 insatisfeitas. Maslow apresentou uma teoria da motivação, segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, em uma hierarquia de importância e de influência, em cuja base estão as necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas ou básicas) e, no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de autorrealização). Os 5 níveis a serem escalados por um ser humano, segundo Maslow, são: - Atender às necessidades básicas ou fisiológicas. - Atender às necessidades de segurança. - Atender às necessidades sociais ou de associação. - Atender às necessidades de status ou autoestima. - Atender às necessidades de autorrealização. Na Figura 1, encontra-se o diagrama tradicional que traduz o trabalho de Maslow, em que se observa de baixo para cima os quesitos apresentados por ele: Autorre alização Autoestima Necessidades Sociais Necessidade de Segurança Necessidades Básicas Figura 1 Pirâmide das Necessidades de Maslow. Fonte: Os Autores

8 De acordo com Maslow, as necessidades básicas constituem a sobrevivência do indivíduo e a preservação da espécie: alimentação, sono, repouso, abrigo, etc. As necessidades de segurança constituem a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga e o perigo. As necessidades sociais incluem a necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. As necessidades de autoestima envolvem a autoapreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status, prestígio e consideração, além do desejo de força e de adequação, de confiança perante o mundo, independência e autonomia. As necessidades de autorrealização, de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de autodesenvolverse continuamente, são as mais elevadas. Quando uma necessidade for satisfeita, o ser humano terá necessidade da próxima. 2.3 Programação Neurolinguística (PNL) Assim como o próprio conceito da PNL, a subjetividade é presente em todo o conceito sobre a PNL, o que se torna muito positivo, pois esta traz um conceito e uma ferramenta muito flexível e adaptável para apoiar qualquer análise ou aplicação. A PNL ajuda a modelar e a conceituar comportamentos, mas diferentemente de outros modos é a única que trabalha situações internas, com suas experiências próprias. A PNL foi o primeiro movimento que permitiu ou alertou para a observação de como as pessoas observam ou relacionam seus movimentos e atitudes e seus efeitos no comportamento e sentimento. Experiências como imagens, sons, diálogos internos, sensações, são os alvos de estudos da PNL. Esses estudos mostram e ensinam a ter um maior controle sobre essas experiências subjetivas, e o seu conhecimento ajuda a trabalhar de maneira benéfica na vida de cada indivíduo.

9 Uma das regras principais da PNL (INAp) é: A PNL ajuda e faz encontrar o que se procura, ou seja, se quiser procurar problemas, vai encontrá-los, se quiser encontrar orientações, vai encontrálas. Assim, essa subjetividade pode mostrar diversos caminhos a ser trabalhados, podendo uns ajudarem efetivamente ou não ter uso nenhum. Devido à subjetividade e a muito da introspecção da PNL, um dos maiores desafios é a capacitação das pessoas a assumir o controle e o conhecimento de sua própria evolução e poder trabalhar e utilizar a PNL para mostrar novos caminhos, melhores caminhos. Outro desafio é mostrar que existem outras realidades que não a si própria e com a qual se está acostumado. Uma das ferramentas válidas para que o invíduo enxergue novas realidades é o metamodelo. Considerado por muitos uma das habilidades mais valiosas da PNL, o metamodelo fornece meios de identificar se o indivíduo está usando forma de pensamentos pobres. É uma maneira sutil de realizar coaching para aperfeiçoar a forma de pensamento, reduzindo equívocos e melhorando o modo de comunicação, tornando-a mais clara e sem ambiguidade. O metamodelo é uma ferramenta que aguça o pensamento de si e dos outros. Utilizando e realizando perguntas feitas no metamodelo é possível melhorar o processo de coaching, ajudando a elucidar mais raciocínios e esclarecer ainda mais argumentos. A menos que você use a metamodelagem para compreender o processamento do coachee, o processo será apenas uma série de perguntas desajeitadas com as quais você pode, ocasionalmente, acertar na sorte mas que normalmente vai tanto irritar como confundir o destinatário. Quer em cenários formais ou informais, a maioria dos coaches tende a se apoiar em uma inquietante combinação dos métodos tradicionais de aconselhamento e no ato de dar conselhos de Carl Rogers. O metamodelo fornece os meios de tornar o coaching muito mais poderoso, mais respeitoso, mais confortável e consideravelmente mais efetivo.

10 Em vez de tentar fornecer respostas, o coach usa as perguntas para treinar a outra pessoa a descobrir as suas próprias respostas. Ao invés de sofrer em uma sessão desconfortável, orientada para a culpa, a pessoa sendo treinada experimenta uma sensação fortalecedora ela mesma descobre suas próprias respostas. Para estar adequado a esse conceito de metamodelo, é necessária a atenção dos padrões para a construção das perguntas e das respostas, podendo enriquecer e fechar um ciclo de informações importantes para o uso da PNL e do coaching. Os padrões a serem utilizados /analisados são: Quantificador Universal Padrões de generalizações nos quais se excluem as possibilidades. Termos como todo mundo, nunca, sempre, nenhum são comuns para perceber esse padrão e poder trabalhar. Operadores Modais Padrões de generalizações que estabelecem regras. Alguns termos utilizado de generalizações nesse padrão são: pode, não pode, possível, impossível, deveria, não deveria, tenho, não tenho. Esses ganchos são ricos para o processo de coaching. Nominalizações Utiliza um padrão de distorção transformando um verbo em um substantivo abstrato. Leitura Mental Outro padrão de distorção no qual a pessoa supõe que sabe os pensamentos da outra. Aqui palavras como Você está ou Ele pensa representam essa distorção. Equivalência Complexa São complexas devido às crenças, A significa B. Envolve generalizações e distorções. Causa e Efeito Mais um padrão de distorção no qual A é colocado como causador de uma ação/reação B.

11 Pressuposições O padrão mais comum e básico de distorção. São as perguntas que levam: Por quê? Desde Quando? Quando?. Omissões Simples Padrões de omissões nos quais informações são omitidas, termos como aquilo, isso, esse são comuns. Falta de Referencial Mais um padrão de omissão no qual alguém ou alguma coisa empreende uma ação, mas sem um apontamento específico. Verbos não Especificados Omissão na qual o verbo é amplo e não explica a ação ou como ela aconteceu. Comparações Distorção na qual existe uma simples comparação. Palavras comuns utilizadas aqui são: melhor, pior, mais, menos, igual. Essas comparações geralmente não têm a que são referendadas em sua utilização, podendo ser essa questão utilizada no coaching. Julgamentos Distorção na qual declarações de opinião são utilizadas como fato. Os metamodelos têm justamente o objetivo de ampliar o raciocínio e melhorar a compreensão. E por isso são considerado dentro da PNL uma das mais valiosas ferramentas de coaching. 2.4 Programação Neurolinguística aplicada à motivação Um ponto comum é a ênfase em aplicar técnicas de comunicação e persuasão e usar os pressupostos da PNL para ajudar a automotivação e a automudança (ANDREA, S. 1993). Segundo Connor, as técnicas aplicadas trazem inúmeros benefícios tanto para o colaborador quanto para a empresa como: Para a empresa o Solução de conflitos em relacionamentos profissionais. o Método efetivo para coesão e sinergia de equipes.

12 o Otimizar a comunicação e a eficácia de equipes na organização. o Aumentar o comprometimento com metas profissionais e organizacionais. o Mudanças de padrões de comportamento inconscientes e maus hábitos sociais. o Diminuir o desperdício de energia, reduzir falhas e aumentar a eficácia. o Gerenciamento de ansiedade e redução das falhas de comunicação. o Análise, planejamento e implementação na identificação e solução de problemas. o Mais iniciativa e proatividade diante de problemas. o Maior foco de atenção, concentração, motivação e aumento da capacidade de gerenciar adversidades. o Mais e melhores recursos para tomar decisões e fazer escolhas na vida pessoal e profissional. Para o indivíduo o Capacitação de coaches para mediação e solução de conflitos. o Aquisição de técnicas de intervenção terapêutica brevíssima. o Solução de conflitos interiores e em relacionamentos pessoais. o Aprender a se comunicar com o próprio corpo. o Melhorar o relacionamento intrapessoal, o amor próprio, a autoestima e a autoconfiança. o Gerenciamento de sintomas e problemas emocionais e/ou psicossomáticos. o Aumentar o comprometimento com metas pessoais. o Apoio em processos de cura e transição de vida. o Despertar recursos interiores para enfrentar situações de alta demanda emocional. o Maior foco de atenção, concentração, motivação e aumento da capacidade de gerenciar adversidades. o Aprendizado de estratégias de estimulação cerebral para ativar o poder criativo inconsciente. o Mais disposição, disponibilidade e motivação para iniciar novos projetos de vida. o Mais e melhores recursos para tomar decisões e fazer escolhas na vida pessoal e profissional.

13 o Gestão emocional em situações de estresse, fadiga e alta exigência (exames, concursos, entrevistas e processos seletivos). Necessidade e desejo são as motivações mais claras. O desejo sempre nos empurra em direção ao objeto dele. A necessidade aparentemente nos puxa em direção a alguma coisa, mas com mais frequência ela nos afasta daquilo que aconteceria se nós não fizéssemos algo. Naturalmente, muita motivação inclui ambos os aspectos, mas é útil separá-los, a fim de pensar sobre eles. Possibilidade e escolha não indicam uma motivação em particular. Podemos escolher atividades possíveis tanto a partir do desejo como da necessidade (ou de ambos). Por outro lado, se não tivéssemos necessidades ou desejos, possibilidade e escolha seriam totalmente irrelevantes, e assim sempre há alguma motivação pressuposta ou implícita quando usamos palavras que se referem à possibilidade e escolha. Ao pensar em um problema, é de se imaginar uma situação atual que signifique transtorno, obstáculo, dificuldade. No senso comum, é uma maneira de se pensar nos problemas como algo indesejado. Para solucionar ou resolver uma situação, uma das estratégias comuns é focar naquilo que não se quer, ou seja, evitar o que se mostra como problema e investir atenção a outro ponto qualquer. Segundo Karl Duncker, o problema surge quando o ser vivo possui um objetivo, mas não sabe como atingi-lo. Trabalhar a mudança de comportamento não é uma tarefa fácil, no entanto, é preciso observar que nem sempre aquilo a que estamos acostumados a fazer é adequado em determinadas situações. Aprender a pensar um pouco mais nas alternativas que tem e buscar outras que ainda não conhece é importante para evoluir e não ficar preso somente em um ou outro comportamento. Com a PNL, aprende-se a mudar um comportamento interno e a substituí-lo pelo mesmo tipo de motivação positiva e boas sensações que grandes atletas e inventores criativos usam. Usando a PNL

14 para ajudá-lo a substituir a sua maneira de pensar pelos mesmos métodos usados por tomadores de decisões eficazes, a pessoa reage de forma bem mais positiva, aumentando a motivação por novos desafios. Pressuposto da PNL: Se uma pessoa pode fazer algo, todos podem aprender a fazê-lo também. Essa é uma das coisas mais interessantes da PNL. Significa que motivação, persuasão, confiança, autoestima, capacidade de tomar de decisões e criatividade são algumas das coisas que você pode aprender, assim como aprendeu a dirigir um carro, a usar um computador, a esquiar ou a jogar tênis. Existe uma estrutura para as realizações. Quando você aprender os elementos da excelência que caracteriza os maiores realizadores do mundo, você será capaz de aprender a criar essa excelência. 3. METODOLOGIA O estudo de caso trata-se de uma abordagem metodológica de investigação especialmente adequada quando se procura compreender, explorar ou descrever acontecimentos e contextos complexos, nos quais estão simultaneamente envolvidos diversos fatores (UNIVERSIDADE DO MINHO, 2008). O método utilizado neste artigo foi a pesquisa exploratória e a pesquisa descritiva. De acordo com Santos apud Gil (2008), o objetivo de uma pesquisa exploratória é familiarizar-se com um assunto ainda pouco conhecido, pouco explorado. Ao final de uma pesquisa exploratória, é possível conhecer mais sobre aquele assunto e estar apto a construir hipóteses. Segundo o mesmo autor, as pesquisas descritivas possuem como objetivo a descrição das características de uma população, fenômeno ou de uma experiência. Por exemplo, quais as características de um determinado grupo com relação a sexo, faixa etária, renda familiar, nível de escolaridade, etc. O levantamento do nível motivacional foi realizado aplicando-se o motivograma desenvolvido por Maslow (Apêndice A). Segundo Conti (2006, apud Pereira, 2005), o motivograma de Maslow busca classificar o nível de necessidades de cada indivíduo, em que posição se encontra sua satisfação em relação à classificação

15 feita. Sua composição foi elaborada através de um questionário de 30 perguntas. Cada pergunta possibilitava ao colaborador escolher entre duas alternativas, em que não havia resposta correta, permitindo a escolha daquela que mais o satisfizesse e com a qual se identificasse. A estrutura da pesquisa estava entrelaçada em uma condição em que o pesquisado não encontrava espaços para respostas sem condição de análise da sua realidade, devido à formulação do motivograma, com fundo psicológico, desenvolvido pelo psicólogo Abranham Maslow, criando condições de análise dos pontos deficitários dos grupos estudados. Para definir o perfil de cada líder e as causas de desmotivação, foi aplicado um questionário de criação própria (Apêndice B). Os questionários foram enviados por fornecendo, ressaltando a identificação como opcional. O objetivo era conhecer os níveis de motivação individual de um grupo de líderes de uma indústria alimentícia multinacional cituada em Curitiba. A pesquisa foi enviada para 10 líderes de um mesmo setor. A indústria conta com aproximadamente 8 mil funcionários no Brasil, sendo 5 mil destes em Curitiba. No setor onde foi realizada a pesquisa, existem aproximadamente 450 funcionários. Todos os funcionários do grupo pesquisado são líderes de produção. 4. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS 4.1 Perfil pessoal Os gráficos a seguir descrevem o perfil dos líderes entrevistados. O Gráfico 1 demonstra que a maioria dos entrevistados possui idade entre 28 e 35 anos, ou seja, a empresa possui um perfil jovem.

16 Idade 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 20 a 27 anos 28 a 35 anos 36 a 43 anos mais de 44 anos Gráfico 1 Faixa etária dos entrevistados Abaixo, observa-se que a maioria dos empregados tem de 6 a 8 anos de trabalho na empresa: Tempo na Empresa 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 0 a 2 anos 3 a 5 anos 6 a 8 anos mais de 8 anos Gráfico 2 Tempo de trabalho na empresa atual

17 profissional: Grande parte dos líderes têm de 3 a 5 anos de experiência com liderança em sua vida Tempo de Liderança 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 0 a 2 anos 3 a 5 anos 6 a 8 anos mais de 8 anos Gráfico 3 Tempo de experiência com liderança Por fim, nota-se que a maioria possui de 21 a 30 liderados. Número de liderados 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1 a a a 30 mais de 31 Gráfico 4 Número de liderados atualmente

18 4.2 Motivograma Foi aplicado o motivograma de Maslow, conforme Apêndice A. No Gráfico 5, foi estratificada a soma das pontuações dos 10 entrevistados para cada nível de necessidades: Motivograma Autoestima 21% Autorrealização 23% Fisiológicas 17% Associação 21% Segurança 18% Gráfico 5 Pontuação Motivograma Pode-se observar que as necessidades fisiológicas foram as menos satisfeitas e as necessidades de autorrealização as mais satisfeitas. Quando se observa as necessidades individualmente, nota-se que as necessidades menos satisfeitas e mais satisfeitas seguem o mesmo padrão, conforme mostram os Gráficos 6 e 7:

19 Necessidade menos satisfeita Autoestima 10% Associação 10% Autorrealização 20% Fisiológicas 30% Segurança 30% Gráfico 6 Necessidades menos satisfeitas Necessidade mais satisfeita Autorrealização 40% Fisiológicas 10% Segurança 10% Associação 0% Autoestima 40% Gráfico 7 Necessidades mais satisfeitas Os gráficos mostram que o mesmo número de entrevistados apontaram as necessidades fisiológicas e de segurança como maior oportunidade de aumento de motivação.

20 O mesmo ocorreu com relação às necessidade mais atendidas, que foram as de autoestima e autorrealização. 4.3 Análise de desmotivação Foram apontadas 15 possíveis causas de desmotivação no trabalho e foi solicitado que fossem escolhidas as 5 maiores causas de desmotivação individualmente, conforme questionário do Apêndice B. As respostas foram agrupadas pelo número de entrevistados que citaram cada uma. No Gráfico 8, estão apresentadas de forma decrescente as principais causas de desmotivação. Causas de desmotivação 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Gráfico 8 Causas de desmotivação no trabalho

21 Os entrevistados também foram questionados quanto ao fato de existir algum período em que eles se sintam desmotivados, conforme resultados descritos no Gráfico 9: Período de desmotivação 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Sim Não Gráfico 9 Período de desmotivação Quando questionados sobre qual seria esse período de desmotivação, não identificaram um período específico, mas situações que quando ocorrem os deixam desmotivados. 5. ANÁLISE DOS RESULTADOS Os resultados do perfil pessoal mostram que existe uma predominância de líderes jovens e com menos de 5 anos de experiência profissional de liderança. Isso denota que ainda não atingiram um nível sênior em liderança e estão em fase de desenvolvimento. Esse período pode ser de muitas incertezas, fazendo com que o líder seja mais sucetível a situações que o desmotivem. Outro ponto que chama a atenção é a grande quantidade de liderados diretos. Para líderes experientes, já não é tarefa fácil liderar eficientemente muitas pessoas, quanto mais o é para líderes em desenvolvimento, configura-se um desafio maior ainda, muita vezes inatingível.