GESTÃO DAS INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS

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1 Manuel Meireles GESTÃO DAS INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS Quesitos de excelência dos sistemas de informações operativos e estratégicos 2012 O Editora

2 2 Manuel Meireles Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) MEIRELES, Manuel. Gestão das informações organizacionais / Manuel António Meireles da Costa; Itu: O Editora, Indicadores gerenciais 2. Medidas de desempenho 3. Sistema de informações 4. Quesitos dos sistemas de informações 5. Administração de sistemas de informações 6. Indicadores gerenciais 7. Medidas de desempenho 8. Visão de futuro de longo alcance 9. Desdobramento de metas. CDU: ( ) M 455 a

3 Gestão das Informações Organizacionais 3 SOBRE O LIVRO Esta obra busca dar ao leitor a capacidade de articular no contexto organizacional a gestão da informação incluindo o planejamento, implementação e controle da informação essencial. O volume cobre matéria que pode ser dada em um semestre. Em princípio, cada capítulo, em média, pode ser discutido em cerca de duas horas-aula. São objetivos gerais da obra capacitar o leitor a: definir os quesitos de excelência dos sistemas de informações operativos e estratégicos; identificar, selecionar comunicar; e utilizar as informações necessárias ao processo de gestão empresarial e especificar indicadores estratégicos e operativos. Ao término da obra o leitor estará capacitado a projetar um sistema de indicadores. A obra contribui significativamente para o desenvolvimento curricular da área na medida em que fornece os elementos amplos referentes à formulação de indicadores. As premissas que adota são facilmente aplicáveis a empresas de qualquer porte e de qualquer nacionalidade, adaptando-se substancialmente à realidade brasileira. A abordagem é inovadora. O texto é atual e o modelo apresentado fundamenta-se em duas propostas recentes de autores brasileiros: Zaccarelli (1996) e Contador (2008). Sem prejuízo do rigor científico que deve caracterizar uma obra didática, em especial com relação a precisão dos conceitos e terminologia, buscou-se clareza na abordagem dos temas por meio de exemplos e de exercícios. Pode-se observar pela bibliografia referenciada que esta denota grande abrangência da obra tendo bom potencial para se tornar bibliografia obrigatória ou básica em cursos sobre o tema SOBRE O AUTOR O autor é Doutor em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da USP e Doutor em Gestão da Saúde pela UNIFESP/EPM. É mestre em Administração com dissertação no campo do redirecionamento organizacional e competitivo. É graduado em Administração com ênfase em Análise de Sistemas. É líder e professor da disciplina de GIO Gestão das Informações Organizacionais da Universidade Paulista. É pesquisador da FACCAMP no Programa de Mestrado Profissionalizante.

4 4 Manuel Meireles O autor publicou diversas obras entre elas: O Lucro: esboço para uma teoria do lucro como fruto da alavancagem tecnológica do capital (Arte&Ciência, 2000); A arte de operar na Bolsa: pregão e Internet (Arte&Ciência, 2000); Sistemas administrativos clicentristas: organizações com foco no cliente (Arte&Ciência, 2001); Ferramentas Administrativas para Identificar e Analisar Problemas (Arte&Ciência 2001); Sistemas de Informação (Arte&Ciência, 2004). É também co-autor nas seguintes obras: Teorias da Administração clássicas e modernas (Futura, 2003); Gestão de Clínicas Médicas (Futura, 2004); Administração de Sistema de Informação: uma abordagem interativa. (Datasul, 2007); S-TODA- processo de tomada de decisões gerenciais multicritério subordinadas à vantagem competitiva (FACCAMP, 2009);e Administração de Sistemas de Informação (Saraiva, 2010);

5 Gestão das Informações Organizacionais 5 Conteúdo Capítulo 1: Cultura da informação O papel do administrador de sistemas de informação Cultura da informação Primeira regra da cultura da informação Cultura da informação adequada à empresa Resumo Veja se sabe responder Capítulo 2: Informação estratégica-i Informação e vantagem competitiva Vantagem competitiva Tipos de vantagens competitivas Campos da competição Armas da competição Conceito de sistemas de informação eficientes Informação estratégica como processo Resumo. Capítulo 3: Conceito ampliado de informação estratégica Conceito ampliado de informação estratégica Visão de futuro: um perfil organizacional antecipado A visão e os autores de estratégia A estratégia na visão Funcionalidade interna Gestão sistêmica Resumo Veja se sabe responder. Capítulo 4: Sistema de Informações e Vantagem Competitiva (por: Umberto Nanini) Informações gerenciais e operacionais Tipos de sistemas de informações gerenciais A evolução dos sistemas integrados de gestão Características de um SIG Importância do ERP para as organizações? ERP como fonte de vantagem competitiva Desenvolvimento e implantação de sistema de informação. -Ferramentas CASE Resumo Veja se sabe responder. Capítulo 5: Quesitos de excelência de um SI 93

6 6 Manuel Meireles 5.1- FNQ Como referencial de excelência 5.2 -FNQ: Fundamentos de excelência Informações da organização Informações comparativas Ativos intangíveis Resumo Veja se sabe responder. Capítulo 6: Gestão do capital intelectual (por Eudes L. de Castro) Capital intelectual A gestão de marcas e patentes Resumo Veja se sabe responder. Capítulo 7: Monitoração ambiental (Por Cida Sanches e Marisa Regina Paixão) Monitoração ambiental: conceito e importância Monitoração da estratégia de posicionamento Monitoração da estratégia competitiva Monitoração da qualidade do negócio Gestão da monitoração ambiental 7.6 Sinais fracos Resumo Veja se sabe responder. Capítulo 8: Análise crítica do desempenho global Análise crítica do desempenho global da organização Resultados da organização Sistema de indicadores Resumo Veja se sabe responder. Capítulo 9: Conceito de indicador Objeto, atributos, parâmetros, métricas e indicadores Conceito de indicador organizacional Resumo Veja se sabe responder. Capítulo 10: Tipologia de indicadores Tipologia de indicadores Quanto ao vínculo com outros indicadores Quanto ao objetivo Quanto ao tipo de objeto no fluxo organizacional Quanto à responsabilidade Quanto à relação dos objetos Quanto à sua utilização Quanto à forma de medir Quanto à sua natureza

7 Quanto à amplitude Quanto à constituição Resumo Veja se sabe responder. Gestão das Informações Organizacionais 7 Capítulo 11: Escalas e variáveis Tipos de escalas Escala tipo Thurstone Escala tipo Likert Escala de freqüência verbal ou de avaliação de freqüência Escala ordinal Escala de ranking forçado Escala linear numérica Escala tipo trade-off Tipos de variáveis Resumo Veja se sabe responder. Capítulo 12: Importância relativa dos indicadores Importância relativa dos indicadores Tipos de indicadores Quanto à utilização Importância funcional dos indicadores Indicadores principais Indicadores de apoio Indicadores sociais Indicadores referentes à gestão das informações Sistemas de Indicadores Resumo Veja se sabe responder Capítulo 13: Estrutura da visão de futuro Subsídios teóricos para a construção de indicadores Planejamento Estratégico Necessidade de uma visão de futuro operacionalizável Estruturação da visão de futuro Catchball Visão de futuro operacionalizável Levantamento da estratégia vigente Resumo Veja se sabe responder Capítulo 14: Conceitos fundamentais para especificação de indicadores 257

8 8 Manuel Meireles 14.1 Conceito de Vantagem Competitiva Conceito de Campo de Competição Conceito de Arma de Competição Conceito de Negócio Conceito de Portfólio de Negócio Resumo Veja se sabe responder Capítulo 15: Indicadores da estratégia competitiva Estratégia competitiva SE de diferenciação Perfil competitivo Fatores críticos de sucesso SE de imitação SE de integração com clientes SE de oportunidades Resumo 15.3 Veja se sabe responder Capítulo 16: Indicadores da estratégia corporativa Objetivos da estratégia corporativa SE de portfólio de negócios SE de cobertura e amplitude do mercado SE das competências essenciais SE das bases essenciais SE de inovação SE de intento SE de investimentos e desinvestimentos Resumo 16.3 Veja se sabe responder Capítulo 17: Indicadores da estratégia de posicionamento Estratégia de posicionamento SE de adaptação (reposicionamento na cadeia); SE de integração horizontal; SE de integração vertical; SE de alianças; SE de controle da cadeia de suprimentos; SE de reação; SE de despistamento; SE de cooperação; SE de agressão; SE de pró-proteção; e SE de diferenciação produto-mercado Resumo 17.3 Veja se sabe responder

9 Gestão das Informações Organizacionais 9 Capítulo 18: Indicadores da funcionalidade interna e gestão sistêmica Funcionalidade interna Auditoria de Empresa A) Planejamento Liderança e Controle Liderança Estratégias e Planos Informações e conhecimento Clientes Resultados B) Área de Apoio Sociedade Pessoas C) Área de Transformação e Distribuição Processos de transformação: Exemplos de Indicadores Funcionais 18.2 Gestão sistêmica Pensamento sistêmico Aprendizado organizacional Cultura de inovação Liderança e constância de propósitos Orientação por processos e informações Visão de futuro Geração de valor Valorização das pessoas Conhecimento sobre o cliente e o mercado Desenvolvimento de parcerias Responsabilidade social Resumo Veja se sabe responder Capítulo 19: Processo de especificação de indicadores Forma geral de especificação de indicadores Especificação do objetivo Tipos de indicadores geralmente especificados Indicadores típicos Resumo Veja se sabe responder Capítulo 20: Indicadores compostos Indicadores compostos 20.2 Indicadores proxy Metodologia de construção de indicadores compostos Resumo Veja se sabe responder.

10 10 Manuel Meireles Posfácio 395 Apêndice 1- Armas da competição 397 Apêndice 2- Questionário Trade-Off 409 A 2.1-O que é uma Matriz trade-off A 2.2 -Como selecionar variáveis A 2.3-Como preparar o questionário A 2.4-Como tabular as respostas A 2.5-Como calcular a Relação Trade-Off (RTO) A 2.6-Como analisar os resultados A 2.7 Resumo Apêndice 3- Questionários de Opinião e Atitude 425 A 3.1-O que é uma Matriz trade-off A 3.2 -Como selecionar variáveis A 3.3-Como preparar o questionário A 3.4-Como tabular as respostas A 3.5-Como calcular a Relação Trade-Off (RTO) A 3.6-Como analisar os resultados A 3.7 Resumo Bibliografia 443 Índice remissivo 453

11 Gestão das Informações Organizacionais 11 O autor agradece a valiosa colaboração de: Umberto Nanini, que escreveu o capítulo 4: O sistema de informações como fonte de vantagem competitiva; e Eudes L de Castro, que escreveu o capítulo 6: Gestão do capital intelectual. Cida Sanches e Marisa Regina Paixão que escreveram o Capítulo 7: Monitoração Ambiental

12 12 Manuel Meireles A Sérgio Baptista Zaccarelli e José Celso Contador que produziram a mais coerente e sinérgica teoria da estratégia competitiva.

13 Gestão das Informações Organizacionais 13 capítulo 1 Cultura da informação Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a)descrever o papel do administrador do sistemas de informação; b)conceituar cultura da informação e suas principais características; c)determinar o modo de se especificar a tipo de cultura da informação adequada para uma empresa. Sumário: O papel do administrador de sistemas de informação Cultura da informação Primeira regra da cultura da informação Cultura da informação adequada à empresa Resumo Veja se sabe responder O papel do administrador de sistemas de informação A administração de sistemas de informação é uma ação administrativa que obedece a um escopo maior, escopo esse contido no PEI - Planejamento Estratégico da Informação. O PEI nada mais é, na sua essência, que a expressão de uma meta de sobrevivência vital da organização, que exige informação ótima, isto é: informação certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. O PEI é o resultado do desdobramento da meta de sobrevivência. Por sua vez, ao ser desdobrado o PEI, produz o Plano Diretor de Informática. O Plano Diretor de Informática contém os elementos que expressam a estratégia da Informação. Geralmente ocupa-se da expansão, ampliação, modernização ou do planejamento e implantação do Sistema de Informações. O Plano Diretor de Informática é, assim, o desdobramento do Planejamento Estratégico da Informação e, uma vez realizado, conduz à existência de um Sistema de Informações que, idealmente, deve operar com efetividade.

14 14 Manuel Meireles Portanto o Plano Estratégico da Informação é subordinado ao Plano Estratégico da Organização, e aquele não pode ser concebido sem este último. A ação de administrar Sistemas de Informação é, essencialmente, uma ação de cunho gerencial, e só tem sentido como ação coerente e contributiva para as metas de sobrevivência da organização. Tal ação deve estar intimamente ligada ao Plano Diretor de Informática que é, como dissemos, a expressão tática do Planejamento Estratégico da Informação. Para entender o papel do Administrador de Sistemas de Informações precisamos ter em mente estes dois conceitos: o conceito de administrador e o conceito de sistema de informações. O conceito de administrador opõe-se ao de operador - aquele que opera, aquele que executa atividades. O administrador (qualquer que seja seu nível dentro da organização [presidente, vice-presidente, diretor, gerente, etc.) não opera: ele lidera e coordena pessoas conduzindo o esforço destas para um mesmo fim. Quando falamos em administração ou em administrador, devemos ter em conta este conceito. O administrador lida com pessoas fazendo-as fazer. Para que as pessoas executem as suas ações operacionais, isto é, ações imediatamente realizáveis. é necessário que tais ações tenham sido previamente planejadas. Daqui podemos derivar duas coisas: o operador executa atividades previamente planejadas; o administrador planeja as atividades que o operador deve realizar. Mas, qual é, afinal, o objetivo de tais atividades, executadas pelos operadores e previamente planejadas pelo administrador? O objetivo é assegurar a sobrevivência contínua da organização maximizando determinados valores. Até hoje não temos uma definição que possa ter uma aceitação universal pacífica, para o termo sistema de informação. Uma definição é a de que se trata de um esforço organizado para prover informações que permitam à empresa decidir e operar. Notase, assim, que uma corporação basicamente tem dois grandes tipos de sistemas de informação: os que se destinam à decisão e os que se destinam à operação. Por extensão, podemos dizer que os sistemas de informação dentro de uma organização são estratégicos - quando se destinam ao apoio para tomada de decisões administrativas, ou são operativos ou operacionais - quando apoiam a realização de ações imediatamente executáveis por operadores. Dentro destes dois tipos básicos de sistemas de informação, podemos classificar os sistemas de informação pelo processo ao qual eles primordialmente atendem. Desta forma podemos afirmar

15 Gestão das Informações Organizacionais 15 que, numa organização temos tantos sistemas de informação quantos processos tivermos estabelecidos. Vimos que o papel do Administrador é liderar e coordenar pessoas conduzindo o esforço destas para um mesmo fim. E que fim é este, no que se refere à questão da informação? É garantir meta de sobrevivência que requer informação ótima. Toda empresa, qualquer empresa, em qualquer momento da sua existência, está sob a ameaça real ou potencial de não sobreviver. A continuidade temporal de qualquer organização está sempre sendo posta à prova. Para fazer frente a essa ameaça, a Alta Administração da empresa elabora um conjunto de contramedidas que anulam ou reduzem a intensidade da ameaça. A esse conjunto de contramedidas, planejadas para terem seus efeitos durante alguns anos, damos o nome de metas de sobrevivência e que, uma vez explicitadas, constituem o Planejamento Estratégico Corporativo Uma dessas metas de sobrevivência usualmente é a de informação ótima. Ou seja: para que a sobrevivência da empresa seja assegurada, é necessário um grande conjunto de causas, (contramedidas ou metas de sobrevivência) e, entre estas, está a necessidade de informação ótima: informação certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. Isto implica decidir: I. o que deve ser informado, ou seja, a síntese dos dados originais; II. por que se deve proceder à informação; III. quem informa ou deve ser informado; IV. como deve ser informado, isto é: a forma do relatório; e V. quando o usuário deve ser informado: a especificação temporal a partir da qual a informação deve estar disponível ou entregue. A meta de sobrevivência que requer informação ótima deve ser realizada através de um certo conjunto de ações operacionais, isto é, ações imediatamente realizáveis pelos operadores da corporação, quaisquer que sejam eles. Não basta definir a meta de informação ótima para que a existência de informação ótima passe a ser observada na organização. É preciso um longo caminho de desdobramento da meta de sobrevivência, de forma a que esta torne-se realizável. O desdobramento da meta de sobrevivência em ações que expressem essa característica, é uma ação administrativa de planejamento, e tal ação cabe ao administrador.

16 16 Manuel Meireles O administrador que se ocupa da informação, sabe que os objetivos dos seus esforços de liderança e coordenação de pessoas devem satisfazer a necessidade de informação de inúmeros clientes [internos, externos] da organização. Este é o fim da sua ação administrativa: prover os diversos clientes da empresa com informação ótima. Desta forma ele precisa conhecer o que quer dizer informação ótima para cada um dos clientes da organização: os operadores que requerem informações para atender as necessidades de seus clientes [funcionários, consumidores, fornecedores, sindicatos, comunidade, governos], e os administradores [Alta administração e gerência] que requerem informações para atender as necessidades dos acionistas. [Muitas vezes se usa o termo gerente, em vez de administrador. Neste caso devemos entender qualquer indivíduo que, dentro da empresa exerça atividade de liderança e coordenação de pessoas]. Para prover a informação ótima o administrador que se ocupa da informação deve ter ao seu dispor alguns meios sobre os quais possui autoridade e pelo uso adequado dos quais responde (responsabilidade). Tais meios usualmente pode ser divididos em algumas categorias: Mão-de-Obra, Meio-Ambiente, Máquinas, Matéria Prima, Métodos e Medidas. Fazendo uso de meios específicos, adequadamente arranjados, o administrador da informação deve prover a informação ótima que a empresa requer para a sua sobrevivência. Tais meios usualmente constituem: Mão de Obra: analistas de sistemas, programadores, operadores/digitadores (isto é: peopleware) Meio Ambiente: salas de trabalho, espaço físico; Máquinas: equipamentos, rede; terminais, tecnologia informática (isto é: hardware). Matéria Prima: dados, programas [=Base Lógica de Dados] Métodos: processo para planejar, implementar e assegurar continuamente a informação ótima; programas (software). Medidas: indicadores que adequadamente aplicados mostrem o nível de efetividade da informação. A este conjunto de meios ou causas damos o nome de Sistema de Informação, cujo fim é prover informação ótima. O administrador de informação que gerencia as causas que contribuem para tal fim, designa-se Administrador de Sistemas de Informações. Vimos que cabe ao Administrador de Sistemas de Informação decifrar o intrincado quebra-cabeças de determinar quais informações o sistema requer e como elas devem fluir e se articular.

17 Gestão das Informações Organizacionais 17 Em suma: o papel do administrador de Sistemas de Informação é criar e manter o sistema de informações vitais que maximizem a eficácia da ação gerencial Cultura da informação Não basta falar do papel do Administrador do Sistema de Informações. Tal administrador não é uma pessoa isolada do meio onde atua: ele faz parte do meio, do ambiente e, portanto, ele faz parte de um todo maior que é a organização. E toda e qualquer organização possui o que se denomina cultura - um conjunto de crenças, de valores, de princípios geralmente comuns à maioria das pessoas que nela trabalham. Marchand (1997:6) afirma a cultura da informação é vital para a empresa que quer mudar, isto é, para a empresa que quer ajustar-se para superar ameaças reais ou potenciais, internas ou externas; para a empresa que quer adequar-se aos novos mercados, aos desafios da economia. Marchand afirma, assim, que a cultura da informação é algo importante para as organizações. Mas o que é a cultura da informação? Marchand dá a resposta: é o conjunto de valores, atitudes e comportamentos que influenciam na forma como as pessoas, dentro da organização, avaliam, aprendem, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informação. É a forma, portanto, como as pessoas lidam ou encaram a informação; a importância que atribuem a ela E adverte: a cultura da informação não é apenas uma parte da cultura organizacional - é um conjunto muito específico dessa cultura organizacional. Adequar a empresa aos mercados nas quais ela se insere requer planejamento - requer a idéia de como o mercado será no futuro. Para tanto a empresa necessita da assimilação de diversas fontes de informação referentes à própria empresa, às demais empresas concorrentes, às empresas do mesmo setor, do mesmo mercado; referentes a tecnologia, a aspectos sociais, políticos, etc. Ou seja: para que a empresa se possa adequar, se possa ajustar ao mercado, ela precisa antever o futuro e isso requer uma série de informações - informações essas procedentes de diversas fontes que necessitam de ser sintetizadas para serem apreendidas. E isto só é possível se as pessoas, dentro da organização, possuírem uma cultura da informação que valorize ou leve em conta tais aspectos. Neste sentido a cultura da informação - a valorização da informação e uma postura pró-ativa para com a informação - passa a

18 18 Manuel Meireles ser relevante para as empresas, especialmente aquelas que querem vencer os desafios impostos pelo mercado. Esta concepção não é nova: a escola de pensadores associados à Teoria dos Sistemas deu uma relevante atenção à informação. A escola sistêmica afirma que administrar é tomar decisões (Simon, 1965:20), e para tomar decisões é preciso dispor de informações. Logo: a administração consiste na capacidade de utilizar informações para a tomada de decisões. A concepção sistêmica de organização está centralizada, portanto, na tomada das decisões necessária à realização dos objetivos, de forma eficaz. Para tal a informação deve ser planejada de forma a facilitar a tomada de decisões. Como as decisões dependem das informações e estas das comunicações, conclui-se que a organização é construída a partir da análise das necessidades de informações e das redes de comunicações. O Shaugnessy afirma que o planejamento da organização é desenvolvido observando-se as seguintes fases: I. Especificação dos objetivos com apoio nas informações sobre as tendências econômicas, políticas, sociais e tecnológicas, bem como na disponibilidade de recursos; II. Determinação dos subsistemas de decisões e dos principais problemas que normalmente caracterizam o empreendimento; III. Análise das medidas e dos critérios de decisões e especificações das necessidades de informações exatas e oportunas; IV. Projeto dos canais de comunicação para facilitar o fluxo de informações e a coordenação, bem como para invalidar os conflitos, as distorções de sentido das palavras, etc; V. Agrupamento dos centros de decisão com o fim de reduzir ou eliminar os problemas de comunicação e de melhorar a comunicação A cultura da informação, de uma forma simplificada, é o modo como as pessoas utilizam a informação, informação esta difundida por tecnologia. As redes de computadores e os recursos de multimídia possibilitam a partilha da informação - mas, importante: não garantem o uso inteligente da informação. A falta de uma cultura da informação adequada, a falta de uma visão comum da importância da informação para a empresa, dificulta a forma como as pessoas analisam, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informação. E dificuldades com a informação significa não saber utilizar adequadamente a

19 Gestão das Informações Organizacionais 19 informação, significa ter dúvidas quanto à forma de obter resultados por meio da informação. Uma questão se impõe agora: - Há alguma regra fundamental para uma cultura da informação? A resposta a esta questão é dada por Sashkin e Kiser na seção seguinte Primeira regra da cultura da informação Quando se fala em cultura organizacional deve estar implícito o que faz parte de tal cultura e o que não faz parte, ou seja: deve estar bem claro quais são os elementos de uma cultura organizacional. Para responder a esta questão há inúmeros autores, mas privilegiamos Sashkin e Kiser. Estes dois autores preocuparam-se com as questões inerentes à cultura das organizações com foco no cliente. Marshall Sashkin realizou e aplicou pesquisas sobre liderança, participação e mudança organizacional durante mais de 20 anos. Nos últimos anos seu trabalho concentrou-se na liderança de alto nível. É autor de Leader Behavior Questionnaire (The Visionary Leader) amplamente usado em pesquisas e desenvolvimento de executivos. Dentre seus trabalhos de consultoria estão projetos sobre a avaliação da excelência organizacional através da liderança. É autor e co-autor de sete livros e monografias e de mais de 50 relatórios de pesquisa. De 1979 a 1985, foi professor de Psicologia Industrial e Organizacional na Universidade de Maryland. É também professor adjunto de psicologia e administração da Universidade George Washington. Kenneth Kiser passou mais de uma década trabalhando com a alta gerência de uma grande variedade de organizações a fim de melhorar a qualidade e o desempenho organizacional. Formou-se bacharel em ciências políticas e economia e fez mestrado em sociologia na Universidade Estadual de Oklahoma. Fez doutorado na Universidade Estadual de Ohio. Ambos são co-autores de Putting Total Quality Management to Work, onde abordam os alicerces da Qualidade Total. A obra analisa três alicerces importantes da Qualidade Total: a) O primeiro diz respeito às ferramentas técnicas; b) O segundo fator concentra-se no cliente como foco da Qualidade Total; c) O terceiro fator é a cultura da organização, que se baseia em determinados valores e na visão da liderança. Segundo Sashkin e Kiser (1994:p.71), oito são os elementos cruciais da cultura de TQM:

20 20 Manuel Meireles 1) Elemento da cultura 1 - As informações devem ser usadas para aperfeiçoar processos, e não para julgar nem controlar as pessoas; 2) Elemento da cultura 2 - Autoridade deve ser igual a responsabilidade; 3) Elemento da cultura 3 - Deve haver recompensas pelos resultados; 4) Elemento da cultura 4 - A cooperação, não a competição, deve ser a base para o trabalho conjunto; 5) Elemento da cultura 5 - Os funcionários devem ter estabilidade no emprego; 6) Elemento da cultura 6 - Deve haver um clima de justiça; 7) Elemento da cultura 7- A remuneração deve ser justa; 8) Elemento da cultura 8 - Os funcionários devem ter participação no capital da empresa. Vale a pena repetir as palavras destes autores: As informações devem ser usadas para aperfeiçoar processos, e não para julgar nem controlar as pessoas. Este é o primeiro elemento crucial de uma cultura organizacional. A informação é para aperfeiçoar processos, não para controlar pessoas. Esta é a primeira regra de uma cultura organizacional com foco nos clientes (internos e externos); é a primeira regra de uma cultura da informação. Além desta primeira regra, a cultura organizacional torna-se mais forte se a organização dispuser de pessoas que, segundo Taylor (1993), possuam os seguintes conhecimentos ou habilidades: Conhecimento sobre as fontes de informações existentes (formais ou informais); Capacidade para utilizar tais fontes, sabendo interagir com pessoas ou sistemas de informações; Preparo para avaliar a qualidade das informações, quanto à sua confiabilidade, precisão, atualidade, etc; Habilidade para saber identificar os problemas e as informações que são necessárias para resolvê-lo; Capacidade para identificar e acessar as informações necessárias para encontrar soluções para os problemas; Habilidade para aplicar as informações obtidas na solução de problemas; e Habilidade para articular, organizar e comunicar informações às demais pessoas da empresa de modo apropriado Cultura da informação adequada à empresa

21 Gestão das Informações Organizacionais 21 Uma outra questão surge: - Há diferentes tipos de cultura da informação? A resposta a esta questão é afirmativa: para cada tipo de organização há uma cultura da informação mais adequada. A cultura da organização adequada à empresa é definida por meio de dois critérios importantes: 1. O grau de incerteza da informação sobre o mercado; 2. O grau de complexidade da informação sobre produtos e processos. Desta forma para se estabelecer a cultura da informação mais adequada a uma organização é preciso responder a estas duas questões: -Qual é o grau de incerteza da informação sobre o mercado dos nossos produtos ou serviços? É alto? É baixo? -Qual é o grau de complexidade da informação sobre os nossos produtos e nossos processos? É alto? É baixo? Dependendo das respostas é possível encontrar a cultura da informação mais adequada à organização, de forma a garantir a sobrevivência dela. Cultura mais adequada, neste caso, significa que a forma como as pessoas analisam, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informação é a mais apropriada à estratégia global da empresa, é a mais apropriada às metas da empresa. A figura 1.1 mostra que dependendo das respostas dadas se encontra uma das quatro culturas típicas: -Cultura da informação para CONTROLAR, para monitorar erros e problemas - adequada para empresas com baixa incerteza da informação sobre o mercado e baixa complexidade de produtos e processos. Por exemplo: uma fábrica de calçados. -Cultura da informação para ADAPTAR, para corrigir erros e problemas - com baixa incerteza da informação sobre o mercado e alta complexidade de produtos e processos. Por exemplo uma empresa do setor químico-farmacêutico. -Cultura da informação para ANTECIPAR, isto é, para evitar erros e problemas - adequada a empresas com alta incerteza da informação sobre o mercado e baixa complexidade da informação sobre seus produtos e processos. Por exemplo, uma empresa distribuidora de valores que negocie moedas (Câmbio)

22 22 Manuel Meireles alto Grau de incerteza da informação sobre o mercado ANTECIPAR Evitar erros e problemas Alta incerteza da informação sobre o mercado e baixa complexidade da informação sobre produtos e processos CONTROLAR Monitorar erros e problemas Baixa incerteza da informação sobre o mercado e baixa complexidade da informação sobre produtos e processos CRIAR redefinir novas condições de sucesso; enfrentar ameaças e explorar oportunidades Alta incerteza da informação sobre o mercado e alta complexidade da informação sobre produtos e processos ADAPTAR Corrigir erros e problemas Baixa incerteza da informação sobre o mercado e alta complexidade da informação sobre produtos e processos baixo baixa Complexidade da informação sobre PRODUTOS E PROCESSOS alta Figura 1.1: Matriz para definição da cultura da informação adequada a uma organização em função do grau de incerteza da informação sobre o mercado e da complexidade da informação sobre produtos e processos. -Cultura da informação para CRIAR, isto é, para redefinir novas condições de sucesso, para enfrentar ameaças e oportunidades - adequada a empresas com alto grau de incerteza da informação sobre o mercado e alta complexidade da informação sobre produtos e processos. Por exemplo, empresa de propaganda ou de pesquisa sobre novos produtos e tecnologias A cultura da informação, em síntese, é o modo como as pessoas usam a informação, e tal cultura reflete a importância que os administradores atribuem à informação. Numa abordagem mais ampla o uso da informação tende para um dado resultado. Os resultados possíveis podem ser simplificadamente divididos em 4 tipos: controlar, adaptar, antecipar e criar. Cada um destes tipos caracteriza uma específica cultura da informação. Mas são tipos puros, extremos. Obviamente as organizações podem ter predominantemente um destes tipos ou a mistura de dois deles com mais intensidade. Nas organizações em que a cultura da informação está voltada para controlar, a informação é usada como meio de exercer influência ou poder sobre outros. É uma cultura típica das empresas tipo máquina - no dizer de Gareth Morgan (1996) - com sólida

23 Gestão das Informações Organizacionais 23 cultura da informação baseada no controle e na necessidade de saber. Nas organizações em que a cultura da informação é para adaptar - ajustar, afinar ou reparar processos - as informações sobre fracassos e êxitos são importantes para provocar mudanças desejáveis. As empresas com uma cultura da informação voltada para antecipar, procuram informações para tomar decisões que ajudem a antever o futuro e mudar as próprias atitudes. As empresas com uma cultura da informação voltada para criar, usam a informação para redefinir novas oportunidades Resumo O papel do Administrador de Sistemas de Informação prover, para a organização informação ótima, isto é: informação certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. Isto implica que o Administrador de Sistemas de informação deve decidir o que deve ser informado, ou seja, a síntese dos dados originais; por que se deve proceder à informação; quem informa ou deve ser informado; como deve ser informado, isto é: a forma do relatório; e quando o usuário deve ser informado: a especificação temporal a partir da qual a informação deve estar disponível ou entregue. Qualquer organização tem, quer esteja consciente ou não disso, uma cultura da informação, que pode ser definida como o conjunto de valores, atitudes e comportamentos que influenciam na forma como as pessoas, dentro da organização, avaliam, aprendem, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informação, ou seja: é a forma, portanto, como as pessoas lidam ou encaram a informação; a importância que atribuem a ela. Segundo Sashkin e Kiser (1994:p.71), um dos elementos cruciais de uma cultura organizacional refere-se ao uso da informação. Para estes autores as informações devem ser usadas para aperfeiçoar, e não para julgar nem controlar as pessoas. Isto é tão importante que pode ser considerado como a primeira regra de uma cultura da informação. Para cada tipo de organização há uma cultura da informação mais adequada, que pode ser definida por meio de dois critérios importantes: pelo grau de incerteza da informação sobre o mercado e pelo grau de complexidade da informação sobre produtos e processos.

24 24 Manuel Meireles Veja se sabe responder. Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente às seguintes questões: 1- Resuma o papel do administrador de sistemas de informação. O que se espera que ele faça dentro de uma organização? 2 - Conceitue cultura da informação. 3 - Se você estivesse incumbido de redigir algumas normas referentes à cultura da informação de uma empresa, que regra, certamente você não deixaria de considerar? 4 - Dada uma empresa qualquer, como você procederia para estabelecer a cultura da informação mais adequada a ela? 5 - Selecione de uma revista qualquer (Exame; Veja; IstoÉ, etc) uma página de anúncio referente a uma empresa qualquer. Considere essa empresa. Que tipo de cultura da informação acha mais adequada a ela? Trace a matriz para definição da cultura da informação adequada a tal empresa em função do grau de incerteza da informação sobre o mercado e da complexidade da informação sobre produtos e processos. 6 - Estudo de caso. António é administrador de carteiras de ações, trabalhando para um conjunto de clientes. Ele aplica o dinheiro dos clientes em ações e recebe deles em função dos resultados que obtiver. Quanto mais rentáveis forem suas operações melhor. Ao investir é ele quem determina quanto vai aplicar e em que ações vai aplicar, fazendo uso de um software que ele mesmo criou. O software 70% das vezes dá ordens corretas de operação, isto é: 70% das vezes as ações são compradas a um preço e vendidas a um preço maior. Obviamente 30% das vezes ocorre o contrário. Mas António considera o software eficiente, pois o lucro das operações certas é bem superior ao prejuízo das erradas. Certo dia ele comentou com a sua secretária que a ação Paranapanema, que ele tinha em carteira, iria cair. Ele tinha muita experiência com a ação e conhecia bem quando ela iria subir ou cair. Mas era uma intuição, um feeling, uma percepção. A secretária respondeu: -Por que não vende, então? -O sistema não disse para vender. -Mas você não acha que a Paranapanema vai cair de preço? -Acho. Mas o software não me avisou que devo vender. -Mas você não acha que ela vai cair? -Acho. Mas o sistema não deu a informação para vender a Paranapanema.

25 Gestão das Informações Organizacionais 25 -Não acredito no que estou ouvindo: se você acha que ela vai cair de preço, para que ficar esperando ordem do sistema? António não vendeu a Paranapanema. Esperou a ordem de venda do sistema - que veio três dias depois - quando a ação já tinha caído de R$12,10 para R$9,80. Considerando os conceitos da cultura da informação, comente a ação de António. Ele agiu certo? Deveria ter dado ouvidos à sua intuição?

26 26 Manuel Meireles capítulo 2 Informação estratégica Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a) - entender a importância da informação para a vantagem competitiva da organização; b) - conceituar o que é um sistema de informação

27 Gestão das Informações Organizacionais 27 eficiente e c) - indicar as etapas associadas ao processo de informação competitiva. Sumário: Informação e vantagem competitiva Vantagem competitiva Tipos de vantagens competitivas Campos da competição Armas da competição Conceito de sistemas de informação eficientes Informação estratégica como processo Resumo Informação e vantagem competitiva Gilbert (1997:9), professor de Administração do IMD, no artigo intitulado O que vale é a estratégia aborda os sistemas de informação, classificando-os em dois tipos: 1. de informação operativa que ajuda as diversas funções a executar algumas tarefas especializadas; e 2. de informação competitiva, necessária para auxiliar a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorrência. O sistema de informação competitiva concentra-se em três pontos: a) na vantagem competitiva que requer certos b) fatores-chave de sucesso (fontes da vantagem competitiva), cada um deles apoiado por um c) grupo de informação, composto por base de dados - que contém a informação necessária para alcançar um determinado fator-chave de sucesso; e por aplicativos destinados a distribuir a informação. Diz o autor que a aplicação de um sistema de informação competitiva deve iniciar-se a partir da fórmula competitiva (vantagem competitiva). Esta última depende não da grande força de uma, ou outra, função, mas das relações efetivas entre funções diversas. Sem essas relações, a fórmula competitiva não dá resultado. Essas relações são fatores-chave de sucesso da fórmula. Ou seja: a aplicação de um sistema de informação competitiva deve estar associada à vantagem competitiva que a empresa possui, pretende conquistar ou manter, e, mais

28 28 Manuel Meireles especificamente, aos fatores-chave dessa vantagem competitiva, isto é, as causas da vantagem competitiva Vantagem competitiva Quer dizer isto que o sistema de informação - especialmente o sistema de informações estratégicas - deve derivar da vantagem competitiva. E o que é uma vantagem competitiva? O conceito de vantagem competitiva foi desenvolvido com precisão por Zaccarelli (1996:67): é qualquer característica do produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em relação a outras empresas e, por isso, são atraídos para comprar da empresa. Foram destacadas três palavras dada a importância que possuem para o conceito. A palavra qualquer - diz Zaccarelli(1996) - pretende salientar que não é indispensável que a característica, que é a vantagem competitiva, dê um acréscimo de valor para o cliente. O acréscimo de valor é sempre desejável, porém não é obrigatório. A condição de reconhecimento pelos clientes exclui da estratégia aspectos considerados usualmente como da máxima importância. O exemplo mais chocante é o custo baixo de produção com preço de venda alto. Ter custo de produção baixo, por não ser reconhecível pelos clientes, não é vantagem competitiva. De uma forma geral, não dá vantagem competitiva todos os aspectos internos da empresa que não refletem no relacionamento com os clientes. A última condição - atrair ainda mais os clientes - também pode parecer dispensável, mas existem situações em que a diferenciação é percebida e reconhecida, porém o cliente não está disposto a pagar por ela. No entender de Zaccarelli, a vantagem competitiva é um fator decisivo para o sucesso da empresa sobre os concorrentes, e uma vantagem competitiva firme e duradoura é suficiente para garantir o sucesso da empresa. (p.69). Por seu turno, uma desvantagem competitiva também é suficiente para o fracasso. (p71) Toda a estratégia moderna, para Zaccarelli (1996:76), existe em função da vantagem competitiva de hoje e do futuro. A lógica da competição tem coisas estranhas: estamos habituados à lógica com valores absolutos, e a lógica da competição é eminentemente do comparativo. O que impacta é ter ou não uma vantagem competitiva e pouco importa se seu valor absoluto for grande ou pequeno Tipos de vantagens competitivas

29 Gestão das Informações Organizacionais 29 Mas, se a vantagem competitiva é qualquer característica do produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem a vantagem competitiva só pode residir no produto ou no serviço. Ou seja: o locus da vantagem competitiva é o produto ou o serviço. Desta forma são errôneas expressões do tipo: -A empresa tem vantagem competitiva porque está localizada perto das fontes de suprimento; ou - A empresa tem grande vantagem competitiva porque possui tecnologia de produção inovadora. Fontes de suprimento próximas e tecnologia de produção inovadora - já que não surgem no produto, já que não podem ser reconhecidas pelos consumidores - não são vantagens competitivas. São, no máximo fontes de vantagens competitivas. Quando um consumidor compara produtos oriundos de fornecedores distintos (por exemplo - sapatos) a escolha recai no par de sapatos que, para ele, apresenta vantagem sob a ótica de um ou mais critérios. A empresa fabricante dos sapatos, que ganhou a preferência desse consumidor obteve vantagem competitiva. Obviamente o local da fábrica (perto ou longe das fontes de suprimentos) e a tecnologia de produção (inovadora ou não) não entram no julgamento do consumidor. Que critérios podem ser relevantes para um consumidor, ao comparar e escolher produtos? Obviamente critérios de interesse imediato do consumidor e presentes - direta ou indiretamente - no produto. Que critérios podem ser esses? Para responder a essa pergunta é adotada a teoria de Campos e Armas da Competição (CAC) que tem como referência principal o trabalho de Contador (1996, 2008). Contador (1996) é aqui tomado como ponto de referência porquanto foi o primeiro autor a fazer a abordagem até certo ponto original, pois divide a estratégia competitiva em campos da competição e em armas da competição. Campo da competição diz respeito aos atributos que são de interesse direto do consumidor custo, variedade de modelos, prazo, etc. Arma da competição é o meio que a empresa usa para alcançar a vantagem competitiva no campo da competição escolhido. A proposta de Contador, porém, é mais ousada: Decidido o campo de competição temos 14 campos automaticamente obtemos as armas correspondente a tal campo. Nota-se que é um modelo bastante objetivo. Contador (1996) separa os atributos competitivos de uma empresa de acordo com o interesse que tais atributos despertam no comprador. Campos da competição são atributos que interessam ao

30 30 Manuel Meireles comprador, como preço e qualidade do produto. Armas da competição são os meios utilizados pela empresa para alcançar uma vantagem competitiva, como produtividade, qualidade no processo ou custos baixos. Os campos da competição são as capacitações que geram as vantagens competitivas. As armas da competição são os recursos que, coordenados, geram as capacitações Campos da competição Campo da competição: Atributo de interesse do comprador onde a empresa busca vantagem competitiva. Campo da competição nada mais é, portanto, do que o locus onde a empresa busca vantagem competitiva. Contador entende que uma boa estratégia exige dois ou três campos, que não sejam excludentes. Por exemplo: preço e imagem ou qualidade e prazo. Uma empresa não deve querer ser boa em tudo. Ela não precisa ser excelente em tudo: basta ter excelência naquelas armas que lhe dão vantagem competitiva nos campos escolhidos. Contador (2008) gerou a classificação geral de campos da competição, aplicável a empresa de qualquer setor. Por essa classificação geral, os campos da competição são em número de 14, dentro de cinco macrocampos. Contador (p.61) afirma que a quantidade de 14 campos é adotada porque é adequada aos propósitos do modelo de campos e armas da competição e que a quantidade de campos pode ser alterada se houver um processo de agregação ou de desagregação ou a necessidade de melhor adequála a uma situação específica. Para Contador (p.71), geralmente uma empresa compete em um ou dois campos e escolhe um ou dois campos coadjuvantes. O campo coadjuvante representa um atributo do produto ou serviço valorizado e de interesse do cliente. Competição em preço 1. em menor preço (preço propriamente dito) 2. em condições de pagamento 3. em prêmio e/ou promoção Competição em produto ou serviço (P/S) 4. em projeto do P/S 5. em qualidade do P/S 6. em diversidade dos P/S Competição em atendimento 7. acesso ao atendimento

31 8. projeto do atendimento 9. qualidade do atendimento Competição em prazo 10. prazo de entrega do P/S 11. prazo de atendimento Gestão das Informações Organizacionais 31 Competição em imagem 12. do produto e da marca 13. de empresa confiável 14. em responsabilidade social (cívica e preservacionista) O modelo CAC dá um critério bastante seguro para a empresa ser competitiva, expresso sob a forma de tese: Para a empresa ser competitiva, basta ter excelência apenas naquelas armas que lhe dão vantagem competitiva nos campos escolhidos para competir em cada par produto/mercado (CONTADOR, 2003, p. 94). Essa tese dá o critério que falta em modelos de outros autores: basta alinhar as armas aos campos escolhidos para cada par produto/mercado. As armas alinhadas aos campos são denominadas armas relevantes e são as que aumentam o grau de competitividade de um produto da empresa. Armas relevantes correspondem às competências essenciais de Prahalad e Hamel (1990; 1994; 1995). Contador defende que a empresa deve eleger um campo ou no máximo dois campos da competição para cada par produto/mercado e criar, no comprador, a imagem de ser a melhor nesse campo. É necessário compreender o significado de cada um destes macro campos. Os conceitos e exemplos abaixo extraídos de Contador (2008, p.57) expressam as palavras de Contador na obra supracitada. Competição em preço Para competir em preço, de acordo com Contador (p.162) a empresa precisa dispor de produtos especialmente projetados para serem produzidos a baixo custo. Precisa projetar o produto de forma que gere lucro, mesmo vendendo-o a um preço mais baixo do que o dos produtos concorrentes. As estratégias operacionais (p.169), relacionadas às armas da competição, precisam obrigatoriamente ter foco no aumento da produtividade de todos os recursos da empresa, o que implica redução de custos.

32 32 Manuel Meireles 1. Competição em preço propriamente dito. Competir em preço significa ter, ou almejar ter preço menor do que os preços dos produtos ou serviços concorrentes. 2. Competição em condições de pagamento. Competir em condições de pagamento é oferecer, ou almejar oferecer mais facilidades de pagamento que os concorrentes, em termos de desconto, prazo, quantidade de parcelas de pagamento e instrumento de crédito. 3. Competição em prêmio e/ou promoção. Competir em prêmio ou promoção significa oferecer, ou almejar oferecer, temporariamente, ao comprador vantagens mais interessantes que as dos concorrentes, como sorteios e ofertas, sem alterar o preço normal de venda. Competição em produto ou serviço (P/S) A competição em produto ou serviço é essencialmente uma competição em qualidade do produto ou serviço. Na competição em qualidade, a empresa busca atrair clientes com base na diferenciação dos seus produtos, diferenciação esta que pode ser obtida pelo projeto do produto; pela qualidade do mesmo; pela variedade de modelos; e pela novidade (novos produtos). Em vez de se usar os conceitos de produto ou de serviço é preferível usar, por sua adequação, o conceito de oferta ao mercado. Tudo o que uma empresa com fins lucrativos produz para atender as necessidades de um conjunto de clientes denomina-se oferta ao mercado. A oferta pode ter características mais tangíveis (consistência física) ou menos tangíveis. Produtos tangíveis como canetas, lápis, automóveis, balanças, cremes, cadeiras são usualmente conhecidos por produtos; produtos intangíveis são aqueles que não possuem consistência física tais como: aula, transporte, peça de teatro, terapia. Dificilmente uma oferta ao mercado é apenas tangível ou somente intangível. A maior parte das ofertas ao mercado constitui uma mescla entre tangível e intangível. Uma aula é predominantemente um serviço intangível, mas tem muitos componentes tangíveis (cadeiras, ambiente físico, quando, etc).