UM GUIA RÁPIDO ORIENTADO A RESULTADOS (vigência: 29 JUN 2009)

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1 GESTÃO DE PROCESSOS UM GUIA RÁPIDO ORIENTADO A RESULTADOS (vigência: 29 JUN 2009) 1. O QUE É PROCESSO? Processos têm sido considerados uma importante ferramenta de gestão, um instrumento capaz de aproximar as diretrizes estratégicas das pessoas que realizam seu trabalho para alcançar os objetivos. Quando o assunto é conceituar processos, no entanto, podemos chegar a diversas abordagens, como por exemplo: Processos operacionais sequências de atividades que transformam insumos em produtos; Processos jurídicos conjuntos de papéis e documentos referentes a litígios; Processos criativos modos de fazer algo inovador. Do ponto de vista moderno da gestão principalmente da gestão pública, é conveniente considerarmos processos como um conjunto de decisões que transformam insumos em valores gerados ao cliente / cidadão. Tais decisões se baseiam em referências, fazem uso de recursos e envolvem critérios de qualidade, planos de ação e atividades. Esse conceito amplia a ideia de processos como meros fluxos operacionais (sequências de atividades) e destaca o compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes / cidadãos, bem como a competência humana de tomar decisões. O menor processo existente em uma organização é, portanto, a contribuição que cada um de seus empregados / servidores tem para com a realização dos objetivos institucionais. Todas as demais possibilidades de combinação entre as contribuições individuais geram os diferentes processos organizacionais. A essas combinações, em geral, damos o nome de cadeias de valor, sendo valor conceituado como o resultado a ser gerado pelos processos e que são percebidos pelos seres humanos. 1

2 Para a boa execução dos processos de uma organização são necessárias a comunicação e a articulação entre os valores individuais, sendo tal sincronia o maior desafio para que os objetivos sejam plenamente alcançados. 2. COMO MODELAR, MELHORAR E GERIR PROCESSOS? Como nosso intuito é favorecer o alcance dos objetivos das pessoas e das instituições, a melhor forma de modelar um processo é começar justamente pela descrição dos resultados esperados. Em outras palavras, ao invés de iniciar um mapa de processos a partir da ótica interna das organizações, devemos buscar quais os valores finais gerados aos clientes / cidadãos, caracterizá-los claramente e daí construirmos os modelos no sentido inverso. Para simplificar, usaremos o exemplo de modelagem do processo de divulgação de um Guia de Gestão de Processos. Guia de Gestão de Processos Figura 1 Exemplo de um valor Uma vez que o valor / resultado esperado está identificado, é necessário descrevermos as características que esperamos que nosso guia apresente para satisfazer o cliente que irá utilizá-lo. Dito de outra forma, devemos assumir o ponto-devista do nosso cliente e zelar para que a qualidade do serviço entregue seja a esperada. Se não conhecermos suficientemente suas necessidades, devemos lançar mão de instrumentos como pesquisas junto ao cliente, para diminuirmos os riscos de insucesso. No nosso exemplo, foram identificadas as seguintes características: Guia de Gestão de Processos Figura 2 Caracterízação de um valor Características de validade: 1. Linguagem clara e acessível. 2. Disponibilidade 24 horas no Portal da Gestão Pública. 3. Atualização conforme demandas e pesquisas. 4. Aderência aos critérios GesPública do Modelo de Excelência em Gestão Pública MEGP. Pronto! acabamos de modelar nosso primeiro processo. Surpreso? Vamos analisar o que foi feito até agora: o responsável por disseminar conceitos de gestão de 2

3 processos pensou nos requisitos que são exigidos para que seu trabalho seja bem aceito pelos seus clientes, evitando perdas, não-conformidades e desperdícios. Tal reflexão com certeza já lhe foi útil, pois apesar de dispor apenas de um conjunto pequeno de características, a gestão pode ser iniciada imediatamente ainda que não tenhamos mais que um simples elemento descrito. O grande diferencial é que esse elemento é o objetivo final do processo e está próximo ao cliente! A atualização do valor / processo pode ser feita sempre que identificarmos que o conjunto de características a serem geridas assim requeira (por exemplo, por mudanças no ambiente, pela inserção de uma nova orientação estratégica ou por uma reflexão mais cuidadosa). Satisfeitos com o que conseguimos até agora, vamos melhorar um pouco mais a identificação do nosso processo, incluindo três informações importantes associadas: uma breve descrição do valor a ser gerado; a motivação de tal trabalho ser realizado (disposição regimental / legal ou uma oportunidade existente); os impactos que o processo sendo cumprido trará. Figura 3 Identificação e caracterízação de um valor Guia de Gestão de Processos Descrição: é o documento-base com os conceitos de gestão de processos. Motivação: a unidade organizacional tem a atribuição regimental de disseminar conceitos de gestão de processos. Impactos: (1) criação / aperfeiçoamento de uma cultura de gestão orientada a resultados. (2) redução dos ciclos de melhoria da gestão. (3) possibilidade de maior efetividade na construção de soluções automatizadas. Características de validade: 1. Linguagem clara e acessível. 2. Disponibilidade 24 horas no Portal da Gestão Pública. 3. Atualização diária. 4. Aderência aos critérios GesPública do Modelo de Excelência em Gestão Pública MEGP. 5. Conceito de processos sob a lógica de gestão. 3

4 Suponhamos agora que o responsável pelo resultado final do processo deseje saber, dentre a sua equipe, quais os insumos que ele precisa para gerar e divulgar o Guia de Gestão de Processos. Uma forma bastante eficiente disto ocorrer é solicitar a todas as pessoas do processo em estudo que procedam da mesma maneira que o responsável pelo resultado final, ou seja, que cada um dos participantes do trabalho descreva quais as suas contribuições / valores realizados, com as respectivas características de validade. Digamos que, uma vez procedendo dessa forma, o valor Sugestões de Melhorias Consolidadas tenha sido identificado e considerado insumo para a geração do Guia de Gestão de Processos. Vemos abaixo nosso exemplo com o referido valor e suas propriedades. Sugestões de Melhorias Consolidadas Figura 4 Exemplo de um valor no papel de insumo Descrição: é o conjunto de sugestões obtidas dos fóruns de discussão do Portal da Gestão Pública. Motivação: necessidade de manutenção atualizada dos instrumentos de gestão pública a partir da participação da sociedade. Impactos: conformidade das soluções às expectativas e maior possibilidade de resultados para o cidadão. Características de validade: 1. Atualização semanal. 2. Relatório em formato PDF publicado no Portal da Gestão Pública. Nosso Guia de Gestão de Processos utilizará as Sugestões de Melhorias Consolidadas como um insumo a ser transformado, o que, de forma esquemática, é representado como abaixo: Transformação (tomada de decisão) Sugestões de Melhorias Consolidadas Figura 5 Exemplo de transformação (tomada de decisão) Guia de Gestão de Processos 4

5 Para quem estava familiarizado com a representação de processos operacionais (fluxos de atividades), nosso modelo parece agora bastante similar a uma sequência insumo / atividade / produto, certo? No entanto, há diferenças básicas em sua construção que merecem ser reforçadas: o início da modelagem se deu a partir dos objetivos finais (foco no resultado e no cliente); os valores envolvidos ( Sugestões de Melhorias Consolidadas e Guia de Gestão de Processos ) que aqui assumem papéis locais de insumo e de resultado a ser gerado possuem uma relação de requisitos fundamentais à satisfação das necessidades do processo, não sendo apenas elementos citados no mapa; a transformação mencionada não é uma atividade, mas uma tomada de decisão. O último item descrito merece uma explicação mais detalhada: tanto o responsável pelo Guia de Gestão de Processos quanto aquele pelas Sugestões de Melhorias Consolidadas descreveram a qualidade de seus respectivos trabalhos ao mesmo tempo, porém sem verificar se as expectativas do outro eram atendidas. Em especial, o Guia de Gestão de Processos requer que o insumo Sugestões de Melhorias Consolidadas apresente determinadas propriedades que garantam o sucesso de sua implantação. Esta é a hora de compartilhar conhecimentos! Os procedimentos para tal compartilhamento são muito simples: a pessoa responsável pelo valor-resultado descreve quais os critérios que são necessários para que o insumo identificado seja aceito de forma a gerar as características do resultado esperado. Essa descrição é incluída no elemento de transformação (tomada de decisão), como visto abaixo em nosso exemplo: Transformação (tomada de decisão) Sugestões de Melhorias Consolidadas Guia de Gestão de Processos Critérios de aceite: 1. As sugestões devem ser atualizadas diariamente, até as 18h. 2. O formato do arquivo correspondente deve ser PDF. Figura 6 Critérios de aceite 5

6 Em seguida, é feita a comparação entre as características do insumo e os critérios esperados pelo resultado. Se houver a coincidência entre elas, ótimo! equivale a celebração de um acordo de nível de serviços. Em nosso exemplo, no entanto, verificamos que as Sugestões de Melhorias Consolidadas possuem uma taxa de atualização (semanal) que impedirá a satisfação da qualidade do Guia de Gestão de Processos, pois este apresenta uma regra de negócio em que as informações devem ser atualizadas diariamente. Em casos como este, há alguns caminhos que podem ser adotados, tais como: o responsável por consolidar as sugestões de melhorias altera a taxa de atualização de suas informações e, assim, atende as necessidades do processo; o responsável pelo Guia de Gestão de Processos entende que seu critério de atualização (diário) é muito rígido e não traria tantos benefícios em relação à atualização semanal, aceitando este prazo; ambos os responsáveis alteram as características de seus valores (por exemplo, alterando a taxa de atualização para 3 dias), em prol do resultado final; nenhum dos responsáveis pode abrir mão das características descritas e, portanto, as Sugestões de Melhorias Consolidadas não pode servir de insumo ao processo graficamente, o elemento é desconectado do mapa e é necessário buscar um outro insumo que satisfaça as propriedades descritas. Qualquer que seja a decisão é importante ressaltar que a modelagem dos processos pela orientação aos resultados permite que as diferenças de expectativa sejam rapidamente observadas e se promovam ações para evitar a propagação de erros no processo. Isto é gestão! Uma vez acertados os critérios em que a cadeia de valores do processo estará alicerçada, o responsável pelo valor-resultado procura identificar quais as condições em que o insumo poderá ser entregue e elabora o respectivo plano de ação. Em outras palavras: suponhamos que, em nosso exemplo, foi acordado que até as 18 horas de cada dia o responsável pela geração das Sugestões de Melhorias Consolidadas irá repassar, por , um arquivo PDF para a atualização do Guia de Gestão de Processos. Isto, obviamente, fez com que as características originais do insumo fossem alteradas periodicidade de atualização modificada de semanal para diária. 6

7 Apesar de parecer que a celebração do acordo entre as partes é suficiente, imaginemos o que pode ocorrer se toda a atualização do Guia de Gestão de Processos depender da informação atualizada das sugestões e o horário máximo de entrega estiver se aproximando sem que qualquer informação a respeito do arquivo tenha chegado. O gestor responsável pela divulgação do guia deverá esperar até o fim do prazo para só então tomar uma decisão? Felizmente, não. O segundo item de nosso elemento de tomada de decisão é, justamente, o plano de ação que vai auxiliar na gestão do processo. Para exercer um gerenciamento efetivo dos resultados, é fundamental que, embora os critérios de aceite não tenham sido contrariados, sejam previstas condições distintas de sua ocorrência e o que deve ser feito para cada situação. Em nosso exemplo, digamos que o responsável pelo Guia de Gestão de Processos tenha descrito as seguintes condições e ações: Transformação (tomada de decisão) Sugestões de Melhorias Consolidadas Guia de Gestão de Processos Critérios de aceite: 1. As sugestões devem ser atualizadas diariamente, até as 18h. 2. O formato do arquivo correspondente deve ser PDF. Condições e ações: 1. Se até as 15h não houver o repasse do arquivo, emitir à unidade responsável, lembrando a proximidade do prazo. 2. Se até as 17h não houver o repasse do arquivo, telefonar ao responsável pela consolidação das sugestões, lembrando a proximidade do prazo. 3. Se até as 18h não houver o repasse do arquivo, fechar o Guia de Gestão de Processos sem a atualização e informar a alta administração o ocorrido. Figura 7 Plano de ação 7

8 Apesar da simplicidade de nosso exemplo, é possível notar que uma propriedade bastante interessante do plano de ação gerado em tal momento é que, ao contrário de alguns outros modelos, ele não se restringe a mencionar responsáveis por uma decisão mas contém efetivamente as diferentes ações a serem tomadas! Isto evita que, na ocorrência de uma contingência, tenhamos surpresas desagradáveis (como a necessidade de gerar um plano de contingência em plena crise). O último ponto de construção de nossa tomada de decisão é descrever as atividades associadas à geração do resultado esperado, como podemos ver em nosso exemplo atualizado a seguir: Transformação (tomada de decisão) Sugestões de Melhorias Consolidadas Descrição: é o conjunto de sugestões obtidas dos fóruns de discussão do Portal da Gestão Pública. Motivação: necessidade de manutenção atualizada dos instrumentos de gestão pública a partir da participação da sociedade. Impactos: conformidade das soluções às expectativas e maior possibilidade de resultados para o cidadão. Características de validade: 1. Atualização diária. 2. Relatório em formato PDF publicado no Portal da Gestão Pública e enviada, por , até as 18h ao responsável pelo Guia.de Gestão de Processos Figura 8 Exemplo contendo atividades Geração do Guia de Gestão de Processos Critérios de aceite: 1. As sugestões devem ser atualizadas diariamente, até as 18h. 2. O formato do arquivo correspondente deve ser PDF. Condições e ações: 1. Se até as 15h não houver o repasse do arquivo, emitir à unidade responsável, lembrando a proximidade do prazo. 2. Se até as 17h não houver o repasse do arquivo, telefonar ao responsável pela consolidação das sugestões, lembrando a proximidade do prazo. 3. Se até as 18h não houver o repasse do arquivo, fechar o Guia de Gestão de Processos sem a atualização e informar a alta administração o ocorrido. Atividades: 1. Avaliar as sugestões de melhorias. 2. Atualizar o texto do Guia de Gestão de Processos em MS-Word. 3. Gerar o arquivo PDF correspondente. 4. Publicar o arquivo no Portal da Gestão Pública. Guia de Gestão de Processos Descrição: é o documentobase com os conceitos de gestão de processos. Motivação: a unidade organizacional tem a atribuição regimental de disseminar conceitos de gestão de processos. Impactos: (1) criação / aperfeiçoamento de uma cultura de gestão orientada a resultados. (2) redução dos ciclos de melhoria da gestão. (3) possibilidade de maior efetividade na construção de soluções automatizadas. Características de validade: 1. Linguagem clara e acessível. 2. Disponibilidade 24 horas no Portal da Gestão Pública. 3. Atualização diária. 4. Aderência aos critérios GesPública do Modelo de Excelência em Gestão Pública MEGP Conceito de processos sob a lógica de gestão.

9 Entendida a dinâmica de modelagem do processo, para que nossa representação esteja mais próxima ainda da realidade é interessante que repitamos o que foi feito até aqui para todos os insumos que identificarmos e, também, para outros dois tipos de papéis que estão envolvidos na transformação de insumos em resultados: as referências que devemos seguir (conhecimentos explícitos leis e normas, por exemplo ou tácitos); os recursos que são utilizados (humanos, materiais, de capital). Em outras palavras, sabemos que para fazer um belo bolo de aniversário precisamos transformar insumos (ovos, leites, açúcar, farinha), seguindo referências (uma boa receita) e usando recursos (gás, iluminação, fogão, cozinheiro competente). A representação gráfica de uma célula básica de tomada de decisão de um processo teria então a seguinte forma já com os dados de nosso exemplo e usando cores diferentes apenas para reforçar que os papéis de insumo, referência e recursos são distintos, pois os dois últimos não são consumidos na transformação ( a receita e o cozinheiro permanecem íntegros ao concluirmos o preparo de nosso bolo ): Modelo de Excelência em Gestão Pública - MEGP Geração do Guia de Gestão de Processos Sugestões de Melhorias Consolidadas Guia de Gestão de Processos Figura 9 Célula básica de tomada de decisão Gerente Executivo de Qualidade 9

10 Vemos que incluímos uma referência a ser seguida (o Modelo de Excelência em Gestão Pública MEGP) e um recurso que efetuará a geração do Guia (o perfil de Gerente Executivo da Qualidade, responsável pelo serviço). Ambos os elementos devem apresentar propriedades (descrição, motivação, impactos e características) como fizemos anteriormente para o insumo e para o valor-resultado e, à medida que incluímos novos elementos em nosso modelo, todas as decisões que tomamos deverão acrescentar novos critérios para aceite de insumos / referências / recursos, planos de ação e atividades relacionadas. Olhando nosso estágio atual do modelo do processo, vemos que ele já se encontra bem mais completo que o inicial quando havíamos identificado apenas o resultado final desejado. Nessa hora é comum perguntarmo-nos: quando se encerra o ciclo de modelagem, para iniciarmos as melhorias no processo? Ou ainda, quando paramos de modelar um processo que está se iniciando? Eis aqui outra grande e importante diferença da abordagem voltada a resultados: não existem posições estáticas do processo por exemplo, um modelo atual contendo imperfeições e um modelo proposto que ainda será implantado; a conclusão da modelagem se dá quando os gestores responsáveis assim o decidirem, pois uma vez que a discussão se dá a partir dos resultados finais desejados, os modelos representados e atualizados permanentemente funcionam como uma ferramenta cotidiana de gestão. Em outras palavras, o ciclo de gestão não para nunca! Por outro lado, a qualquer momento que desejarmos utilizar nosso modelo por exemplo, para a construção de uma solução automatizada, teremos a representação mais aproximada da realidade que pudermos compreender. Prosseguindo com a construção do mapa de processos no sentido da modelagem que adotamos, poderemos chegar a sistemas efetivamente complexos (longas cadeias de valor), em que as contribuições dos envolvidos estarão explícitas e convergindo para objetivos comuns, o que é fantástico para a gestão do conhecimento e para a sustentabilidade do processo. Na próxima página vemos uma possível representação de um processo / sistema complexo. 10

11 OU Figura 10 Um processo mais complexo 11

12 Para concluir esta seção, vamos resumir algumas dicas para tornar ainda mais fácil o que dissemos até aqui: 1. Aproveite a ideia de cadeia de geração de valor existente na noção comum do que é um processo e inicie a modelagem justamente pela definição dos valores resultantes do seu trabalho. Assim, a modelagem será orientada aos resultados e aos clientes do seu processo. 2. Envolva o maior número possível de pessoas que fazem parte do processo a ser modelado em sua construção coletiva o ideal é considerar todas as pessoas participantes! Lembre que ninguém melhor que o responsável por um trabalho para descrevê-lo em conformidade com o mundo real. Abra mão dessa dica apenas quando não for possível o uso de todos ou quando não houver conhecimento para tal mas tenha em mente que o grau de abstração será maior (e os riscos de não-representação da realidade). Envolver a todos trará maior velocidade trabalho em paralelo, maiores conformidade e detalhamento cada um representando apenas suas competências, com muito maior detalhe nas regras de negócios e o reconhecimento da importância do trabalho nos objetivos maiores da instituição. 3. Aproveite ao máximo o papel dos líderes fomente reuniões periódicas entre os responsáveis pela geração de resultados finais e suas equipes. Os valores identificados pelos líderes certamente terão como insumos, referências e recursos os trabalhos de seus colaboradores. As reuniões servirão de momentos riquíssimos de gestão dos processos, inclusive com a identificação de lacunas nos modelos que devem ser preenchidas. 3. COMO DIMINUIR OS RISCOS DE IMPLANTAÇÃO? Existem dois mecanismos fundamentais de aumentar nossas chances de sucesso ao trabalharmos com processos. O primeiro deles é a gestão dos impactos associados à dinâmica dos processos. Mesmo em nosso exemplo simples, pudemos observar a importância que o trabalho cooperativo em rede possui para a geração dos resultados. Assim, também é natural imaginarmos que alterações em qualquer elemento do processo podem resultar em diversos efeitos sistêmicos (alguns desejáveis, outros não). Nas cadeias de valores que estivermos estudando, é fundamental que possamos fazer as seguintes análises: 12

13 1. Escolhido um valor qualquer do processo, qual o grau (percentual, por exemplo) de outros valores que são impactados a partir de sua existência? (impactos para frente ); 2. Escolhido um valor qualquer do processo, qual o grau de outros valores que foram necessários para que ele existisse? (impacto para trás ); 3. Escolhido um valor qualquer do processo, qual o grau de outros valores impactados para a frente e para trás no processo global? 4. Escolhido um valor qualquer do processo, qual o grau de valores finais (oferecidos ao cliente final) que são impactados a partir de sua existência? (impacto para a frente em relação aos objetivos finais da instituição). Todos os impactos citados podem e devem ser desdobrados em indicadores tais como custos, tempos, qualidade, etc, permitindo a visualização de trechos críticos do sistema (por exemplo, 90% dos objetivos finais da unidade dependendo da existência de um objetivo intermediário) e a conseqüente tomada de decisão para evitar decontinuidades. Como já dito anteriormente, cada combinação possível entre valores / contribuições individuais gera novos processos na organização, e os quatro itens mencionados acima permitem a visualização de inúmeros processos críticos separados das partes do sistema global que não guardam conexão, facilitando a boa gestão. Esta é outra grande diferença de abordagem: ao invés de iniciar a modelagem completa de uma instituição pela visão maior das grandes etapas (costumeiramente denominados macroprocessos ), o que orientamos é a representação simultânea dos microprocessos (as contribuições de cada pessoa), que uma vez sincronizados permitirão a visualização da cadeia global de valor da organização. A partir dela, podemos escolher como cortar nosso processo maior nas fatias que tenham conexão entre si. O outro mecanismo para minimização de riscos de implantação de alterações nos processos é a construção de cenários alternativos (simulação). Muitas vezes, um processo a princípio perfeito na prancheta de desenho torna-se um problema ao ser implantado e muitas das dificuldades poderiam ser evitadas ao atribuirmos parâmetros como tempos entre as chegadas dos valores, duração das tomadas de decisão, quantidades de pessoas disponíveis e custos envolvidos. No cruzamento de tais informações, devemos ser capazes de verificar a formação de gargalos ou filas em cada estágio do processo, além de observar desperdícios ou falta de 13

14 recursos, dentre outras propriedades, e corrigi-las antes da levar as mudanças para a vida real. Se for possível, ainda, é muito interessante emularmos os processos previamente, ou seja, ao invés de apenas modelarmos os sistemas (abstração completa) ou mesmo de os simularmos (incluindo dados estimados), devemos tentar incluir dados concretos da realidade em nosso experimento. Por exemplo: um processo modelado pode apontar que 2 atendentes são suficientes para prestar atendimento aos cidadãos que procurarem um guichê público; a simulação do mesmo processo pode apontar que, devido a um fluxo extra de cidadãos no horário do almoço, são necessários 4 atendentes para não gerar filas no período das 12 às 14h; a emulação da tela do sistema de atendimento pode demonstrar que o tempo de preenchimento das informações do cidadão (previsto como sendo de 10 minutos, na simulação) na verdade será de 30 minutos, pois o formato não é o mais amigável e há lentidão no funcionamento das bases de dados as questões tecnológicas devem ser revistas antes de implantação do processo, o qual provavelmente geraria grande transtorno à população. 14

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