Bruno Carvalho Palvarini

Transcrição

1 Bruno Carvalho Palvarini 1

2 Experiência em gestão de processos (e de projetos) Redes dinâmicas de cooperação organizacional, modelo descritivo dinâmico de negócios e interoperabilidade Rápido comparativo entre modelos orientados a atividades e ao valor para descrição do negócio 2

3 Exemplos de compartilhamento de competências Exemplos de interoperabilidade Elementos contextuais: ambiente inovador, soluções para problemas inéditos ( pesquisa-ação ), transdisciplinariedade, papel da comunicação, nova ciência para superar limitações de modelos, integração de sistemas complexos 3

4 Mais que combinação de conhecimentos, habilidades, atitudes => desejo de compartilhar o próprio ser humano Dinâmica tão grande quanto os relacionamentos entre os indíviduos Partindo da contribuição dos indivíduos nas redes em que participam (ponto-de-vista do negócio) 4

5 1. Objetivos individuais 2. Sincronias entre objetivos de grupos de indivíduos 3. Impactos dos objetivos no todo ou em partes dele 4. Simulação e emulação de resultados para minimizar riscos 5

6 Capacitação em conceitos e acompanhamento Identificação e caracterização (reflexão) Todos os envolvidos modelam Respostas a três perguntas básicas Porquê? motivosparaa existênciado objetivo O quê? descriçãodo objetivo, com a listade características que o tornam válido 1. 2 n. Para quê? impactos decorrentes da existência do objetivo 6

7 Quem conhece ( especialista em si mesmo ), modela => conformidade, valorização Paralelismo => maior velocidade Particularidades => fonte de inovação Características de validade =>modelo para dar certo Maior detalhe, porém menor número de elementos (só os objetivos individuais) Do fim para o começo => abordagem por resultados 7

8 Objetivos individuais modelados 8

9 Capacitação em avaliação de resultados e decisão e acompanhamento Reconhecimento de papéis (insumos, referências e infra-estruturas) Agrupamento por coordenadores e equipes Critériosde aceitaçãode insumos, referências, infraestruturas Condiçõese ações(tomadade decisão) Atividadesparaa geraçãodos objetivos 9

10 Compartilhamento (discussão em grupo, percepção da rede) Referências explícitas (gestão do conhecimento) Critérios de aceitação explícitos Acordos de nível de serviços (coincidência de expectativas) Plano de gestão (incluindo contingências) minimização de riscos 10

11 ( ) Objetivos de grupo alinhados 11

12 Efeitos dos objetivos individuais no todo Efeitos dos objetivos individuais nos objetivos finais Fatiamento do sistema conforme a necessidade de visualização Eliminação de gargalos 12

13 Verificação antecipada de impactos minimização de riscos de implantação Eliminação de gargalos de objetivos Visualização simples de sistemas complexos Combinações múltiplas (rastros) 13

14 * 3 objetivos em 15 (20%) * 1 objetivo final em 2 (50%) Impactos de objetivos avaliados (inclusive custos) 14

15 Dados estimados e da realidade, para minimizar riscos Avaliação de filas, custos, desperdícios, validade, força de trabalho alocada Ajuste no modelo de compartilhamento 15

16 Processos Projetos Estratégias TI 16

17 Seqüência de atividades que tranforma insumos em produtos, gerando VALOR Para novas modelagens, o compartilhamento de competências é isomorfo ao de processos (cadeias de valor) 17

18 18

19 21% dos valores gerais 20% dos valores finais 19

20 Produtos das atividades como valores Valores dispostos em paralelo Preenchimento das características Estabelecimento das sincronias (papéis, critérios, condições, ações, atividades) Resultado é um novo processo (inovação a partir dos resultados desejados) 20

21 Ator 1 Ator 2 Ator 3 Não há limitação para melhorias (estratégia, atividades, estruturas, recursos humanos, TI), que se dão em tempo real e não em momentos atual e futuro 21

22 Resultados pretendidos são um objetivo/ valor alternativo à rotina( OU ) Elaboração dos requisitos do novo e sua gestão junto ao processo atual Metas gradativas de substituição, até a possível supressão do atual OU 22

23 Diretrizes são os objetivos/ valores estratégicos Fraquezas são insumos a serem transformados Oportunidades e ameaças são referências externas Recursos/ infra-estruturassãoas forçasexistentespararealizara transformação O plano estratégico é referência para os processos Oportunidades Ameaças Fraquezas Diretrizes Forças 23

24 Valores (do lado negocial) têm a contrapartida nos serviços (TI) Protocolos de TI existentes executam os valores / protocolos inexistentes são gerados Dimensão da comunicação 24

25 De que vale ser um bom engenheiro, se não se sabe ou não se consegue fazer o trabalho correto? Redes formadas por seres humanos => ciência, métodos, instrumentos e ferramentas devem respeitálos e aproximarem a riqueza de sua representação 25

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