Gestão de Performance: Uma Atuação Mais Estratégica Para o Profissional de RH W02. Veronica Ahrens

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1 Gestão de Performance: Uma Atuação Mais Estratégica Para o Profissional de RH W02 Veronica Ahrens

2 Veronica Ahrens Veronica Ahrens Diretora de T&D na SBPNL Autora livro Equipes não nascem excelentes, tornam-se excelentes. Experiência Profissional: Responsável pela criação de conteúdos e programas de desenvolvimento para executivos e líderes de empresas em empresas como: Embraco; Votorantim; Kraft; Boticário; Metrorio; Brasil Kirim; Syngenta; Banco do Brasil; Henkel; Technos; Raizen; Hamburg Sud; Cavo; ABTD entre outras. Especialização: Certificada pela Harvard Business School em Gestão Estratégica de Negócios; Certificada pela Universidade de Toronto nas áreas de Gestão de Recursos Humanos e Treinamento e Desenvolvimento; Master Trainer em PNL pela NLP University da Califórnia; Master Trainer ASTD e Langevin; Maximizing your Leadership Potential at Center for Creative Leadership (CCL), em Greensboro; Certificado Internacional de Coaching pelo ICI Integrated Coaching Institute e Lambent; Pós-Graduada em Administração com ênfase em Gestão de Pessoas pela FGV.

3 ACORDOS DE CONVIVÊNCIA Mantenha sua META em mente; Desconecte para se conectar; O real aprendizado acontece nos exercícios; Faça perguntas; Compartilhe sua experiência; A-has!

4 Vamos nos conhecer? CAPÍTULO DA VIDA Tema: T&D 1.Título 2.Desafio 3.Aprendizados

5 Pesquisa ATD 2012 Segundo ATD, em 2012 foram investidos US$ 164 bilhões em treinamento e desenvolvimento, destes, apenas 30% representam resultados para a organização.

6 Estratégia de Negócio Estratégia de RH Estratégia de T&D T&D deve gerar resultados para o negócio!

7 O processo de Treinamento e Desenvolvimento Treinamento Aquisição de conhecimento, capacidades e habilidades para Desenvolvimento melhorar a performance na posição atual. Aquisição de conhecimento, capacidades e habilidades necessárias para performar em futuras posições.

8 Gestão de Performance É o processo para estabelecer expectativas de performance junto ao colaborador, desenhando intervenções e programas que aumentem a performance, monitorando o sucesso.

9 Gestão de Performance Conhecimento Habilidade O colaborador recebeu treinamento? Sim Não Condições O ambiente, ferramentas, maquinários e tempo para performar estão adequados? Capacidade O colaborador tem o perfil ideal (físico, intelectual e comportamental) para performar da forma desejada Programa Treinamento Incentivo Existem recompensas para a alta performance e consequencias para a baixa performance? Mensuração Os resultados são mensurados de forma objetiva e de acordo com os padrões estabelecidos? Padrão Feedback O colaborador sabe exatamente o que, quando e como deve performar? O colaborador recebe feedback de alguém relevante sobre a forma como está performando? Sim Vale a pena treinar novamente?

10 Exercício: Performance Check List

11 Modelos T&D Design de Programas

12 Analysis Design Evaluation Development Implementation Addie Model

13 Evoluído: Analysis Implementation Evaluation Design Development Addie Model

14 ROLLOUT SAM Model Successive Approximation Model PROTOTYPE IMPLEMENT BACKGROUND DESIGN REVIEW DEVELOP EVALUATE Information Gathering Savvy Start Project Planning Additional Design Design Proof Alpha Beta Gold Preparation Phase Iterative Design Phase Iterative Development Phase

15 6D s Definir a D1 D2 D3 transferência D6 Desenhar a Determinar Direcionar a Documentar Experiência os resultados aplicação D5 os resultados completa Dar apoio a performance D4 Fonte: 6D s As 6 Disciplinas que transformam educação em resultado para o negócio. (Wick, Pollock, Jefferson)

16 Exercício: Avaliação do Projeto

17 D1 Determinar Resultados

18 O que é um problema? Estado Atual =? Estado Desejado D1

19 Um modelo para encontrar soluções: obstáculo Estado atual obstáculo obstáculo Estado desejado Estado Atual + Recursos = Estado Desejado D1

20 Mensuração dos Resultados Metas de Negócio Especificam o que os participantes farão no trabalho, e os benefícios para o negócio. Metas de Aprendizado Explicam o que os participantes serão capazes de fazer ao final do programa. D1

21 Metodologia de Diagnóstico Entrevistas Pesquisas Questionários Discussão em grupo (Focus Groups) Relatórios de Performance Avaliação 360o. Avaliação de Clima Organizacional Avaliação de Desempenho D1

22 Exercício: Entrevista de Diagnóstico

23 Entrevista de Diagnóstico 1. Qual a necessidade hoje? 2. Como foi feito o levantamento de necessidade? 3. Existe a necessidade de fazer um diagnóstico complementar? 4. Quais as competências específicas a serem desenvolvidas? 5. Você tem exemplos do dia a dia da falta desta competência? 6. O que causou esta situação atual? 7. Qual é o estado desejado? 8. Como gostaria que eles atuassem no dia a dia? 9. Como você saberá que o treinamento foi um sucesso? 10. Como irá medir o resultado do treinamento? 11. Qual o envolvimento do líder da área neste projeto?

24 Objetivo do programa: O objetivo descreve o que a pessoa deverá realizar quando estiver desempenhando a tarefa. Precisa estar diretamente relacionado com a performance esperada. Não é o que eu vou SABER no final do curso, mas sim o que eu vou FAZER. D1

25 Prioridades do Programa: Frequência Dificuldade de aprendizado Importância FÓRMULA: FR + DA + IM = Prioridade Muito alto = 4 Alto = 3 Médio = 2 Baixo = 1 D1

26 Não estamos no negócio de oferecer aulas, ferramentas de aprendizado ou mesmo o aprendizado em si. Estamos no negócio de facilitar a melhoria dos resultados comerciais. (Harburg, 2004)

27 D2 Desenhar a Experiência Completa

28 Desenho da experiência completa: Convite Demonstrar que o programa tem alto valor. Oferecer benefícios práticos do programa para os participantes. Pré-Work Preparar e alinhar expectativas dos participantes quanto ao conteúdo. Assessments Oferecer ferramentas que auxiliam no auto conhecimento. Programa Formato do programa que será oferecido. Pós-Work Plano de Ação relacionado à aplicação. Envolvimento Stakeholders Antes, durante e depois. D2

29 Convite Data e local Informações Relevantes Motivacional Contato do Consultor Quais formatos podem ser utilizados para gerar INTERESSE? D2

30 Pré-work Características: Auxilia na preparação dos participantes Permite alinhar o conhecimento Não pode ser mais que minutos Precisa ser algo fácil de se fazer Envolver o Gestor nesse processo. D2

31 Assessment Avaliação 360o. DISC / PI / MBTI Relacionado ao Conteúdo D2

32 Formato Desenho do Programa Treinamento Workshop Palestra E-Learning Coaching em Grupo Coaching de Equipe Coaching Individual Action Learning Projetos Formação (Pós / MBA) D2

33 Pós Work Características: Auxiliam na transferência do aprendizado. Se tiver alguém para supervisionar essa atividade aumenta a chance de realização. PLANO DE AÇÃO D2

34 Envolvimento Stakeholders ANTES DURANTE DEPOIS PARTICIPANTE TRAINER LÍDER Fonte: Adaptado de John Newstrom e Mary Broad

35 Se você não pode descrever o que está fazendo como um processo, você não sabe o que está fazendo. W. Edwards Deming

36 D3 Direcionar a Aplicação

37 Alinhamento com Consultoria Agendar visita ou compartilhar exemplos específicos do negócio Entregar materiais e informações relevantes Estabelecer: Nice to know x Need to know Pedir referências bibliográficas Entender Metodologia de Entrega D3

38 Níveis Neurológicos Mudança Evolutiva Quem? Por quê? Mudança Generativa Como? Mudança Remediativa O quê? Onde, Quando? Fonte: Adaptado do trabalho de Gregory Bateson

39 Elaboração plano de aula Introdução 30% Teoria Resume o Aprendizado Apresentação do Conteúdo 70% Prática Feedback Aplicação Monitora a Performance D3

40 Elaboração plano de aula Ouvir e entender: Ouvir e reter: Ouvir e se envolver: REGRA: D3 Adaptado: Tony Buzan

41 Elaboração plano de aula Ouvir e entender: 90 min Ouvir e reter: 20 min Ouvir e se envolver: 8 min REGRA: 90 / 20 / 8 Adaptado: Tony Buzan D3

42 Ensinar não é transferir conhecimento, mas criar as possibilidades para a sua produção ou sua construção. Quem ensina aprende ao ensinar e quem aprende, ensina ao aprender. Paulo Freire

43 D4 Definir a Transferência D5 Dar apoio à performance

44 Processo de Aprendizado Quando o treinamento não consegue gerar a melhoria esperada no trabalho, onde foi que a falha ocorreu? A. Para começar, o treinamento não era a solução correta: B. A preparação dos participantes e do curso: C. O treinamento em si: D. O período de transferência do aprendizado pós-treinamento: 10 a 25% 10 a 40% 5 a 15% 50 a 75% Fonte: 6D s As seis disciplinas que transformam educação em resultados para o negócio.

45 Competência A não ser que seja aplicada energia para acionar a transferência, esforços de mudança perdem o impulso. Proficiente Reforço contínuo no trabalho. Mínimo Sem reforço Curso Aplicação no trabalho e aprendizado continuo desde o treinamento

46 Apoio Sistemas Materiais Pessoas D3 D4 D5 D5 D3

47 Para mudar comportamentos e obter os resultados que você quer, você precisa de estrutura, apoio e prestação de contas. Ken Blanchard

48 D6 Documentar os Resultados

49 Mensuração dos Resultados Mensuração dos resultados 1. Avaliação de Reação 2. Avaliação de Aprendizado 3. Avaliação de Aplicação 4. Avaliação dos Resultados 5. Avaliação do ROI Kirkpatrick Jack Phillips Fonte: ASTD D6 D6 D5 D3

50 Mensuração Mensuração dos Resultados dos resultados 1. Avaliação de Reação (92%) 2. Avaliação de Aprendizado (80%) 3. Avaliação de Aplicação (54%) 4. Avaliação dos Resultados (36%) 5. Avaliação do ROI (17%) Kirkpatrick Jack Phillips Fonte: ASTD D6 D6 D5 D3

51 Avaliações Avaliação de Reação Instrutor Ambiente Organização Auto-avaliação Perguntas abertas Colocar 4 ou 6 (número par) D6 D6 D5 D3

52 Avaliações Avaliação do Aprendizado PERFORMANDO Avalia conhecimento e habilidade NÃO PERFORMANDO Avalia conhecimento D6

53 Avaliações Avaliação da Aplicação Pesquisas Questionários Check list de Performance Entrevistas Avaliação 360o. Avaliação de Clima Organizacional Avaliação de Desempenho Descrição de Casos D6 D6 D5 D3

54 Avaliações Avaliação dos Resultados Relatórios numéricos Diminuição do Turn-over Aumento nas vendas Retenção de clientes Diminuição de erros D6 D6 D5 D3

55 Avaliações Avaliação do ROI Calcular Custos Diretos: instrutor, aluguel de equipamento, coffee-break, etc.. Indiretos: suporte administrativo, preparação do trainer, divulgação, etc.. Desenvolvimento: análise de necessidade, montagem de conteúdo, etc... Gerais da área: luz, aluguel, salários... Treinando: salário enquanto está em treinamento. D6 D6 D5 D3