Jornada de Aprendizagem dos Managers de Vendas de Primeira Linha: Guia para o Desenvolvimento de Resultados Mensuráveis

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1 Jornada de Aprendizagem dos Managers de Vendas de Primeira Linha: Guia para o Desenvolvimento de Resultados Mensuráveis Versão do Documento: 1.0 Data de Publicação: 27 de janeiro de 2014

2 Sumário Introdução... 3 O que são Resultados Mensuráveis... 4 Que Recursos já estão Disponíveis no Diário de Aprendizagem?... 7 Resultados Mensuráveis em Contexto... 9 Exemplos de Resultados Mensuráveis... 9 Cenário Cenário Cenário Cenário Comentários Finais Jornada de Aprendizagem dos Managers de Vendas de Primeira Linha Página 2 de 21

3 Introdução Este documento se destina a oferecer orientação sobre como criar resultados mensuráveis para a Jornada de Aprendizagem. Primeiro ele descreve como desenvolver um resultado mensurável. A seção seguinte é um lembrete do material disponível no Diário de Aprendizagem para ajudar a criar resultados mensuráveis. Defende-se que você não pode receber uma lista simples de resultados mensuráveis como exemplo, já que eles precisam ser criados no contexto do nível de excelência atual do Aprendiz e dos problemas imediatos de desempenho que ele tem que tratar. Para ajuda adicional, contudo, quatro contextos de manager são apresentados: Cristiano, um Manager de Vendas relativamente inexperiente Li Min, uma Manager de Vendas veterana competente Simon, um Manager de Vendas com alto potencial que foi transferido da gestão de vendas baseada em escritório para a gestão de vendas de campo John, um exemplo desenvolvido da seção Clareza do exemplo da atividade CAKE no Diário de Aprendizagem, Etapa 1, Preparação Os resultados mensuráveis são apresentados para os primeiros três managers e é oferecida uma análise sobre por que cada manager deveria escolher estes resultados e que partes da Transferência de Conhecimento devem ajudá-los. Os resultados mensuráveis de John estão incluídos para completude. O Diário de Aprendizagem oferece uma justificativa para a seleção de John (Veja a atividade CAKE). Alguns comentários finais são feitos destacando a importância de conectar o conhecimento ao desempenho melhorado. Jornada de Aprendizagem dos Managers de Vendas de Primeira Linha Página 3 de 21

4 O que são Resultados Mensuráveis Espera-se que o Manager de Vendas produza resultados de Aprendizagem / Desempenho mensuráveis para cada Função do Excelente Manager de Vendas da Thomson Reuters: Líder Manager Coach Instrutor Recrutador Como o resultado da Jornada de Aprendizagem é a melhoria no desempenho do Manager de Vendas, o Manager de Vendas precisa analisar as áreas de desempenho que gostaria de melhorar. De preferência, estas áreas devem ter um tópico ou diversos tópicos na Transferência de Conhecimento que as ajudarão a proporcionar seu resultado mensurável. Etapa 1: Examine áreas onde é necessário melhoria de desempenho. As seguintes são formas nas quais áreas de desenvolvimento podem ser identificadas: Estas áreas talvez já tenham sido identificadas através de discussões com o manager. Um plano de desenvolvimento talvez já esteja em prática. Autoanálise de desempenho. Sondagem do feedback da gerência e dos vendedores. Uso do Questionário de Autoavaliação no Diário de Aprendizagem (Veja a seção seguinte). Uma combinação destas sugestões. Etapa 2: Reuna as áreas para melhoria e selecione no máximo 5 assuntos distintos para foco pessoal. Estes são os assuntos dos resultados mensuráveis. Se possível, procure um resultado para cada uma das 5 funções. Etapa 3: De preferência, identifique um tópico central (ou alguns tópicos-chave) na Transferência de Conhecimento para basear a melhoria nele. Na Jornada de Aprendizagem existe um bom exemplo usando liderança no Diário de Aprendizagem. Etapa 4: Encontre uma atividade baseada no trabalho para demonstrar sua melhoria mensurável. Em alguns objetivos, a melhoria pode ter um impacto direto no desempenho de receita (melhora o Jornada de Aprendizagem dos Managers de Vendas de Primeira Linha Página 4 de 21

5 coeficiente de vitória por oferta). Em outros, as melhorias são mais qualitativas (implementam uma atividade de desenvolvimento de visão que informa o plano de vendas). Jornada de Aprendizagem dos Managers de Vendas de Primeira Linha Página 5 de 21

6 Por exemplo, se um Manager de Vendas tiver um resultado na Etapa 2 que sugere que ele/ela precisa melhorar seu coaching, um dos perfis de função é Coach e coaching é um tópico na Transferência de Conhecimento. A Atividade na Tela oferece os seguintes Objetivos de Aprendizagem: 1. Forneça uma definição de coaching. 2. Descreva o valor que o coaching proporciona ao coachee. 3. Articule quando o coaching é aplicável e quando não é. 4. Descreva os atributos de um Coach eficaz. 5. Mostre como TGROW fornece uma estrutura para a conversa de coaching. 6. Descreva a estrutura e uso de um Plano de Ação SMART. 7. Demonstre o uso adequado de feedback na conversa de coaching. O seguinte objetivo pode ser desenvolvido: Implementar uma estrutura de coaching de negócios (área de melhoria necessária), incluindo um feedback formal da equipe sobre a qualidade do coaching (usando o material de coaching na Transferência de Conhecimento), e pedir ao manager para observar e relatar a qualidade do coaching na próxima sessão de coaching de negócios e na última sessão de coaching de negócios antes de 30 de novembro de Começar a atividade no início do próximo trimestre, revisar todos os negócios com um novo componente comercial de mais de $120 mil por ano, melhorar o coeficiente de vitórias de 1 para 3, para 5 para 9 (uma Atividade Baseada no Trabalho para demonstrar a melhoria mensurável). Agora o Manager de Vendas tem um veículo para levar sua atividade de coaching e um resultado mensurável tanto em termos de cronograma quanto em melhoria de negócio. Alcançar este objetivo pode envolver muitas outras atividades nas quais o manager pode não ser competente, tais como desenvolver afinidade e confiança com os vendedores, a habilidade de alocar os vendedores certos com o potencial de fechar estes tipos de negócios, fraqueza em entender a estratégia de vendas. ISTO NÃO IMPORTA. O que é importante é que haja uma tentativa de resultado de negócios e um veículo para a melhoria de desempenho. Se o coeficiente melhorar de 4 para 9, isto é um bônus. O que é importante é se o feedback da equipe e do manager mostra ou não melhoria na sua capacidade de coaching. Depois da atividade, o Manager de Vendas e seu manager podem analisar o que mais está impedindo a melhoria do coeficiente de vitórias. Jornada de Aprendizagem dos Managers de Vendas de Primeira Linha Página 6 de 21

7 O coeficiente de vitórias é um indicador de resultado. Um resultado mensurável não precisa ser um indicador de resultado. Pode ser qualquer coisa que o Manager de Vendas valoriza pessoalmente e acha que vai contribuir para ele e a equipe serem bem-sucedidos. A fórmula para escrever um resultado mensurável é: a. Identificar a área de melhoria b. Identificar um tópico(s) central no qual basear a melhoria c. Encontrar uma Atividade Baseada no Trabalho para demonstrar a melhoria mensurável d. Conectá-la a uma melhoria de desempenho desejável associada com o resultado baseado no trabalho Outro exemplo pode ser relacionado com recrutamento: O Manager de Vendas talvez tenha tido uma má experiência de recrutamento anterior onde houve um intervalo de tempo substancial entre a saída de um vendedor e um novo vendedor serem produtivo no território. (Este problema pode ter significado um trimestre de má receita, que destacou ao Manager de Vendas que ele não devia deixar isto acontecer novamente). Usando o tópico Gestão de Talentos, o Manager de Vendas deve conseguir construir um resultado de negócios poderoso, baseado na melhoria de desempenho, usando o conteúdo deste tópico. Que Recursos já estão Disponíveis no Diário de Aprendizagem? Há um Questionário de Autoavaliação no Diário de Aprendizagem. Se o Manager de Vendas não tem pensamentos claros sobre suas necessidades de desenvolvimento, então este é o melhor lugar para começar. Estas são as declarações no Diário de Aprendizagem: Demonstra um bom entendimento dos processos da Thomson Reuters, trabalha neles eficazmente e envida esforços para melhorá-los quando eles não estão funcionando. Tem uma forte rede interna completa para reunir recursos e fazer as coisas quando necessário. Entende quais habilidades são necessárias para a tarefa e contrata as pessoas certas. Garante que cada membro da Equipe de Vendas tenha objetivos e metas de trabalho pessoais, monitora e mede regularmente as atividades e o progresso em toda a Equipe de Vendas baseado no alcance dessas metas, e trabalha consistentemente para assegurar que todos os membros da equipe excedem as metas. Jornada de Aprendizagem dos Managers de Vendas de Primeira Linha Página 7 de 21

8 Implementa um processo de revisão consistente com os membros da equipe para classificar com precisão acordos e estratégias. Apresenta conhecimento e aplicação adequada de atividades de orientação, apoio, coaching e delegação em toda a Equipe de Vendas. Implementa coaching regular e consistente com todos os membros da equipe para permitir que eles alcancem seus objetivos pessoais e profissionais. Desafia os membros da equipe a procurar constantemente novas abordagens e oportunidades. Motiva a equipe para um desempenho eficaz baseado no Ciclo de Compra do Cliente e no Processo de Venda, e incentiva os membros da equipe a excederem as expectativas quando é realista fazer isso. Reconhece/recompensa os membros com capacidade de colaboração pelos sucessos e pelo trabalho de equipe eficaz. Recebe e fornece feedback aberto regular aos membros da equipe, managers e pares, e atua imediatamente de acordo com esse feedback. É visto como tendo mente aberta e tem noção das questões relacionadas com todos os membros da equipe e colegas. Apresenta um excelente julgamento quando enfrenta dificuldades ou desafios, e trabalha consistentemente para assumir os problemas mais relevantes da equipe e fornecer a ela soluções oportunas. Prioriza ações dentro da equipe de forma adequada e concilia as prioridades da equipe com a visão estratégica da Thomson Reuters. Cria um ambiente motivacional consistente na equipe. Consegue articular a Visão da Thomson Reuters para inspirar os membros da equipe e comunicar o rumo atual e futuro da Thomson Reuters e de cada unidade de negócios. Garante que a Equipe de Vendas tenha um conhecimento atualizado e relevante do mercado e do setor, e explica para a equipe o clima de negócios, os clientes, os concorrentes e a vantagem competitiva da organização. Jornada de Aprendizagem dos Managers de Vendas de Primeira Linha Página 8 de 21

9 Garante que os processos e ferramentas de apoio (por exemplo, TRUST) da Thomson Reuters são usados de modo preciso pela equipe e atualizados periodicamente. Fornece previsões periódicas e precisas à gerência. Garante a qualidade certa das reuniões e o nível certo de atividade de equipe através de revisões regulares. Demonstra priorização adequada de questões e usa o tempo de modo eficaz. Planeja a orientação de longo prazo enquanto gerencia as atividades comerciais diárias da equipe e é capaz de estabelecer conexões entre diversas variáveis para desenvolver uma estratégia viável. Busca regularmente novas ideias e técnicas de todas as fontes para aumentar a produtividade da equipe. Garante que o conhecimento e as habilidades sejam consistentemente atualizadas e relevantes para seu trabalho. Resultados Mensuráveis em Contexto Os resultados mensuráveis para a Jornada de Aprendizagem devem ser baseados no contexto. Eles devem refletir a realidade da situação do Manager de Vendas. Eles devem agir como catalisadores para impulsionar o negócio para frente. Por este motivo, não pode haver exemplo geral de resultados mensuráveis. Os seguintes exemplos são baseados no contexto. Exemplos de Resultados Mensuráveis Cenário 1 Cristiano, um Manager de Vendas relativamente inexperiente, está em sua posição há um ano. Ele bateu a meta e seu chefe está satisfeito com o progresso, mas na sua avaliação anual o Manager de Segunda Linha pediu para Cristiano ser mais proativo, vender menos e gerenciar mais. Ele usa o Questionário de Autoavaliação para ser mais específico sobre as coisas que deve fazer. Ele coloca uma pontuação baixa nas seguintes áreas levando em conta os comentários do seu manager: Prioriza ações dentro da equipe de forma adequada e concilia as prioridades da equipe com a visão estratégica da Thomson Reuters. Jornada de Aprendizagem dos Managers de Vendas de Primeira Linha Página 9 de 21

10 Garante que cada membro da Equipe de Vendas tenha objetivos e metas de trabalho pessoais, monitora e mede regularmente as atividades e o progresso em toda a Equipe de Vendas baseado no alcance dessas metas, e trabalha consistentemente para assegurar que todos os membros da equipe excedem as metas. Planeja a orientação de longo prazo enquanto gerencia as atividades comerciais diárias da equipe e é capaz de estabelecer conexões entre diversas variáveis para desenvolver uma estratégia viável. Garante que a Equipe de Vendas tenha um conhecimento atualizado e relevante do mercado e do setor, e explica para a equipe o clima de negócios, os clientes, os concorrentes e a vantagem competitiva da organização. Jornada de Aprendizagem dos Managers de Vendas de Primeira Linha Página 10 de 21

11 Cristiano agora define alguns objetivos de foco pessoal: Liderança: Dentro do próximo trimestre, estabelecer uma visão local para a equipe baseada na visão estratégica da Thomson Reuters,reunir-se com a equipe para discutir a importância de uma visão em comum e garantir que o plano anual esteja alinhado com a visão. Gerenciamento: Dentro do próximo trimestre, revisar e atualizar o plano anual de vendas para garantir o alinhamento com a nova visão, comunicar o plano atualizado para cada membro da equipe. Sondar os membros da equipe e garantir a aprovação. Coaching: Implementar o coaching TGROW: Uma sessão de coaching por vendedor por mês, as áreas temáticas incluem conhecimento do mercado e do setor, insight do negócio do cliente. Treinamento: Durante a sessão de coaching e outras interações com os vendedores, identificar necessidades de treinamento em comum. Garantir que uma sessão de treinamento de no mínimo duas horas seja executada uma vez por trimestre. Cristiano não precisou recrutar no seu primeiro ano, mas durante sua orientação e introspecção, ele percebeu que não saberia o que fazer se um vendedor inesperadamente pedisse demissão. Ele escreve o seguinte objetivo: Recrutamento: Dentro do próximo trimestre: Revisar o manual da empresa para garantir que eu possa implementar o processo apropriado da empresa para recrutamento. (Espero que o manual local aponte tal material). Manter uma lista atualizada de contatos que estão procurando uma mudança de função em seis meses e que sejam uma boa opção para a equipe. Pesquisar e marcar quadros de trabalho onde vendedores com habilidades relevantes publiquem mensagens. Jornada de Aprendizagem dos Managers de Vendas de Primeira Linha Página 11 de 21

12 Dentro do próximo semestre: Pedir que dois vendedores façam uma entrevista simulada e buscar feedback estruturado sobre meu desempenho. Jornada de Aprendizagem dos Managers de Vendas de Primeira Linha Página 12 de 21

13 Análise Estes objetivos não se alinham com os objetivos de aprendizagem na Transferência de Conhecimento. De fato, alguns destes objetivos, na superfície, não parecem se relacionar em nada com aprendizagem. Contudo, uma série de partes diferentes na Transferência de Conhecimento vai ajudar Cristiano nos resultados que ele não precisa saber. Contanto que ele aprenda o conteúdo da Transferência de Conhecimento e pense sobre o que aprendeu, ele usará alguns ou todo o material relevante da Transferência de Conhecimento. Liderança: Cristiano precisa verificar a diversidade da sua equipe para garantir que a visão que ele desenvolveu seja significativa para todos os membros da equipe. Ele precisa explorar e entender a informação sobre Ambiente e possivelmente falar com colegas e outras fontes para desenvolver sua visão. Confiança e engajamento é uma das fundações da liderança, a gestão eficaz de equipes oferecerá para ele a estrutura e confiança para conduzir uma reunião bem planejada onde ele compartilhará sua visão. O material de apresentação e o de treinamento e facilitação ajudarão Cristiano a desenvolver, apresentar e vender a mensagem da sua visão eficazmente. Gerenciamento: Planejamento de Vendas, Gestão de Território, Conhecimento de Vendas e Gestão Eficaz de Equipes ajudarão Cristiano a proporcionar este objetivo. Coaching: Coaching, Conhecimento de Vendas, Confiança e Engajamento e parte um do tópico Planejamento de Conta o ajudarão a alcançar este objetivo. Treinamento: Treinamento e Facilitação serão úteis para proporcionar este resultado. Recrutamento: O material de Gestão de Talentos ajudará Cristiano com uma abordagem coerente para recrutamento quando chegar a hora de fazê-lo. No momento ele tem pouco incentivo para aprender de verdade o material, mas o Compromisso de Aprendizagem fez que ele visse um ponto fraco e agora ele sabe o que precisa fazer. Jornada de Aprendizagem dos Managers de Vendas de Primeira Linha Página 13 de 21

14 Cenário 2 Li Min é uma Manager de Vendas experiente altamente bem sucedida com um conhecimento profundo de Tax and Accounting na Thomson Reuters, mas pouco ou nenhum conhecimento sobre o resto da empresa. Ela tem uma base de clientes estável e um bom relacionamento de negócios com alguns formadores de opinião sêniores em seu território. Ela é comprometida com a aprendizagem e desenvolvimento, mas a maioria das suas habilidades e comportamentos já é considerada bem sucedida. Contudo, depois de ler o material de introdução, ela reconhece que a Jornada de Aprendizagem oferece uma oportunidade para se concentrar em conteúdos específicos que vão ajudála imediatamente com um projeto no qual está pensando. Já por algum tempo, Li Min acha que precisa incentivar sua equipe a explorar as oportunidades de vendas cruzadas. Uma segunda questão em separado chamou a atenção de Li Min quando ela leu o material de Transferência de Conhecimento, o TGROW. Apesar de ela ser considerada uma boa coach, ela não teve treinamento formal e acha que se beneficiará de aprender uma metodologia formal. Ela não precisa usar o questionário de autoavaliação. Li Min desenvolve os seguintes objetivos de foco pessoal: Liderança: Concentrar-se profundamente nos componentes Empresa e Mercados da Transferência de Conhecimento para desenvolver uma apresentação convincente da História da Thomson Reuters, compartilhar esta apresentação com meus vendedores e assegurar que eles e eu possamos apresentar o conteúdo de uma forma estimulante e intrigante. Ter a apresentação concluída e compartilhada com a equipe até o final do trimestre. Gerenciamento: Definir para todos os membros da equipe a tarefa de fazer a apresentação História da Thomson Reuters para pelo menos um cliente dentro do segundo trimestre, garantir que pelo menos duas apresentações sejam feitas como uma visita conjunta com dois representantes de vendas diferentes. Garantir que estas tarefas façam parte dos objetivos de venda cruzada no plano de vendas, na atualização do segundo trimestre. Coaching: Selecionar três vendedores para fazer a apresentação História da Thomson Reuters para mim e usar a estrutura TGROW para ajudá-los a desenvolver suas habilidades de apresentação. Concluir pelo menos uma sessão de coaching com cada vendedor no final do primeiro mês do segundo trimestre. Treinamento: Jornada de Aprendizagem dos Managers de Vendas de Primeira Linha Página 14 de 21

15 Desenvolver e apresentar uma sessão de treinamento sobre como apresentar a História da Thomson Reuters, usar a última reunião de equipe no primeiro trimestre para apresentá-la. Recrutamento: Li Min não tem foco de recrutamento imediato. Análise Já que Li Min é uma manager capaz e competente, ela pode usar o material mais diretamente para melhorar um projeto que ela tinha em mente por algum tempo e que até agora estava no fundo da sua lista de obrigações. Ela construiu um conjunto de resultados integrados para tentar colocar em funcionamento uma iniciativa de venda cruzada na sua equipe. Liderança: Li Min sabe que vai ser difícil convencer sua equipe até mesmo a tentar a venda cruzada, a atividade de liderança está em vender a visão da empresa para sua equipe tão bem que a faça tentar implementar o plano dela. O material de Empresa e Mercados será essencial, mas ela talvez precise buscar material em outras partes e precise da colaboração dos Managers de Vendas de outras Unidades de Negócios. Gerenciamento: Planejamento de Vendas, Gestão de Território, Guia Estratégico do Manager de Vendas, Planejamento de Conta e diversas outras partes do material ajudarão Li Min a garantir que sua ideia seja posta em prática. Coaching: O material de Coaching será de alta prioridade para Li Min, ela está comprometida a aprender um novo método, o TGROW. Treinamento: O material de Treinamento e Facilitação ajudará Li Min a desenvolver uma experiência de treinamento de qualidade. Ela pode achar que o tópico de apresentação oferece um material de coaching útil para seu pessoal quando ela avalia suas apresentações e faz chamadas conjuntas. Recrutamento: Apesar de não haver objetivo atual, o trabalho que Li Min empreendeu de completar seu Compromisso de Aprendizagem fez com que ela tivesse a ideia de recrutar novos representantes com experiência em Jornada de Aprendizagem dos Managers de Vendas de Primeira Linha Página 15 de 21

16 vender serviços de informação, mas sem a experiência específica em Tax and Accounting, isto não acontece atualmente e ela não tem certeza se vai funcionar. Jornada de Aprendizagem dos Managers de Vendas de Primeira Linha Página 16 de 21

17 Cenário 3 Simon é considerado um funcionário com alto potencial. Ele foi Manager de Vendas de televendas/telecontas por vários anos. Ele foi bem-sucedido e era altamente respeitado nessa função. Ele foi transferido recentemente para uma função de gestão de vendas de campo, o manager experiente anterior deixou a empresa e a equipe não conseguiu bater a meta nos últimos 3 trimestres. Seu primeiro trimestre foi ok e ele quase bateu a meta, mas ele teve que fazer muitas horas extras, inclusive à noite e nos fins de semana. Ele está muito tempo na rua com seus novos vendedores, mas as reuniões para as quais ele é convidado a comparecer parecem ser principalmente visitas de manutenção a usuários comprometidos da Thomson Reuters. Ele também sabe que é provável que um de seus vendedores sêniores se mude no próximo trimestre. Ele sabe que tem que colocar o trabalho todo sob controle. Apesar de poder se beneficiar da maioria do conteúdo disponível, depois de uma conversa com sua nova manager sobre a Jornada de Aprendizagem discutindo as áreas em que ela acha que ele deveria se concentrar, os seguintes assuntos estão em sua mente: Processo de Vendas, Planejamento de Conta, Gestão de Oportunidades, Gestão de Pipeline e Previsão, Gestão de Equipes Virtuais e Remotas. A manager também disse que ele precisa estabelecer mais autoridade na equipe, já que houve ocasiões aonde alguns membros vieram diretamente a ela para obter conselhos ao invés de ir falar com Simon primeiro. Simon propõe estes resultados para sua manager: Liderança: Estabelecer a liderança da equipe, criar uma visão para o território nos próximos 6 a 12 meses, socializar e vender essa visão para a equipe e obter sua aprovação no final do primeiro trimestre. A aprovação será demonstrada através da participação voluntária em três práticas gerenciais novas. Gerenciamento: Implementar três práticas gerenciais novas: 1) Começo da semana, chamada de grupo semanal: implementar neste trimestre. 2) Avaliações de Oportunidades: implementar no segundo trimestre. 3) Avaliações de Conta/Território: implementar no terceiro trimestre. Usar a Gestão de Equipes Virtuais e Remotas como base para o estabelecimento e acordo do conjunto de ações entre eu e os dois membros da minha equipe virtual, implementar no segundo trimestre. Coaching: Jornada de Aprendizagem dos Managers de Vendas de Primeira Linha Página 17 de 21

18 Para o restante do primeiro trimestre, usar sessões de coaching para desenvolver confiança e engajamento apropriadamente como uma plataforma para um conjunto de atividades de coaching mais poderosas no segundo trimestre. Garantir que todos os vendedores estejam realmente engajados nas atividades de coaching que estou organizando no final do primeiro trimestre. Treinamento: Desenvolver e apresentar uma sessão de treinamento sobre Usar a Tecnologia para Vender Remotamente até o final do primeiro trimestre. Recrutamento: Usar o material de Gestão de Talentos para estabelecer uma abordagem para o recrutamento de novos executivos de vendas, recrutar novos executivos de acordo com a saída do Executivo de Vendas, garantir que o processo de integração seja implementado e o novo executivo de vendas esteja plenamente produtivo dentro de um trimestre conforme medido pelas entradas novas oportunidades no pipeline iniciadas pelo novo executivo de vendas. Análise Simon percebeu que ele ainda não tem a confiança da equipe. As pessoas gostam dele, mas ele sabe que elas acham que ele não tem credibilidade. A Jornada de Aprendizagem veio em um bom momento para ele. Então enquanto sua manager identificou corretamente áreas gerenciais que precisam de melhoria, ele sabe que precisa lidar com as questões por trás do comentário da manager para afirmar sua autoridade. Liderança: Simon vem de um ambiente de vendas altamente transacional, onde a visão foi desenvolvida mais acima na empresa e tudo o que ele tinha que fazer era implementá-la e conduzir as atividades. Agora ele reconhece que um território de campo tem suas próprias características e, portanto, existe a expectativa de que ele interprete a visão da empresa e imprima sua própria perspectiva na visão. Por exemplo, ficou claro para ele que seus vendedores estão fazendo visitas de manutenção demais na esperança de obter novos negócios. Eles são um grupo maduro de vendedores e Simon suspeita que eles estejam desconsiderando o uso de tecnologia para vender remotamente. Ele quer que eles façam visitas de vendas somente quando forem justificadas. Ele se beneficiará do uso do material de Conhecimento de Vendas para diagnosticar plenamente onde precisa consertar problemas com a equipe e este diagnóstico deve alimentar sua visão/missão. Gerenciamento: Jornada de Aprendizagem dos Managers de Vendas de Primeira Linha Página 18 de 21

19 Ele sabe que precisa se organizar mais para conduzir uma equipe de vendas de campo, onde os ciclos de vendas são muito maiores e o desenvolvimento proativo de negócios é mais importante. O Guia Estratégico do Manager de Vendas o ajudará a ver como as atividades diárias podem se conectar com o planejamento anual, mas no meio tempo ele precisa ser mais proativo diariamente e com o tempo se tornar mais proativo em gestão de conta e de oportunidades, à medida que seu conhecimento e confiança crescem. Ele será beneficiado enormemente da Gestão Eficaz de Equipes, Todo o Módulo Três (Gestão de Desempenho de Vendas), Confiança e Engajamento e Gestão de Conflitos. Coaching: A equipe gosta de verdade de Simon e ele usará isto para tentar entender a motivação dos seus representantes de vendas antes de tentar conduzir coaching com eles. Alguns dos seus vendedores se recusam a permitir que ele conduza coaching com eles e os que permitem o protegem. Confiança e Engajamento, Motivação, Coaching e Gestão de Conflitos serão úteis. Treinamento: Como parte da sua visão, ele quer que a equipe use o telefone(s), , WebEx e, quando apropriado, mensagens de texto e mídias sociais mais eficientemente como ferramentas/ajudas de vendas. Sua equipe é madura e alguns são muito letrados tecnicamente, mas outros não são. Ele é um especialista em usar tecnologia para vender e está acostumado a treinar pessoas de televendas. O material de Treinamento e Facilitação ajudará à medida que ele é formalmente treinado a treinar. Ele sabe que vai apresentar uma sessão confiável e que seus representantes de vendas vão obter algumas dicas úteis. Com vendedores que se recusem a deixá-lo ajudar nas chamadas, ele fará coaching no escritório sobre o uso de tecnologia para vender, para desenvolver credibilidade e com o tempo fazer perguntas sobre os clientes e vendas dos executivos de vendas. Recrutamento: Simon está motivado para aprender como recrutar bem. Ele sabe que substituirá um membro da sua equipe no próximo trimestre. Cenário 4 John desenvolveu os seguintes objetivos. A justificação para os objetivos pode ser encontrada no Diário de Aprendizagem, Etapa Preparação, na seção chamada CAKE: CONSOLIDAÇÃO, no final do estágio. Liderança: Jornada de Aprendizagem dos Managers de Vendas de Primeira Linha Página 19 de 21

20 Desenvolver um argumento para a equipe sobre como levamos as estratégias e direções da Thomson Reuters até nossos clientes de um modo que seja relevante para eles até o final do primeiro trimestre. A equipe deve ser capaz de apresentar isto formalmente como parte de uma apresentação, informalmente no quadro branco e em uma conversa de vendas. Revisar cada vendedor durante as sessões de coaching. Fornecer feedback conforme necessário. Gerenciamento: Desenvolver e implementar 5 KPIs (a serem decididos) em uma planilha que me permitam focar diretamente no comportamento e no desempenho de cada membro da equipe. Este painel estará operacional no início do segundo trimestre. Coaching: Do próximo ciclo de coaching, alinhar meu coaching com as aspirações e necessidades acordadas de cada vendedor. Fornecer feedback estruturado e dar tempo para o vendedor aceitar o feedback e mudar de comportamento. Observar novos comportamentos no campo durante chamadas acompanhadas. Treinamento: Apresentar sessões de treinamento curtas e pragmáticas de no máximo 90 minutos sobre um tópico relevante para a equipe, relacionadas com uma necessidade de treinamento que atualmente não é coberta pela empresa. Buscar feedback de vendedores quando a sessão é apresentada. Desenvolver uma seção no próximo trimestre. Recrutamento: Criar e implementar um plano de integração formal que seja projetado dentro do meu controle. Garantir que o plano esteja pronto para a chegada da nova contratação. Jornada de Aprendizagem dos Managers de Vendas de Primeira Linha Página 20 de 21

21 Comentários Finais Se apenas uma área temática (planejamento de vendas, coaching, gestão de equipe, etc.) foi identificada na Jornada de Aprendizagem, esta área temática se torna o foco dos objetivos de aprendizagem e de desempenho. Por exemplo, uma análise de necessidades é conduzida e identifica que o público-alvo se beneficiaria de um treinamento de planejamento de vendas. Os objetivos de aprendizagem seriam escritos de acordo com o conteúdo do treinamento e os objetivos de desempenho se relacionariam com a implementação bem-sucedida e o uso do método de planejamento de vendas treinado. O programa do Excelente Manager de Vendas da Thomson Reuters trata de toda a função de Gestão de Vendas e tem como alvo toda a comunidade de Gestão de Vendas. Ninguém pode implementar tudo e assim cada manager precisa analisar onde é imperativo que eles melhorem seu desempenho de gestão de vendas. (Isto é uma fonte de motivação e um imperativo para a aprendizagem adulta). O resultado é que cada manager precisa analisar as cinco funções e ver onde ele pode melhorar, depois ele precisa examinar o conteúdo da Transferência de Conhecimento para ver que há material para ajudá-lo. Como resultado, às vezes os resultados mensuráveis vão se parecer com resultados de desempenho que não se relacionam facilmente com algum material específico de aprendizagem, onde eles precisam usar partes de tópicos diferentes da Transferência de Conhecimento (Simon Gestão). Outras vezes os objetivos vão se parecer com objetivos de desempenho relacionados com habilidades específicas (Li Min Coaching). Jornada de Aprendizagem dos Managers de Vendas de Primeira Linha Página 21 de 21

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