Myrthes Loyola Muqui Thais Augusta de Barros Silveira

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1 CARRO LIMPO CLIENTE SATISFEITO! PROCESSO E SATISFAÇÃO. O CASE DA VIX LOGÍSTICA S/A Myrthes Loyola Muqui Thais Augusta de Barros Silveira RESUMO Trata de uma pesquisa de satisfação do cliente com propostas de mudanças e melhorias no processo de atendimento ao cliente. As ferramentas de gestão da qualidade permitem condições de medir a satisfação e aperfeiçoar os processos. Palavras-Chave: satisfação do cliente, qualidade. INTRODUÇÃO O nicho de mercado atendido pela Vix Rent a Car possui algumas expectativas diferenciadas dos demais contratos da Vix. Uma delas é a grande expectativa gerada quanto às condições do veículo que será locado. Quanto mais novo, mais limpo e preservado, maior a sensação de bem estar gerada. No entanto, não havia tratamento diferente no momento da lavagem dos carros da Vix, o tipo de limpeza era padrão a todas as filiais. Diversos contratos utilizam o serviço de Lavador que a Vix dispõe em sua Matriz. Todavia, para os veículos da Vix Rent a Car esse tratamento não era suficiente, pois freqüentemente motoristas e operadores identificavam veículos com resíduos da locação anterior. Ocorrências de veículos disponíveis na Vix Rent a Car para locação sem o devido preparo eram constantes e filtradas por motoristas e operadores, que retornavam para lavagem complementar imediata. Neste cenário identificamos a oportunidade de melhorar o processo de lavagem dos carros da Vix Rent a Car e em contrapartida oferecer um plus aos nossos clientes, através de uma limpeza diferenciada dos veículos.

2 O problema proposto é: como melhorar o processo de limpeza do veículo alugado na empresa Vix Logística S/A? Para responder ao problema proposto deve-se alcançar o objetivo geral: criar um diferencial no negócio oferecendo ao cliente veículos com padrão de limpeza acima do esperado e, portanto, buscar a evolução no atendimento aos requisitos do cliente; O objetivo geral foi desdobrado nos seguintes objetivos específicos: buscar a melhoria continua no processo de limpeza; evitar a ocorrência de não-conformidades, procedentes de um carro sujo; garantir a entrega de um carro perfeitamente limpo. Este estudo trata-se de um requisito no qual a Vix Logística compromete-se inclusive em sua política, quando diz que a eles serão assegurados o atendimento aos requisitos de qualidade e segurança dos nossos serviços e a melhoria contínua dos nossos processos. E para garantir o compromisso firmado com o cliente, a qualidade dos serviços prestados é medida através da Pesquisa de Satisfação do Cliente mensal. Abaixo, o gráfico apresenta o comportamento do requisito Limpeza Interna e Limpeza Externa do veículo e reitera que todos os itens estão acima da meta. Porém, só isso não bastava. Era imperativo elevar ainda mais o nível de excelência dos serviços da Locadora, afinal, a melhoria contínua é um alvo a ser perseguido diariamente. 2

3 Mesmo com a constatação de que o item Limpeza Interna e Externa estava acima das metas, percebemos que este poderia ser trabalhado como diferencial, uma vez que no conjunto, proporcionaria maior sensação de bem estar ao cliente. Bem como aproveitar o momento para alavancar novamente o índice que - ainda dentro da média - caíra no mês de Setembro. Foi com esse objetivo que o Checklist de Limpeza foi implementado em Outubro de REFERENCIAL TEÓRICO A Gestão da Qualidade Total foi uma prática muito difundida nas décadas de 1980 e 1990 nos países ocidentais. Seu conceito foi primeiramente associado à definição de conformidade às especificações, só depois seu conceito evoluiu para visão de Satisfação do Cliente. Mas é claro que a satisfação do cliente não resulta apenas e tão somente do quão conforme possa ser um produto. Muitas variáveis são consideradas pelo cliente para torná-lo satisfeito, tais como prazo de entrega, qualidade do atendimento pré e pós-venda, flexibilidade, entre outros. A evolução do conceito de qualidade, fez com que este se estendesse a outras entidades envolvidas com as atividades da empresa. O termo Qualidade Total representa a 3

4 busca da satisfação de todos os stakeholders e não mais somente dos clientes, propriamente ditos. Os conceitos desenvolvidos nos Estados Unidos, nas décadas de 1950 e 1960 encontraram no Japão o ambiente ideal para o seu desenvolvimento durante os anos seguintes. No início dos anos 80 este país chamava atenção pelo alto grau de competitividade desenvolvido por suas principais indústrias e seus produtos chegavam com excelente qualidade e a preços relativamente baixos nos diversos mercados consumidores do mundo ocidental, tornando-se uma ameaça à suas economias. Restava para as empresas norte-americanas e européias identificar as razões para tamanho sucesso competitivo e a aplicação em suas bases. Durante aproximadamente dez anos tentou-se, no ocidente, identificar o DNA do sistema de gestão japonês, no intuito de tentar adaptar suas características essenciais à realidade de seus países. Em 1987 era publicada a série de normas ISO 9000, pela International Standard Organization (ISO), com o objetivo de criar um padrão para a aplicação dos conteúdos de gestão da qualidade às empresas européias e, depois, no mundo. A gestão de qualquer empresa trata basicamente de dois pilares: as transformações e os relacionamentos. A Gestão pela Qualidade Total (GQT), busca criar uma cultura organizacional onde todas as transações são perfeitamente entendidas e corretamente realizadas e os relacionamentos (funcionários, fornecedores, clientes) são bem sucedidos. De forma mais ampla, a GQT não é pura e simplesmente a execução de atividades, procedimentos e ventos. Ela baseia-se em políticas de acordos com requisitos claros para as transações, educação e treinamento contínuos, atenção aos relacionamentos e envolvimento da gerência nas operações, seguindo sempre a filosofia da melhoria contínua. Segundo Garvin (2002), a qualidade deve ser dividida em quatro eras: da inspeção; do controle estatístico da qualidade; da garantia da qualidade; e da administração estratégica da qualidade. Embora o autor baseie-se na indústria norte americana, esses conceitos são aplicados em outros países, porém, com ocorrências em datas distintas. 4

5 A era da inspeção começa simultaneamente a era da produção em massa. Antes disso, porém, predominava a produção artesanal, onde as peças eram ajustadas manualmente umas às outras por artesãos e a inspeção final de qualidade era aleatória e descartável. Com a criação das linhas de montagem tornou-se fundamental o desenvolvimento de uma série de gabaritos baseados em um modelo-padrão de peças, para utilização no alinhamento das ferramentas das máquinas de corte e na inspeção final. Ainda conforme Garvin, (2002) na década de 1920, a inspeção da qualidade assumiu função oficial independente dentro das empresas. O departamento de inspeção tinha o papel de selecionar as técnicas de medição mais adequadas, realizar verificações dimensionais com a utilização de ferramentas específicas, além de decidir entre o uso de amostragens aleatórias ou a inspeção de todas as peças produzidas. As unidades com defeitos detectados eram devolvidas ao departamento de produção que deveria retrabalhá-las ou descartá-las, de forma que não chegassem ao consumidor final. Passado o tempo, a quantidade e a complexidade dos produtos aumentava consideravelmente e conseqüentemente os custos para obtenção de níveis razoáveis de qualidade. Na década de 1930 foram criados nas empresas grupos de trabalho para desenvolver e adaptar ferramentas estatísticas para o controle da qualidade. Assim foram estabelecidos os fundamentos da era do controle estatístico da qualidade. A principal inovação foi reconhecer a variabilidade como um atributo normal e descobrir onde essa variação deixaria de ser natural. Para isso, então, foram definidos limites inferiores e superiores de controle para os mais diversos processos produtivos. Esses limites foram calculados como uma media natural do processo mais ou menos três desvios-padrão. Tanto um quanto o outro deveria ser obtido por meio de um grande numero de amostras de resultados do processo, caracterizando uma situação normal de funcionamento. Dessa forma amostras de peças eram retiradas dos processos controlados e inspecionadas em uma seqüência predeterminada. Sempre que os resultados se apresentavam fora dos limites pré estabelecidos, seria o indício de que algo não estava certo, o que justificaria a interrupção do processo produtivo e a conseqüente inspeção de todas as peças fabricadas. Segundo Deming e 5

6 Shewhart, com essas inovações foi possível obter um alto nível de qualidade. É claro que essas inspeções elevaram demasiadamente os custos, porém, estes foram rapidamente compensados pela redução dos gastos com retrabalho e perdas de material, assim como por meio da maior qualidade dos produtos oferecidos ao mercado. Nas décadas de 1940 e 1950 foi a vez do desenvolvimento do referencial teórico, o que mais tarde daria origem a era da garantia da qualidade nos EUA. Foram desenvolvidas as abordagens de Joseph Juran, dos custos da qualidade e da engenharia de confiabilidade, e a do controle total da qualidade de Armand Feigenbaum e ainda do zero defeito, de Philip Crosby. Juntas elas ofereciam uma série de ferramentas com o intuito de mostrar que os custos totais com a qualidade poderiam ser reduzidos, com um acréscimo nos custos de prevenção. Segundo Garwin, essa era foi caracterizada pela possibilidade de quantificar os custos de prevenção e de defeitos, aliada a expansão da prevenção para as atividades de projeto de produto e processo, escolha de fornecedores e treinamento e motivação dos funcionários. Conforme Teboul e Green, mesmo os diversos autores da era da garantia da qualidade sendo norte-americanos, a utilização efetiva das muitas ferramentas propostas, se deu no Japão. Apenas no final da década de 1970 alguns conceitos dessa era foram vistos em algumas empresas de ponta nos Estados Unidos. Durante as décadas de 1950 e 1960, Deming e Juram palestravam para os principais dirigentes industriais japoneses. Nos Estados Unidos, o publico continuava sendo chefes de departamentos de controle de qualidade. O comprometimento e a participação da alta gerência foram essenciais para que nos anos seguintes a formação em qualidade fosse repassada aos operários. Com o tempo as diversas ferramentas da qualidade propostas por Demim, Juran e Ishikawa eram aplicadas naturalmente pelos operários das indústrias japonesas no dia-a-dia, consolidando o conceito do controle total da qualidade. De forma geral durante todas essas eras da qualidade, a conformidade do produto com as especificações de projeto permaneceu com a definição mais utilizada na prática, embora na teoria muitos avanços tenham ocorrido. Em meados da década de 1970, para Juran e Gryna a qualidade era definida como uma medida da adequação ao uso, enquanto para Deming (1982), 6

7 a qualidade era representada pela melhoria contínua de produtos e processos, objetivando a satisfação do cliente. Entretanto, para Crosby (1979) qualidade era a conformidade com os requerimentos de projeto. Mas com o passar do tempo, Crosby, alterou uma palavra que mudava completamente a concepção de qualidade, passando a definí-la como a conformidade com os requisitos do cliente! Embora o histórico da qualidade aponte para sua adoção em momentos de sobrevivência (Segunda Guerra Mundial, Japão do pós-guerra, ocidente perdendo mercado para os produtos japoneses...) seus princípios e técnicas promovem melhorias tais que, hoje, as empresas de maior sucesso, são aquelas que adotam as ferramentas de gestão da qualidade. 1.1 FERRAMENTAS DA QUALIDADE As decisões nas empresas devem ser tomadas com base em fatos e dados, e não simplesmente por intuição ou pelo caminho mais curto. Para aproveitar ao máximo essas informações, algumas técnicas e ferramentas podem ser empregadas. O objetivo principal é identificar as anomalias de um processo, produto ou serviço e buscar a melhor solução. Com este propósito se apresentam as ferramentas da qualidade. 1.2 BRAINSTORMING Esta ferramenta é utilizada para auxiliar o grupo a criar tantas idéias quanto possíveis, no menor espaço de tempo em um ambiente aberto e não-crítico. O grupo levantará problemas, causas influentes, possíveis ações para resolução, entre outros. Alguns passos devem ser seguidos: 7

8 Suspensão de julgamento: todas as idéias são bem vindas não deverão ser criticadas, a imaginação deverá estar livre e crítica está proibida; Quantidade é importante: Quanto mais idéias surgirem, melhor, isso tornará a atividade mais rica; Liberdade total: nenhuma idéia poderá ser considerada maluca. Esta poderá ser associada a uma outra; Mudar e combinar: a qualquer momento poderão ser apresentadas idéias que sejam adaptações idéias anteriores. Mas é importante que as idéias originais sejam mantidas; Igualdade de oportunidades: deve ser assegurado que todos tenham a chance de se expressar. Todos devem perceber que sua contribuição é válida. 1.3 FLUXOGRAMA Este é um instrumento fundamental para visualização do trabalho. Ele possibilita a análise precisa dos métodos, processos e rotinas. É uma representação gráfica da seqüência de tarefas de um processo. Ele pode ainda ser definido como um gráfico representativo dos postos de trabalho e a representação do curso das atividades, bem como suas relações. O fluxograma utiliza um conjunto de símbolos para representar as etapas do processo, as pessoas envolvidas, a seqüência das operações e a circulação de dados e documentos: A elipse representa limite: indica o inicio ou o fim de um processo ou etapa. O retângulo representa operação: indica uma etapa do processo. A identificação da operação e de quem executa é registrada no interior do símbolo. Identifica a cadeia cliente- 8

9 fornecedor de cada etapa. O losango representa decisão ou chaveamento que determina o caminho dentre os vários possíveis. Indica o ponto onde a decisão deve ser tomada. A questão é escrita dentro do losango; duas setas saindo mostram a direção do processo em função da resposta: Sim ou Não. O circulo representa um conector. O número da conexão deve ser escrito no seu interior. Geralmente são representadas pelas letras A, B, C... A seta representa o sentido do fluxo: indica a direção do fluxo de uma atividade para outra. Indicam os dados de entrada e saída de cada operação ou decisão, a identificação do dado deve ser feita sobre a linha, se necessário. 1.4 GUT Este é um método utilizado para priorizar problemas ou ações tendo como critérios a gravidade do problema ou assunto em questão, sua urgência e tendência. Seu objetivo é a seleção de projetos de melhoria ou mesmo opções de ataque a um problema. A ferramenta GUT foi desenvolvida para orientar decisões mais complexas, que envolvam muitas opções. Deve ser utilizado quando a equipe estiver diante de um problema ou ação de melhoria com cinco ou mais soluções possíveis. Abaixo segue tabela de pontuação: 9

10 1.5 PLANO DE AÇÃO O plano de ação ou técnica de 5W2H constituída de sete palavras em inglês é uma ferramenta simples, porém, poderosa para auxiliar a análise e conhecimento sobre determinado processo, problema ou ação a ser implementada. A técnica consiste em realizar sempre sete perguntas sobre o objetivo em estudo: What? Who? Where? When? How? Why? How Much? O quê? Quem? Onde? Quando? Como? Porque? Quanto Custa? O plano de ação deve ser utilizado para elaborar e planejar ações e monitorar o andamento das mesmas. 1.6 RELATÓRIO 3 GERAÇÕES Relatório que contempla o acompanhamento de ações em três tempos: passado, presente e futuro. É um instrumento de controle para acompanhamento e avaliação da efetividade das ações implementadas e a eficácia dos planos de ação desenvolvidos, em todos os seus aspectos, ou seja, o que quanto do que foi planejado foi executado; qual o resultado da ação executada; quais as dificuldades encontradas (pontos problemáticos) e qual o novo Plano de proposição elaborado para correção dos desvios e otimização dos resultados não 10

11 alcançados. Deve ser usado sempre que for elaborado um plano de ação, pois dessa forma a evolução do plano poderá ser retratada claramente. 2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS O ciclo PDCA foi utilizado como metodologia para desenvolvimento deste trabalho e as ferramentas citadas abaixo, foram fundamentais nas etapas deste projeto: Brainstorming; Fluxo; GUT; Plano de Ação; Relatório 3 Gerações. 3 CASE - IDENTIFICAÇÃO DA OPORTUNIDADE Com a intensa concorrência e a prática de preços sem critérios, o mercado de locação está cada dia mais competitivo. Novas locadoras surgem no mercado capixaba com políticas de preço cada vez mais agressivas, carros novos e ofertas tentadoras. Por conta disso, cultivar um diferencial de mercado duradouro tornouse um desafio. Carro é igual em qualquer locadora, não há diferenciação! O caminho para tornar-se único aos olhos do cliente está na prestação do serviço. Este sim pode ser constantemente aprimorado em busca da excelência, de forma a agregar valor à locação. Diante desse cenário surgiu através de um Brainstorming em reuniões mensais a idéia de aprimorar a limpeza dos veículos do Daily Rent. Ao receber o veiculo da matriz que acabara de sair do lavador, o operador identificava algumas situações em que o carro apresentava ainda resíduos da locação anterior. Resíduos esses que poderiam comprometer a satisfação do cliente, caso este os detectasse. Frente a essa situação surgiu, então, o Check-list de Limpeza. O documento contempla itens diversos que devem ser checados após a saída do carro do lavador; itens de fácil percepção e detecção em caso de desconformidade com o novo padrão de limpeza definido pelo Contrato. 11

12 Dessa forma, imediatamente após a saída do carro do lavador este era inspecionando de forma a garantir que sua limpeza fora realizada de forma esmerada. Somente após a realização do check-list de limpeza ele era disponibilizado para locação. No caso de detecção de alguma não-conformidade o veículo retornava ao lavador para realização de uma lavagem complementar. 3.1 DIAGNÓSTICO Ciclo PDCA ) Plan a) 1º Análise do processo de limpeza de veículos FLUXO O processo de limpeza dos veículos é detalhado abaixo. Após devolução pelo cliente o carro é enviado ao lavador. Todo o processo de limpeza é realizado sem o acompanhamento de nenhum representante da Locadora. Eventualmente, algum motorista aguardará a liberação e acabará por acompanhar a lavagem. Concluída a lavagem, o veículo é encaminhado ao Muro da Locadora onde aguardará o surgimento de demanda para locação. Uma vez demandado para locação, o motorista levará este carro a Locadora onde será liberado ao cliente. b) 2º Levantamento de soluções BRAINSTORMING Identificada a oportunidade de melhoria no item Limpeza de Veículos, foi realizado um Brainstorming com toda a equipe da Vix Rent a Car para levantamento de sugestões quanto ao aprimoramento do processo de lavagem. Muitas idéias surgiram, porém, nem todas viáveis. Sugeriu-se a criação de um check-list de inspeção de limpeza e imediatamente constatou-se sua 12

13 viabilidade, uma vez que, tratava-se de uma ferramenta simples, sem custo e de fácil aplicação. Nessa mesma ocasião foram definidos os itens a serem conferidos, após a lavagem. Deveriam ser aferidos itens facilmente identificáveis tanto pelos envolvidos no processo, quanto o cliente. Aliás, deveriam ser obrigatoriamente perceptíveis aos olhos do cliente. Afinal o objetivo da ferramenta era agregar valor ao serviço, e este só será valido se percebido pelo cliente como valor. A idéia seguinte e também viável foi se reunir com o fornecedor, apresentarlhe a idéia, ouvir também suas sugestões e sensibilizá-lo quanto à importância da sua participação nesse novo processo. A reunião foi muito produtiva e as novas idéias foram alinhadas! Também surgiu a possibilidade de buscar fornecedores externos, contudo, após levantamentos diversos constatou-se que não seria a melhor saída. Uma vez que, a Vix dispunha de toda uma infra-estrutura para lavagem em sua sede. O caminho seria melhorar o processo e usufruir ao máximo da estrutura que já existia a disposição. Surgiu também a possibilidade de ter um profissional em tempo integral para o acompanhamento das lavagens. Rapidamente constatou-se inviável, em virtude do custo. Constatou-se também aplicável, visitas eventuais a área do lavador, por um Operador da Vix Rent a Car. A visita estreitava o contato e aproximava os dois lados do processo. Num bate-papo informal com o profissional da limpeza, o operador apresentava as necessidades do cliente e apontava a importância do trabalho realizado por ele no sucesso do processo. Viável também foi intensificar a utilização de uma ferramenta já existente na Vix Matriz. O Tráfego da AEN Locação dispunha de um profissional para acompanhamento das lavagens e organização das prioridades que o Lavador recebia. d) 3º Matriz de priorização - GUT Após realização do Brainstorming constatou-se que muitas ações deveriam ser implementadas, todavia, a Vix Rent a Car dispõe de uma equipe pequena e as 13

14 ações precisavam ser priorizadas. Sendo assim, novamente a equipe reuniu-se dessa vez, para estruturar a matriz de priorização das ações, para esta etapa foi utilizada a ferramenta GUT. Aplicada a ferramenta GUT, logo constatou-se que o desenvolvimento e implementação do check-list seria a ação a ser implantada imediatamente. Em contrapartida o apoio do Tráfego também precisava ser reforçado logo. Reunir com o fornecedor também era muito importante para que a nova rotina fosse alinhada. Por último, mas não menos importante, as visitas eventuais do operador ao Lavador DO º Organizando as idéias - PLANO DE AÇÃO Definidas e priorizadas as ações foi utilizada a ferramenta 5W2H para definir datas e atribuir responsabilidades º Desenvolvimento do Check-List O check-list foi desenvolvido através da análise de veículos liberados do Lavador com anomalias, necessitando de lavagem complementar. E normalmente as anomalias eram semelhantes nos diversos carros liberados: lixo no porta malas, lixo no porta-luvas, tapetes, saídas de ar, entre outros. Com base nesse histórico definiram-se os itens a serem aferidos. A reboque dessa conferência foram incluídos ainda itens a serem conferidos pelo motorista responsável no preparo daquele veículo: água do esguicho, avarias, calibragem dos pneus, etiqueta de revisão, entre outros º Treinamento dos motoristas 14

15 O treinamento foi realizado de forma prática, com a realização in-loco de um check-list. Após liberação do veículo pelo lavador, o operador conferiu com os motoristas cada um dos itens do check-list. E orientou ainda, quanto à necessidade de lavagem complementar em caso de detecção de anomalia. Nesta ocasião o novo fluxo foi apresentado e os motoristas treinados. Foi incluída uma nova etapa ao fluxo que foi a conferência do veículo imediatamente após saída do lavador CHECK Avaliando a eficácia das ações RELATÓRIO 3 GERAÇÕES Implementadas as ações era hora de avaliar sua eficácia. Para tal utilizou-se o Relatório 3 Gerações. Através dele constatou-se que o desenvolvimento do check-list de limpeza tornou-se uma ferramenta indispensável na busca da melhoria continua no item Limpeza do Veículo e na manutenção do novo diferencial proposto pela equipe: a limpeza de alto padrão dos veículos. Os índices de satisfação já estavam acima da meta, todavia, a nova ferramenta garantia a manutenção e a elevação dos índices. Percebeu-se também que a reunião com o fornecedor, trouxe como contrapartida um maior comprometimento da equipe da Higitrons com o novo processo da Vix Rent a Car. As lavagens complementares deixaram de ser um problema à medida que ocorriam, pois todos já conheciam o diferente padrão adotado pela Vix Rent a Car. Todos já sabiam que não bastaria simplesmente lavar o carro, era preciso lavar como se fosse para ele alugar! Enquanto as visitas eventuais dos operadores da Vix Rent a Car garantiu um estreitamento do contato com os executores da lavagem e um maior zelo durante as lavagens a intensificação do trabalho com o encarregado do Tráfego da AEN Locação, trouxe agilidade ao processo nos casos de maior urgência. 15

16 º Tabela comparativa de impacto 4 IMPLEMENTAÇÃO O projeto enfrentou algumas dificuldades em sua implementação, afinal toda mudança tira da zona de conforto. Certamente a resistência maior foi encontrada no momento da lavagem complementar, pois os executores dessa atividade não reconheciam a necessidade de novamente trabalhar naquele carro. Não foi possível a disseminação do projeto aos outros contratos, uma vez que suas rotinas de trabalho diferem bastante da rotina da Locadora. O desenvolvimento da nova rotina trouxe excelentes resultados nos índices de satisfação do cliente e conseqüente aumento da satisfação em todo o processo de locação de veículo. A lavagem esmerada permitiu agregar maior valor ao serviço e garantir o atendimento às expectativas do cliente. Os elevados índices de satisfação garantem que não foi feita simplesmente uma venda, mas sim um CLIENTE! CONCLUSÃO 16

17 Conclui-se que as ferramentas da qualidade são essenciais para que as propostas realizadas nas empresas sejam de forma efetiva. A gestão pela qualidade busca resolver os problemas de forma direta. REFERÊNCIAS CROSBY, Philip B. Zero Defects. Quality Progress, Febr DEMING, W. Edwards. Quality, productivity and competitive position. Boston: MIT Press, GARVIN, David A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, JURAN, Joseph M.; GRYNA JR., Frank M. Quality planning and analysis. New York: McGraw-Hil, SHEWART, W.A The economic control of quality manufactured product. Milwaukee: ASQC, TEBOUL, James. Gerenciando a dinâmica da qualidade. Rio de janeiro: Qualitymark, II Fórum do Sistema de Gestão Integrado VIX Logística S/A. Apostila: Ferramentas da Qualidade. 17