Modelo de Informações Gerenciais

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1 Modelo de Informações Gerenciais 2015 Referente ao contrato nº 51/2014 Para uso exclusivo do Ministério Público Federal

2 Ao Sr. Álvaro Amorim, Ministério Público Federal MPF Brasília DF Prezado Senhor, Este é o Relatório referente ao Relatório Técnico de Sistema de Informações Gerenciais do projeto de consultoria especializada, produto da Etapa 8 do Termo de Contrato Nº 51/2014 celebrado entre o Ministério Púbico Federal PricewaterhouseCoopers Serviços Profissionais LTDA. Este documento destina-se exclusivamente a informação e uso do Ministério Público Federal e não constitui um documento isolado, mas parte de um conjunto de produtos entregues ao longo do projeto. Aproveitamos a oportunidade para expressar nossos agradecimentos pela cooperação e atenção que nos foi dispensada em especial aos servidores da Assessoria de Modernização e Gestão Estratégica durante o período de planejamento dos trabalhos. Permanecemos à disposição para quaisquer esclarecimentos julgados necessários. Atenciosamente, PricewaterhouseCoopers Serviços Profissionais João Lins Pereira Filho Sócio 2

3 Termo de aceite de entrega de produtos Termo de Contrato Nº 51/2014 Brasília, 14 de dezembro de 2015, A Procuradoria Geral da República, neste representada por Álvaro Amorim, Assessor de Modernização e Gestão Estratégica, declara, para os devidos fins, que recebe, nesta data, da empresa PricewaterhouseCoopers Serviços Profissionais, inscrita no CNPJ nº / , este Relatório referente ao Relatório Técnico de Sistema de Informações Gerenciais, produto da etapa 8 do Projeto de Modernização de Gabinetes Pilotos dos Membros do MPF. Aceite dos produtos: Pelo MPF: Álvaro Amorim Assessor-Chefe Assessoria de Modernização e Gestão Estratégica Ministério Público Federal 3

4 Este relatório se refere à 8ª Etapa do Projeto MOGAB: Modelo de informações gerencias. Ondas de modernização e visão resumida do MOGAB Legenda: Objeto deste relatório 4

5 Sumário 1. Contexto 6 2. Metodologia e Diagnóstico Propostas 27 5

6 1. Contexto

7 A evolução da análise de dados e seu impacto nas organizações cria a oportunidade para a maturação no MPF do Modelo de Informações Gerenciais. Objetivos desta etapa: Analisar o contexto atual e as tendências futuras de análise de dados e reporte gerencial. Analisar as melhores práticas e benefícios potenciais da estruturação de processos de reporte gerenciais. Avaliar o processo de reporte gerencial e os recursos e sistemas de suporte no MPF para identificar boas práticas e oportunidades de melhoria. Propor sugestões de melhoria e modelos de relatórios gerenciais. 7

8 Um modelo de informações gerenciais é um elemento chave para acompanhar as tendências de inteligência e concretizar benefícios para a organização. Tendências de inteligência resultam na necessidade de um modelo de informações gerenciais......que aborde quatro dimensões estratégicas e configure uma estrutura de reporte escalável......para atingir os benefícios organizacionais que advém da utilização eficiente das informações. Transformações tecnológicas e avanços na utilização da análise de dados Transformação da governança Inteligência social Análise independente dos dados Integração Diálogo com base em dados Análises inteligentes Modelo de informações gerenciais Dimensões Necessidades da Liderança Conteúdo Estrutura Recursos Estrutura processo de reporte Insights do desempenho operacional Alinha áreas da organização Benefícios Transparência e credibilidade Apoia decisões melhores Eficiência, qualidade do reporte 8

9 Novas tendências inteligentes impactam a análise e utilização de dados nas organizações e resultam em avanços e benefícios com uma adaptação eficiente. 1 Transformação da Governança Necessidade de transformar as áreas de suporte da organização em parceiras da Governança. Disponibilizar dados seguros e validados para as pessoas responderem suas próprias perguntas. Tendências 4 Integração Integração de sistemas de maneira que os usuários tenham as informações concentradas com acessos simples. Interfaces simples para acesso aos sistemas integrados. 2 Inteligência Social Captar as tendências sociais dentro da organização: assuntos em pauta, necessidades, opiniões. Respostas organizacionais otimizadas para acompanhar tendências sociais. 5 Diálogo com base em dados Uso de ferramentas analíticas ágeis possibilitando interação com os dados de forma a gerar novas perspectivas. Novas perspectivas e interação com os dados como ponto de partida para diálogos. 3 Análise independente de dados Assimilação de novas tecnologias para que pessoas na organização sejam usuários da informação. Análise de dados como uma competência de várias áreas, não só de TI. 6 Análises inteligentes Geração de análises preditivas sem necessidade de consultas extensas com especialistas. Modelos intuitivos para análises em formas de auto-serviços. Fonte: Análise PwC. Top 10 Trends in Business Intelligence for Tableau. Acesso em: novembro/

10 Para se adaptar às tendências é necessário um Modelo de Informações Gerenciais que, no seu nível mais avançado, possibilita a Modelagem. Níveis de Modelos de Informação Gerenciais Reporte Básico Dados demográficos e contagens básicas O que aconteceu? Quantos? Qual a frequência? Onde? Características: Dados em sistemas múltiplos; Taxonomia e hierarquia de dados varia entre áreas e ferramentas; Sem estrutura de reporte formalizada; Relatórios básicos irregulares, com utilidade restrita; Falta de confiabilidade nos dados. Métricas Estatísticas e Comparações Quais são as tendências? Devo tomar ações imediatas (alertas)? Características: Elementos de dados em comum, mas inconsistências significativas; Reporte de acordo com necessidades individuais; Produção de relatórios com alta taxa ad-hoc e esforços manuais, inconsistente entre todas as áreas; Habilidade limitada de aprofundar e cruzar dados; Algum grau de alinhamento entre ferramentas e hierarquia de dados entre áreas. Análise Correlações Multidimensionais de dados Por que isto está acontecendo? Quais são as causas? Que outras variáveis são afetadas? Características: Gestão de dados centralizada, não aplicada consistentemente em toda a organização; Reporte estruturado possibilitando tomadas de decisões embasadas; Aumento da confiabilidade dos dados; Taxonomia e hierarquia alinhadas entre grupos e sistemas; Capacidade instalada para aprofundar e conectar níveis de informação. Modelagem Previsões O que ocorrerá se a tendência continuar? Qual o efeito se mexermos em uma ou outra variável? Características: Reporte estruturado com produção de relatórios gerenciais, possibilitando tomadas de decisões estratégicas; Ferramentas analíticas avançadas; Liderança e usuários tem acesso a informação de maneira flexível e a partir de sistemas integrados; Taxonomia e hierarquia de dados alinhadas internamente; Fonte única de dados para toda a organização. 10

11 Um modelo avançado contempla 4 dimensões: Necessidades da liderança, estrutura, recursos e conteúdo. Dimensões de Modelo de informações gerenciais¹ Necessidades da Liderança As necessidades da liderança: quais são as informações essenciais para tomada de decisões, como e quando precisam das informações e como serão utilizadas. Estrutura A produção dos relatórios: percepção da necessidade das informações, a coleta de dados, a automatização dos relatórios e os sistemas de suporte. Conteúdo O valor dos relatórios para geração de insights: qual a criticidade dos relatórios, qual a qualidade das informações apresentadas, qual o alinhamento do reporte à estratégia organizacional. Recursos O ciclo de reporte gerencial: quem são os responsáveis pelo desenvolvimento de relatórios, qual a estrutura das equipes e as competências necessárias para desenvolvimento das atividades. ¹ Modelo PwC. 11

12 Essas quatro dimensões criam uma estrutura de reporte que produz relatórios gerenciais escaláveis com métricas mensuráveis alinhadas à estratégia. Estrutura de Reporte Características de Relatórios Gerenciais Define o direcionamento estratégico, fornece liderança e tomam as decisões estratégicas. Estratégico Relatórios executivos, com principais tendências, insights e objetivos alcançados. Alinhamento com a estratégia As métricas de desempenho estão diretamente conectadas com a realização da estratégia. Direciona a organização e fornece orientações de acordo com as decisões da liderança. Tático Relatórios executivos e detalhados sobre tendências, status das operações de maneira geral, objetivos alcançados e a alcançar. Boas métricas As métricas são específicas, mensuráveis, alinhadas, realistas e tempestivas. Gerencia as operações diárias e assegura conformidade com políticas internas, sistemas e processos. Operacional Detalhes da operação individual, objetivos a serem alcançados, alertas de problemas. Equilibrado O conjunto de métricas contidas nos relatórios estão equilibradas com priorizações. 12

13 Esse modelo de informações gerencias fortalece a execução da estratégia e produz benefícios para a organização. Identifica pontos de alerta Identifica áreas com dificuldades Aumenta insights do desempenho operacional Fornece transparência e credibilidade Apresenta dados confiáveis e transparentes Fornece credibilidade para tomadas de decisão e riscos calculados Fornece base para alocação de recursos Processo de reporte escalável Atribuições claras Redução de redundâncias Estrutura um processo de reporte Benefícios Melhora a eficiência e a qualidade do reporte Estabelece padrões Delimita quem necessita de quais reportes Reduz esforços de controle Estabelece fontes únicas de qualidade Alinha áreas da organização Apoia decisões melhores Fornece informações atualizadas Aprofunda o nível das discussões 13

14 2. Metodologia e Diagnóstico

15 Composto de três etapas, o método visa uma avaliação completa do modelo atual de informações gerenciais do MPF e identifica oportunidades para melhorias. Etapas Método O método possui três etapas com foco na geração de um Diagnóstico do perfil de Modelo de Informações Gerenciais do MPF e identificação de lacunas e oportunidades de melhorias. Etapa 2 Aplicação da Ferramenta de Diagnóstico Etapa 1 Análise de relatórios e coletas de dados Etapa 3 Análise de lacunas e oportunidades Mapeamento de : Usuários dos relatórios gerenciais; Responsáveis por coleta de dados e construção de relatórios; Propósito das informações; Análise de sistemas de relatórios. Avaliação do perfil e da maturidade do modelo de informações gerenciais; Identificação de pontos de atenção. Identificação de lacunas e barreiras no processo de reporte; Identificação de oportunidades de melhoria no processo e nos relatórios. 15

16 Não exaustivo Foram identificadas os principais reportes gerenciais e relatórios com foco na liderança, onde os principais emitentes são a Corregedoria e a SEJUD. (1/2) Relatórios gerenciais finalísticos destacados no diagnóstico Relatórios Conteúdo Emitente Destinatário Periocidade Relatórios de Gestão Retrato das atividades de todas as áreas AMGE (consolida) Conselho Superior Anual Relatórios para promoção Produtividade de membros aptos. Corregedoria Conselho Superior Ad-hoc Relatórios Individuais Circunstanciados Avaliação de membros em estágio probatório (produtividade) Corregedoria Conselho Superior Semestral Relatório de Vagas prioritárias Relação com judiciário, elementos da correição, área de atuação e grau de dificuldade Corregedoria Conselho Superior Ad-hoc Relatórios para definição de vagas em unidades (1) Relação com NCCs, produtividade, área de atuação e grau de dificuldade Corregedoria Conselho Superior Ad-hoc Relatórios disciplinares e de correição Correição extraordinária Corregedoria Corregedoria/ Conselho Superior Anual/ Ad-hoc Relatórios para definição de vagas em unidades (2) Relação com NCCs, produtividade, área de atuação SEJUD Conselho Superior Ad-hoc 16

17 Não exaustivo Foram identificadas os principais reportes gerenciais e relatórios com foco na liderança, onde os principais emitentes são a Corregedoria e a SEJUD. (2/2) Relatórios gerenciais finalísticos destacados no diagnóstico Relatórios Conteúdo Emitente Destinatário Periocidade Relatórios de produtividade Produtividade por ofício, utilizado para promoção. (Portaria 551/2011) SEJUD Conselho Superior/ Corregedoria Mensal Relatório da Resolução 74 Monitora Relatório de controle de coordenação Relatórios de avaliação situacional Estrutura de pessoal, dados orçamentários e financeiros, desempenho funcional (produtividade, quantidade de inquéritos) Dados de outras instituições com visão georeferenciada Demandas dos grupos de trabalho incluindo: Movimentação para as CCRs, estatísticas de crimes mais investigados Judicial e Extrajudical, coleta de dados externos para atuação coordenada: ex. Bolsa Família, Rank nacional de transparência, gastos públicos. Avaliação situacional de prisões, instituições policias, cadastramento de intercepção telefônica SEJUD CNMP Anual SEJUD MPF Ad-hoc STIC Câmaras Ad-hoc Unidades (validação: Corregedoria) CNMP Anual 17

18 As áreas emitentes também oferecem suporte para a coleta, extração e consolidação de dados Áreas e atividades de suporte no processo de reporte gerencial STIC AMGE SGP Repositório de dados; Extração de novos dados pelo B.I.; Treinamento para utilização da ferramenta Microstrategy; Coleta de dados de órgãos externos. Consolidação da produção de relatórios de gestão de todas as áreas; Extração de dados pelo B.I. Dados da força de trabalho; Relatórios funcionais. SEJUD Corregedoria Extração de dados pelo B.I.; Consolidação de dados de outras instituições no Monitora; Análise para priorização de novos dados a serem extraídos do Único. Extração de dados pelo B.I.; Verificação de dados; Validação de relatórios; Qualificação de dados. 18

19 Foram identificados dois fluxos de reporte que produzem relatórios para a liderança, com uma divisão equitativa entre os dois. Processo 1 Relatórios Requisitados 50% Requisição de informações Captação de dados Organização de informações Entrega de relatórios Tomada de decisão Liderança ou usuários requisitam relatórios ou informações para a área de apoio. Extração de dados do sistema, coleta manual e/ou validação. Organização das informações em forma de relatório de acordo com padrões pré estabelecidos ou solicitados. Envio de relatório para requisitante. Envio de relatório para destinatário e/ou disponibilização no sistema. Utilização do relatório para tomadas de decisão. Utilização do relatório para tomadas de decisão ou acompanhamento. 50% Captação de dados Organização de informações Divulgação de relatórios Tomada de decisão e acompanhamento Processo 2 Relatórios de Rotina Estabelecida 19

20 Foram identificados dois sistemas principais que apoiam a produção de relatórios: um com foco estratégico e um com foco operacional. Sistemas de produção de relatórios B.I. Microstrategy Características: Foco estratégico; Relatórios estratégicos; Flexibilidade para customização Relatórios nacionais e locais; Conectado ao Único. Responsáveis: SEJUD Referência negocial STIC (equipe B.I.) Referência técnica Pontos de alerta: Treinamento para utilização do sistema deficiente; Dados migrados para o Único com lacunas ou deficiências; Alimentação do Único na ponta incompleta; Extração de assuntos complexos com tempo de espera longos; Extração de assuntos complexos não são 100% confiáveis; Grupo de Governança não estabelecido; Falta de divulgação de possibilidades da ferramenta e relatórios disponíveis. Extractus Características: Foco operacional; Relatórios transacionais; Conectado ao Único e outros sistemas da instituição; Três Módulos: 1. Relatórios Publicados Nacionais, 2. Criação de relatórios, 3. Administração do ambiente; Ferramenta colaborativa e de compartilhamento. Responsáveis: SEJUD Referência negocial nacional Corregedoria Referência negocial nacional STIC/Informática local Referência técnica. Pontos de alerta: Estruturação de treinamento. Obs: Ferramenta ainda em fase de implantação, portanto sem possibilidade de análise aprofundada de pontos de alerta. 20

21 Em seguida, a aplicação da ferramenta de diagnóstico objetivou identificar o perfil de reporte gerencial da organização e o nível de maturidade no tema. Ferramenta de Diagnóstico de Perfil de Modelo de Informações Gerenciais¹ A ferramenta determina o nível de maturidade das estruturas e processos de reporte gerenciais em uma organização. O diagnóstico ocorre com base na avaliação das dimensões da Estrutura de Reporte Gerenciais em uma escala de 1 5, levando em consideração as atuais capacidades da organização em comparação com as melhores práticas. O resultado é um retrato do perfil e a maturidade da organização no tema Reportes Gerencias e a identificação de níveis de prioridade para implantação de melhorias. ¹Metodologia e ferramenta PwC. 21

22 A análise do atual processo de reporte no MPF aponta para um modelo de informações gerenciais de Reporte básico. Necessidades da Liderança 2,2 Estrutura 2,7 Perfil de Modelo de Informações Gerenciais Nível 5 Modelagem Conteúdo 2,5 Recursos 2,3 Nível 4 Análise Nível 3 Métricas Nível 2 Reporte Básico: Reportes apresentam dados demográficos, contagens básicas e frequência; Relatórios com cruzamentos ou insights são extremamente raros; Relatórios de desempenho são de períodos passados; Falta de alinhamento estratégico; Dificuldade de fazer previsões; Falta de reporte com propósito de decisões estratégicas de médio e longo prazo. Média de maturidade: 2,4 Nível 2 Reporte Básico Nível 1 Sem estrutura 22

23 Na dimensão Necessidades da Liderança, observa-se a falta de alinhamento estratégico e uma lacuna de reportes com foco em apoiar decisões de médio e longo prazo. Necessidades da Liderança Lacunas e pontos de atenção Ausência de relatório estratégico com foco em decisões de médio e longo prazo (que apresente tendências e cruzamentos). Ausência de alinhamento entre liderança e áreas responsáveis pelo reporte: os envolvidos no processo de reporte não compreendem as necessidades da liderança Falta de atribuições claras entre responsabilidades de reporte de cada área (fontes da informação). Liderança enfrenta dificuldades em acessar e extrair informações por conta própria. Grande quantidade de relatórios ad-hoc (50% de Relatórios requisitados ) e sem padronização entre áreas. Descumprimento de estipulações regulatórias para produção de relatórios. Impacto As tomadas de decisões estratégicas ocorrem com base em relatórios de desempenho de períodos passados ou com base em informações operacionais. Dificuldade em elaborar relatórios ou extrair dados que apoiem a liderança. Relatórios contraditórios ou duplicados que diminuem a confiabilidade da liderança na sua utilização. Solicitações de informações e relatórios para dados simples que poderiam ser acessados diretamente nos sistemas, gera sobrecarga e tempo de espera. Dificuldade em planejamento de tempo e priorização de extração de dados. Dificuldade de transitar entre relatórios. Irregularidades e falta de informação essencial para tomadas de decisão. 23

24 Na dimensão Estrutura, observa-se elementos de redundância e esforços manuais para coleta de dados e elaboração de relatórios. Lacunas e pontos de atenção Estrutura Impacto Relatórios desconectados com os sistemas, e muitos precisam ser manualmente elaborados ou atualizados. Produção de relatórios redundantes: alguns apresentam as mesmas informações em formatos diferentes, outros apresentam informações conflitantes. Falta de conscientização das áreas de suporte sobre quais informações necessitam ser acompanhadas continuamente. Ineficiências na extração e coleta de dados. Não é possível extrair todos os dados do sistema, existe a necessidade de verificação de informações e coleta de dados manual. Armazenamento ineficiente e perda de dados. Parte dos dados é armazenada nos sistemas, mas nem todos possuem acesso; parte dos dados são perdidos por não serem armazenados eficientemente. Tempo de elaboração de relatórios é longo e a necessidade de manualmente atualizá-los aumenta a possibilidade de inconsistências. Recursos não são utilizados de forma otimizada. Relatórios conflitantes geram falta de confiabilidade nos dados. Demora na atualização de informações e dados. Dificuldade em gerar relatórios alinhados com as necessidades da liderança. Tempo de coleta de dados é longo. Conflitos entre informações nos sistemas e informações coletadas manualmente geram dúvidas na confiabilidade dos dados. Dificuldade em gerar séries históricas para elaborar relatórios que apresentem tendências e possibilitem previsões. 24

25 Na dimensão Recursos, observa-se lacunas no ciclo de processo de reporte e desequilíbrio entre as equipes responsáveis pela elaboração dos relatórios. Lacunas e pontos de atenção Falta de planejamento de recursos. Os recursos envolvidos em algumas áreas não são suficientes para atender todas as demandas. Em outras, o número é suficiente, mas desempenham atividades redundantes ou não possuem planejamento adequado. Recursos Impacto Tempo de atendimento longo e desequilíbrio entre equipes. Extrapolação de prazos para análises. Análises simples ou comumente requisitas geralmente são entregues no prazo. Porém, a maioria das análises necessita de longos períodos extrapolando prazos ou não passíveis de serem entregues. Lacuna de competências. Poucos dos responsáveis pelo processo de reporte e elaboração de relatórios são escolhidos por suas competências para as atividades. A maioria dos envolvidos são de acordo com a disponibilidade. Ciclo de reporte incompleto. Existe um ciclo de reporte documentado, mas é pouco detalhado, várias atividades não estão atribuídas ou não são claras e nem todos conhecem o ciclo. Perda da tempestividade para tomadas de decisões estratégicas, falta de embasamento para atuação, perda da transparência. Perda de qualidade, desequilíbrio entre equipes, dificuldade em alinhar atuação no processo de reporte com necessidades da organização. Atividades redundantes, equipes desequilibradas, tempo de elaboração de relatórios longo, conflitos entre áreas, perda de confiabilidade dos dados. 25

26 Na dimensão Conteúdo, observa-se a dificuldade de interpretação de relatórios e lacunas na sua utilização para tomadas de decisão. Lacunas e pontos de atenção Informações sem valor agregado. Relatórios possuem algumas informações novas e relevantes, porém são poluídos por informações já conhecidas e sem valor agregado. Conteúdo Impacto Dificuldade para usuários extraírem as informações relevantes para tomada de decisões. Prevalência de comentários descritivos versus uma análise aprofundas dos dados, portanto insights inovadores são incomuns. Perda de oportunidades de inovação e de aumento da qualidade e eficiência da organização. Complexidade de navegação. Alguns relatórios são simples de navegar e facilmente interpretáveis, porém a maioria são complexos e de difícil navegação. Desequilíbrio entre dados quantitativos e qualitativos nos relatórios. Nem todos possuem uma organização lógica de apresentação e agrupamento dos dados. Lacuna de informação. A necessidade de relatórios é crítica, porém a maioria dos relatórios produzidos não fornecem os dados críticos necessários, com lacunas na informação ou falta de confiabilidade. Desalinhamento com a estratégia. Apenas alguns relatórios evoluem em conjunto com a estratégia organizacional, e precisam de períodos de adaptação longos. Dificuldade de utilização de relatórios pelos usuários. Relatórios complexos, de difícil interpretação. Visualização de dados prejudicada pela organização visual e lógica. Tomadas de decisões baseadas em informações parciais ou não confiáveis. Utilização de outros elementos políticos para tomadas de decisões. Relatórios desalinhados durante períodos e relatórios que se tornam obsoletos, mas permanecem em circulação. 26

27 3. Propostas

28 As propostas focam em dois aspectos: oportunidades de melhoria no processo de reporte e modelos de relatórios gerenciais. Aspectos das Propostas Modelos de relatórios 1 gerenciais 2 Oportunidades de melhoria no processo de reporte Proposta de três modelos de relatórios gerenciais para os níveis: Estratégico; Tático; Operacional. Incluindo proposta de visualização dos indicadores para os três modelos. Sugestões de melhorias para o processo de reporte de informações gerenciais, incluindo: Atribuições e responsabilidades; Coleta e armazenamento de dados; Utilização de sistemas. 28

29 3.1 Propostas Modelos de relatórios gerenciais

30 Os relatórios gerenciais devem focar em aspectos específicos para apoiar as decisões e a atuação dos usuários em três níveis institucionais. Foco dos modelos gerenciais para os três níveis institucionais Usuários Foco Macro indicadores Estratégico PGR, CGE e órgãos superiores Metas alcançados nos temas prioritários, principais tendências e pontos de atenção, organização geral da força de trabalho, investimento na atuação finalística. 7 Tático Câmaras e PFDC Temas prioritários, status operacional de atuação finalística, produtividade, resultados, vinculação de ofícios. 7 Operacional Gabinetes e Unidades Produtividade, relação com a Justiça e Polícia Federal, acompanhamento de temas prioritários. 5 30

31 Relatório Gerencial Estratégico PGR, CGE e órgãos superiores (1/4) Detalhamento Usuários: PGR, CGE e órgãos superiores Foco: Acompanhar resultados estratégicos e visão global da instituição para tomadas de decisões e planejamentos futuros. Especificidade: Relatório único para PGR, CGE e órgãos superiores Periodicidade: Coleta: Mensal Produção: Semestral Formatação para divulgação: Semestral Indicadores 1. Metas estratégicas dos temas prioritários: Temas prioritários elencados pela Câmara e PFDC para serem foco da instituição no período determinado de vigência e alcance das metas estabelecidas para os temas. 2. Padrões temáticos vigentes e taxa de alteração: Quantidade de padrões temáticos e taxa de alteração. 3. Vinculação dos ofícios: Mapeamento da concentração de vinculação dos ofícios. 4. Perfil da força de trabalho: Perfil geral da força de trabalho. 5. Produtividade: Taxa de produtividade e taxa de variação de acervo institucional. 6. Tendências e pontos de alerta: Mudança nas de perfil, distribuição, tipo de crime por região etc. 7. Indicadores financeiros: relacionados a atuação finalística Recursos e gastos em ações conectadas com a atuação finalística. 31

32 Ilustrativo Para uso exclusivo do Ministério Público Federal Ilustrativo Relatório Gerencial Estratégico PGR, CGE e órgãos superiores (2/4) Metas estratégicas dos temas prioritários Padrões temáticos: 119 Taxa de alteração: X% Tema Meta Indicador Resultado2 2º 2015 Resultado 1º 2016 Vinculação dos ofícios 70% Saúde Sanar cadastro do bolsa família 95% do cadastro sanado com informações dos beneficentes e status. 78% do cadastro verificado, dentro do prazo 89% do cadastro verificado, dentro do prazo. 59% 57% 69% 44% 42% 43% 42% 59% 60% 42% 42% 43% 45% 33% 34% Educação Expandir atuação do MPEduc 20% das escolas públicas com ação do MPEduc 12% com ações, dentro do prazo 15% com ações, dentro do prazo Tema 3 Meta Indicador Resultado Resultado Tema 4 Meta Indicador Resultado Resultado Tema 5 Meta Indicador Resultado Resultado 1a Direitos Sociais Perfil da força de trabalho 1/2016 2a Criminal 20% 3a Consumidor 4a Meio Ambiente 23% 5a Combate à Corrupção 2/2015 1/ % 6a Populações Indígenas 5% 7a Controle Externo 30% PFDC Tema 6 Meta Indicador Resultado Resultado Tema 7 Meta Indicador Resultado Resultado Tema 8 Meta Indicador Resultado Resultado 2/ % 21% 20% 6% 34% Membro Analista do MPU Técnico do MPU Outros Estagiários 32

33 Ilustrativo Para uso exclusivo do Ministério Público Federal Ilustrativo Relatório Gerencial Estratégico PGR, CGE e órgãos superiores (3/4) Produtividade: Entrada Judicial: X Saída Judicial: Y Entrada Extrajudicial: X Saída Extrajudicial: Y Acervo: X Taxa média de variação do acervo: Y Produtividade e taxa de variação do acervo Institucional 100% 100% 100% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 25% 20% 20% 19% 18% 12% 9% 2% 0% 3% -2% Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez % completo % variação do acervo Judicial Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Extrajudicial Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Tendências e pontos de alerta¹ Tendência ou alerta Grau de criticidade Ações de mitigação Atuação Finalística Tendência: aumento de 23% do número de crimes ambientais na região norte. A M B Adequação da distribuição. Acompanhamento. Administrativo Alerta: Atraso no envio dos fichas sujas para o Sisconta eleitoral. A M B Adequação do planejamento de implantação. Outro N/A A M B N/A Legenda: A Alto M Médio B Baixo ¹ Atividades/ações que impactam 20% da força de trabalho do MPF e temas afetos a função eleitoral ou Corregedoria. 33

34 Ilustrativo Para uso exclusivo do Ministério Público Federal Ilustrativo Relatório Gerencial Estratégico PGR, CGE e órgãos superiores (4/4) Indicadores financeiros relacionados a atuação finalística Alocação dos recursos (%) % R$ % R$ Grupos de trabalho % % Forças tarefa % % Encontros temáticos % % Outras atuações % % Não utilizado % % Estratificação de gastos (R$ milhares) Grupos de trabalho R$ R$ Custos de comunicação R$ R$ Diárias, Passagens e Eventos R$ R$ Treinamento, Desenvolvimento e Educação de pessoal R$ R$ Outros R$ R$ Forças tarefa R$ R$ Custos de comunicação R$ R$ Diárias, Passagens e Eventos R$ R$ Treinamento, Desenvolvimento e Educação de pessoal R$ R$ Outros R$ R$ Encontros temáticos R$ R$ Custos de comunicação R$ R$ Diárias, Passagens e Eventos R$ R$ Treinamento, Desenvolvimento e Educação de pessoal R$ R$ Outros R$ R$ Outras atuações R$ R$ Custos de comunicação R$ R$ Diárias, Passagens e Eventos R$ R$ Treinamento, Desenvolvimento e Educação de pessoal R$ R$ Outros R$ R$ Total de gastos R$ R$ 34

35 Relatório Gerencial Tático Câmaras e PFDC (1/4) Usuários: Câmaras e PFDC Foco: Acompanhar a atuação finalística institucional, a atuação projetizada e o alcance de objetivos da cadeia de valor. Especificidade: Relatórios com informações individualizadas da atuação de cada Câmara e da PFDC. Periodicidade : Coleta: Mensal Produção: Semestral Formatação para divulgação: Semestral Detalhamento Indicadores 1. Temas prioritários: Indicação de temas prioritários selecionados para foco no período. 2. Ofícios vinculados e vinculação exclusiva: Quantidade total e exclusiva de ofícios vinculado às Câmaras e à PFDC. 3. Relação de Membros vinculados à ações finalísticas: Quantidade de grupos de trabalho, forças tarefas, projetos e número de membros atuando. 4. Produtividade: Acompanhamento de resultados de regularidade e resultados com foco na atuação direta de membros. 5. Acompanhamento de resultados : Resultados de atuação coordenada e impacto da atuação. 6. Acompanhamento de temas prioritários: Atuações nos temas status, critérios de seletividade etc. 7. Localização de ofícios vinculados e distribuição de atuações finalísticas: Visualização da distribuição geográfica da atuação e de ofícios vinculados. 35

36 Ilustrativo Para uso exclusivo do Ministério Público Federal Ilustrativo Relatório Gerencial Tático Câmaras e PFDC (2/4) Temas prioritários definidos: Tema 1, Tema 2 Ofícios vinculados: 269 Vinculação exclusiva: 24 75% 25% Ofícios vinculados Ofícios não vinculados 91% 9% Vinculação exclusiva Vinculação não exclusiva Relação de Membros vinculados à ações finalísticas Produtividade (1/2016): Entrada: / Saída: / Acervo: Atuação direta dos membros com relação a Cadeia de Valor 1/ % 20% 18% 23% 12% 10% Arquivamento definitivo Ajuizamento de ação TACs Outros¹ Acervo Judicial Acervo Extrajudicial Taxa média de produtividade e variação do acervo de ofícios vinculados 143% 99% 99% 100% 99% 100% 100% 14% 14% % 53% 24% 8% 2/2015 1/2016 Grupos de Trabalho Forças tarefa Projetos Qtd. de membros Jan Fev Mar Abr Mai Jun % completo % variação do acervo ¹ Outras atuações possíveis que não são resultados esperados da Cadeia de Valor. Exemplo: IPL. 36

37 Ilustrativo Para uso exclusivo do Ministério Público Federal Ilustrativo Relatório Gerencial Tático Câmaras e PFDC (3/4) Acompanhamento de Resultados 96% 91% 89% 99% 76% Recomendação acatada Acolhimento à manifestação Decisão favorável à ação judicial proposta Concretização das ações: Condenações Concretização das ações: Recomposição de danos Proposto Obtido Obtido % Ações conectadas Resultado esperado Acompanhamento Enunciado 1 Enunciado 2 Fixação de entendimento de tema no extrajudicial Mudança em normativos de órgãos, marcos regulatórios etc. Enunciado 3 Projeto 2 Fixação ou mudança da jurisprudência Pronunciamento do Judiciário, taxa de decisões favoráveis etc. Projeto 1 Resultados conectados com índices externos Acompanhamento de mudança em índices externos. Legenda: Sem medição atualizada Alteração positiva na visão do MPF Sem alteração ou alteração negativa na visão do MPF 37

38 Ilustrativo Para uso exclusivo do Ministério Público Federal Ilustrativo Relatório Gerencial Tático Câmaras e PFDC (4/4) Acompanhamento de Temas Prioritários Tema Prioritário Tema 1 Tema 2 Tema 3 Tema 4 Tema 5 Tema 6 Tema 7 Possui projeto Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto 4 Projeto 5 Não Não Critérios de seletividade¹ Indicadores externos monitorados e conectados ao tema Qtd. ofícios atuando Metas temáticas (ações) Resultado das metas Enunciado X Orientação de coordenação Y Enunciado X Enunci ado X Enuncia do X Enuncia do X Sim Índice X Não Não Não Não N/A N/A N/A N/A Recomendação aos governos estaduais sobre cadastro de medicamentos 13 Estados com recomendação expedida N/A N/A Meta 1 Meta 1 Meta 1 Meta 1 N/A N/A Meta 1 Meta 1 Meta 1 Meta 1 N/A N/A ¹ Diretriz de atuação por tema. 38

39 Ilustrativo Para uso exclusivo do Ministério Público Federal Ilustrativo Relatório Gerencial Tático Câmaras e PFDC (4/4) Localização de ofícios vinculados e distribuição de atuações finalísticas RR AP 5 3 AC AM RO MT PA GO TO DF 2 MA MG PI 7 9 BA 1 CE 20 RN PB PE SE Ofícios vinculados especializados MS 18 PR SP 2 10 RJ ES Ofícios vinculados sem especialização Projetos finalísticos Força tarefa SC 1 RS 39

40 Relatório Gerencial Operacional Gabinetes e Unidades (1/4) Usuários: Gabinetes e Unidades Objetivo principal: Controle de produtividade e apoio da atuação fim. Especificidade: Informações individuais da atuação para cada gabinete. Periodicidade : Coleta: Semanal Produção: Mensal Formatação para divulgação: Mensal Detalhamento Indicadores 1. Produtividade: Acompanhamento de resultados de regularidade e resultados com foco na atuação direta de membros e variação do acervo. 2. Relação com a Justiça: Quantidade de processos enviados para a Justiça e quantidade sem resposta além do prazo. 3. Relação com a Polícia Federal: Quantidade de processos enviados para a Polícia Federal e quantidade sem resposta além do prazo. 4. Acompanhamento de temas prioritários: Atuações nos temas status, critérios de seletividade etc. 5. Acompanhamento de temas prioritários com ações coordenadas em andamento: Visualização da distribuição geográfica da atuação e de ofícios atuando. 40

41 Ilustrativo Para uso exclusivo do Ministério Público Federal Ilustrativo Relatório Gerencial Operacional Gabinetes e Unidades (2/4) Produtividade¹ Taxa de variação da produtividade Judicial % Judicial Jan Fev Mar Abr Extrajudicial Jan Fev Mar Abr Entrada Saída Acervo Média de acervo 1/ % 20% 18% 23% 12% 10% Arquivamento definitivo Ajuizamento de ação TACs Outros ² Acervo Judicial Acervo Extrajudicial N de ofícios vinculados ao padrão temático: 68 Prazo médio de processamento: 6 dias 98% 98% Relação com a Justiça 98% 97% Aguardando resposta na Justiça: 237 Há mais de 365 dias³: 56% (133) 100% 95% 96% 98% 97% 97% 99% Extrajudicial 98% 98% Produtividade do ofício 113% 98% 97% 100% 95% 96% 98% 97% 97% 99% Jan Fev Mar Abr Mai Jun Relação com a Polícia Federal Média de produtividade dos ofícios de mesma temática Aguardando resposta na Polícia: 240 Há mais de 120 dias³: 56% (133) ¹ Média de acervo e média de produtividade de ofícios da mesma temática calculadas de acordo com a vinculação temática de atuação do membro (ex. Padrão de vinculação 1: vinculação plena)./ ² Outras atuações possíveis que não são resultados esperados da Cadeia de Valor. Exemplo: IPL. / ³Tempo de espera deve ser ajustado de acordo com as instâncias. 41

42 Ilustrativo Para uso exclusivo do Ministério Público Federal Ilustrativo Relatório Gerencial Operacional Gabinetes e Unidades (3/4) Acompanhamento de Temas Prioritários Tema Prioritário Tema 1 Tema 2 Tema 3 Tema 4 Tema 5 Tema 6 Tema 7 Possui projeto Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto 4 Projeto 5 Não Não Critérios de seletividade¹ Indicadores externos monitorados e conectados ao tema Qtd. ofícios atuando Metas temáticas (ações) Resultado das metas Enunciado X Orientação de coordenação Y Enunciado X Enunci ado X Enuncia do X Enuncia do X Sim Índice X Não Não Não Não N/A N/A N/A N/A Recomendação aos governos estaduais sobre cadastro de medicamentos 13 Estados com recomendação expedida N/A N/A Meta 1 Meta 1 Meta 1 Meta 1 N/A N/A Meta 1 Meta 1 Meta 1 Meta 1 N/A N/A ¹ Diretriz de atuação por tema. 42

43 Ilustrativo Para uso exclusivo do Ministério Público Federal Ilustrativo Relatório Gerencial Operacional Gabinetes e Unidades (4/4) Acompanhamento de temas prioritários com ações coordenadas em andamento RR AP 2 AM 2 1 PA 3 1 MA PI CE RN PB PE AC RO MT 4 TO DF 3 BA 7 SE MS 4 PR GO SP 1 MG 2 2 RJ ES Ofícios vinculados especializados atuando em projeto Ofícios sem especialização atuando em projeto Projetos finalístico Forças tarefas SC RS 43

44 3.2 Propostas Oportunidades de melhoria no processo de reporte

45 As propostas no processo de reporte de informações gerenciais visam, principalmente, definir atribuições claras e priorizar as informações para apoiar decisões estratégicas. Propostas de melhoria¹ Definir atribuições claras e competências necessárias para áreas responsáveis por: Extração de dados Compilação de relatórios Estabelecer mecanismo de Governança para definir prioridade de extração de dados e relatórios Implantar relatórios estratégicos e prazos para entrega Automatizar extração e armazenamento de dados e relatórios Treinamento para utilização de sistemas (Único, B.I. e Extractus) Benefícios Diminuir redundâncias Planejar a força de trabalho Conscientizar áreas de suporte sobre suas responsabilidades Alinhar processo de reporte Priorizar informações estratégicas Apoiar tomada de decisões estratégicas Alinhar processo de reporte Apoiar tomadas de decisões estratégicas Diminuição de sobrecarga e tempo de espera Apoiar atuação finalística Tornar dados mais confiáveis Diminuição de sobrecarga e tempo de espera Apoiar atuação finalística Replicar conheciment0 ¹Fora do escopo PwC. 45

46 3.3 Propostas Plano de implantação

47 O plano de implantação proposto contempla três fases ao longo de um ano. Cronograma de implantação Fase 1 3 meses Atividades 1. Definir atribuições claras e competências necessárias para áreas responsáveis por: Extração de dados Compilação de relatórios. 2. Estabelecer mecanismo de Governança para produção de relatórios e extração de dados. 3. Alinhar junto as áreas responsáveis os relatórios a serem produzidos e prazos para entrega. 4. Oferecer treinamento para responsáveis pela produção e usuários. 5. Definir plano de comunicação institucional sobre relatórios a serem divulgados. Fase 2 6 meses Atividades 1. Iniciar produção de relatórios estratégicos. 2. Ajustar coleta e armazenamento de dados para atender necessidade estratégicas e produção de relatórios. 3. Implantar plano de comunicação. 4. Alinhar com usuários a utilização dos relatórios e seu acesso. Ações contínuas Atividades 1. Produção e disponibilização de relatórios. 2. Alinhamento estratégico entre usuários e áreas responsáveis pela produção dos relatórios. 3. Revisão de sistemas de captação de dados. 47

48 Todos os direitos reservados. Neste documento, PwC refere-se à PricewaterhouseCoopers Serviços Profissionais, a qual é uma firma membro do network da PricewaterhouseCoopers, sendo que cada firma membro constitui-se em uma pessoa jurídica totalmente separada e independente. O termo PwC refere-se à rede (network) de firmas membro da PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) ou, conforme o contexto determina, a cada uma das firmas membro participantes da rede da PwC. Cada firma membro da rede constitui uma pessoa jurídica separada e independente e que não atua como agente da PwCIL nem de qualquer outra firma membro. A PwCIL não presta serviços a clientes. A PwCIL não é responsável ou se obriga pelos atos ou omissões de qualquer de suas firmas membro, tampouco controla o julgamento profissional das referidas firmas ou pode obrigá-las de qualquer forma. Nenhuma firma membro é responsável pelos atos ou omissões de outra firma membro, nem controla o julgamento profissional de outra firma membro ou da PwCIL, nem pode obrigá-las de qualquer forma.