FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS FGV MANAGEMENT INSTITUTO SULBRASILEIRO DE ENSINO ISBE MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS PROJETO ECORONDA

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1 FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS FGV MANAGEMENT INSTITUTO SULBRASILEIRO DE ENSINO ISBE MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS PROJETO ECORONDA ALEX FERNANDO DE AGUIAR ANA CAROLINA LAGE MUNIZ DE SOUZA CAMPOS CLÊNIO DA ROCHA FERREIRA FELIPE DANTAS DE CARVALHO GUILHERME ELIAS DE OLIVEIRA HILTON COELHO MARTINS JULIANA CASSIANO DOS REIS LUIS EDMUNDO BANDONI UBERLÂNDIA-MG JUNHO/2012

2 FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS FGV MANAGEMENT INSTITUTO SULBRASILEIRO DE ENSINO ISBE MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS PROJETO ECORONDA Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Programa de Pós-graduação Lato Sensu MBA em Gerenciamento de Projetos, da Faculdade Getúlio Vargas FGV Management do Triângulo Mineiro, como requisito parcial à obtenção do título de especialista em Gerenciamento de Projetos. Orientador: Prof. José Ângelo Santos do Valle ALEX FERNANDO DE AGUIAR ANA CAROLINA LAGE MUNIZ DE SOUZA CAMPOS CLÊNIO DA ROCHA FERREIRA FELIPE DANTAS DE CARVALHO GUILHERME ELIAS DE OLIVEIRA HILTON COELHO MARTINS JULIANA CASSIANO DOS REIS LUIS EDMUNDO BANDONI UBERLÂNDIA-MG JUNHO/2012

3 Gerenciamento é substituir músculos por pensamentos, folclore e superstição por conhecimento, e força por cooperação. (Peter Drucker)

4 LISTA DE FIGURAS Plano de Gerenciamento do Projeto Ecoronda Figura 1- Comendador Alexandrino Garcia... 6 Figura 2 - Primeira logomarca... 8 Figura 3 - Segunda logomarca... 9 Figura 4 - Logomarca atual... 9 Figura 5 - Mapa área de atuação Figura 6 - Serviços de segurança patrimonial Figura 7 - Serviços de segurança eletrônica Figura 8 - Serviços de gestão documental Figura 9 - Mapas condomínios Figura 10 - Esquematização de ronda patrimonial Figura 11 - Fluxograma da gestão de ronda patrimonial Figura 12 - Gráfico de custo com motos de rondas patrimoniais Figura 13 - Gráfico de quilometragem rodada pelas motos Figura 14 - Gráfico de distorção quilometragem vendida x realizada Figura 15 Faturamento do mercado de segurança Figura 16 - Emissão de dióxido de carbono pelas motos Figura 17 - Fluxo de caixa projetado Figura 18 - Gráfico de Pareto de Custos Figura 19 - Matriz de índice de desempenho Figura 20 - Fluxograma controle de qualidade Figura 21 - Organograma do projeto Figura 22 - Tela principal GedocFlex Figura 23 - Camiseta ecológica, squeeze e caneca personalizados Figura 24 - Matriz de probabilidade x impacto dos riscos do projeto Figura 25 - Bicicleta elétrica e acessórios adquiridos I

5 SUMÁRIO Plano de Gerenciamento do Projeto Ecoronda 1. SUMÁRIO EXECUTIVO INTRODUÇÃO Histórico A empresa Área de atuação Negócios Rondas Patrimoniais em Condomínios ANÁLISE ESTRATÉGICA Visão, Missão e Valores Cultura e Estratégia Aderência do Projeto à Estratégia ANÁLISE DE VIABILIDADE DO PROJETO TERMO DE ABERTURA DO PROJETO (TAP) PLANO DE GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS Identificação das Partes Interessadas Plano de Abordagem das Partes Interessadas Matriz de Análise das Partes Interessadas Estrutura Analítica das Partes Interessadas (EAPI) ou Stakeholders Breakdown Structure (SBS) PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO Descrição do Escopo Planejamento do Escopo Declaração do Escopo Equipe do projeto Justificativa do projeto Produto do projeto Expectativa do patrocinador Fatores críticos de sucesso do projeto Exclusões específicas Orçamento do projeto Estrutura Analítica do Projeto (EAP) ou Work Breakdown Structure (WBS) II

6 7.5. Dicionário da EAP Controle Integrado de Mudanças do Escopo PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO Definição e Estimativa de Duração das Atividades Desenvolvimento e Controle do Cronograma Cronograma Diagrama de Marcos PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS Planejamento dos custos Plano de Contingência Orçamento e Fluxo de Caixa Controle dos Custos PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE Planejamento da Qualidade Política de Qualidade Objetivos da Política da Qualidade Indicadores de Qualidade Garantia da Qualidade Controle da Qualidade Planejamento da Auditoria Check-list PLANO DE GERENCIAMENTO DE TALENTOS HUMANOS Organograma do Projeto Matriz de Responsabilidades Papéis e Atribuições Plano de Treinamento PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES Matriz de Comunicação Plano de Gerenciamento de Documentação Gerenciamento e Armazenamento de Arquivos Restrição Documental Registro de Informações Plano de Reuniões Plano de Marketing III

7 13. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS Identificação dos Riscos Estrutura Analítica de Riscos (EAR) ou Risk Breakdown Structure (RBS) Análise Qualitativa dos Riscos Plano de Resposta aos Riscos Monitoramento e Controle dos Riscos PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES Planejamento de Contratações e Aquisições Avaliação e Seleção de Fornecedores Administração de Aquisições Encerramento de Aquisições TERMO DE ENCERRAMENTO DO PROJETO (TEP) REFERÊNCIAS IV

8 1. SUMÁRIO EXECUTIVO Este trabalho apresenta o Plano de Gerenciamento do Projeto Ecoronda, que consiste em usar a oportunidade encontrada dentro da empresa Algar Segurança, ao substituir a utilização de motos por bicicletas elétricas para a ronda patrimonial em condomínios horizontais em Uberlândia-MG. O projeto visa reduzir o alto custo com combustível e manutenção de motos utilizadas na prestação deste serviço, tal como busca promover maior segurança e conforto auditivo para os moradores dos condomínios. O projeto é um empreendimento inovador à medida que será pioneiro no uso de meios ecologicamente corretos para a realização de rondas patrimoniais, e assim, terá como um de seus principais resultados a preservação do meio ambiente, por meio da redução da emissão de gases de efeito estufa (GEE), como o gás carbônico, na atmosfera. Dessa forma, o Projeto Ecoronda irá atender condomínios horizontais de classe econômica alta da cidade, apresentando resultados quantitativos de R$ 4,5 mil de retorno, com um payback de 15 meses, uma taxa interna de retorno (TIR) de 9,14% ao ano, como também um imensurável resultado qualitativo pela contribuição para a sustentabilidade ambiental do mundo, tornando-se, assim, significantemente atrativo para seus investidores. Página 5 de 80

9 2. INTRODUÇÃO 2.1. Histórico Nascido em 3 de abril de 1907, na Aldeia Lapa do Lobo, em Portugal, Alexandrino Garcia começou a trabalhar ainda menino, ajudando os pais na lavoura. Sua família veio para o Brasil em No país, Alexandrino foi servente de pedreiro, ferreiro, mecânico e motorista do caminhão de fretes comprado pelo pai, José Alves Garcia. Aos 17 anos já trabalhava em máquinas de arroz. Casou-se em 1929 com Maria Silva Garcia. Figura 1- Comendador Alexandrino Garcia Seu primeiro negócio foi uma cerealista, como sócio de seu pai e irmãos. Desde então, acostumou-se a deixar sua marca em todos os setores da empresa, com capacidade de trabalho e tenacidade extraordinárias. Em 1941, alugou um posto de combustíveis que, em 1944, foi ampliado, tornando-se revendedor da General Motors. Em 1950, abriu outra empresa no mesmo ramo, a Garinco. Entre 1953 e 1955, presidiu a ACIUB - Associação Comercial e Industrial de Uberlândia. Foi nesta época que liderou a constituição da sociedade anônima que assumiria o controle da Empresa Telefônica Teixeirinha que, em 1954, passou a se chamar CTBC - Companhia de Telefones do Brasil Central. Além do setor de Telecom, Alexandrino Garcia tinha uma paixão pelo agronegócio, fundando, mais tarde, as empresas ABC INCO (indústria e comércio de óleo e farelo de soja) e ABC A&P (agricultura e pecuária). Os negócios se diversificaram e formou-se, então, um grupo de empresas, o Grupo ABC. Em 1972, recebeu a comenda da Ordem do Infante D. Henrique, assumindo o título de Comendador. Alexandrino Garcia sempre acreditou que o trabalho e a ética nas relações entre a empresa e seus diversos públicos, eram a principal ferramenta para o sucesso. Seu espírito empreendedor, a vontade de servir e seus ideais permanecem por meio de suas crenças e valores e, também, através das iniciais de seu nome no Grupo Algar, assim chamado em sua homenagem. Hoje a Algar é uma Holding que gerencia empresas de vários segmentos, tendo sua sede localizada em Uberlândia-MG, na Granja Marileuza, local onde viveu o fundador do Grupo. Página 6 de 80

10 Alexandrino permaneceu à frente dos negócios até 1987, quando teve que se afastar por problemas de saúde, sendo substituído por seu filho, Luiz Alberto Garcia, atual presidente do Conselho de Administração da Algar. Atualmente, o Grupo Algar tem a terceira geração da família Garcia à frente dos negócios, sendo o neto, Luiz Alexandre Garcia o principal executivo do grupo. O Grupo Algar chegou a ter mais de 60 empresas diferentes desde sua fundação. Hoje, após vários redirecionamentos, o Grupo está dividido em 4 setores e conta com as seguintes empresas: TI/TELECOM Algar Tecnologia (antiga ACS) Soluções de Business Process Outsourcing (BPO), call center, serviços de tecnologia da informação (TI) e Consultoria ( Algar Telecom (antiga CTBC) Telefonia fixa, celular, comunicação de dados, Internet banda larga, data center, TV a cabo ( AGRO Algar Agro (fusão das antigas ABC A&P e ABC INCO) Produção de soja, milho e sementes, pecuária de corte e leite e suinocultura, fabricação dos produtos óleo de soja ABC de Minas, azeite extra virgem ABC de Minas, óleo composto ABC de Minas, molho de tomate ABC de Minas, extrato de tomate ABC de Minas e farelo RaçaFort ( SERVIÇOS Algar Aviation (antiga ABC Táxi Aéreo) Manutenção, fretamento e venda de aeronaves ( Algar Mídia (antiga Sabe) Guias, listas telefônicas, jornal impresso e online ( Algar Segurança (antiga Space) Segurança patrimonial, eletrônica e documental ( Comtec Administração de terminais de transporte coletivo de Uberlândia-MG ( Engeset soluções integradas para consultorias, projetos, implantação e manutenção de redes de telefonia fixa e móvel ( TURISMO Página 7 de 80

11 Rio Quente Resorts Maior parque aquático de águas quentes naturais do Brasil, localizado em Caldas Novas - GO ( O Grupo Algar possui ainda uma Universidade Corporativa que tem como missão desenvolver talentos internos e externos para alavancar negócios, atuando na cadeia de valor das empresas do Grupo. Esta universidade é chamada UniAlgar (Universidade Algar) que tem sede em Uberlândia-MG ( Com o Instituto Algar, o Grupo assumiu o compromisso com a educação regional e se tornou uma referência de atuação. O Instituto Algar desenvolve projetos sociais com a comunidade com foco em educação de crianças, sendo ao todo, beneficiados alunos e educadores de escolas públicas de 17 cidades brasileiras A empresa A Space surgiu da necessidade de retirar das dependências do Grupo Algar os serviços que não faziam parte de sua atividade fim. Assim, em meados de 1998 foi criada Figura 2 - Primeira uma empresa para facilitar os processos de constituição e logomarca terceirização, desenvolvendo serviços como auditoria externa, balanço consolidado, reuniões gerenciais, sistema orçamentário, políticas de Talentos Humanos, entre outros. O Centro de Resultados Administrativo da Algar, fundamentado na experiência de vários anos na prestação de serviços para o Grupo em Uberlândia, transformou-se então em uma empresa independente, a Space Tecnologia em Serviços. Preparada para atender empresas e indústrias, a Space criou diferenciais no mercado, com base em projetos e na formação dos profissionais em suas várias funções, buscando excelência e qualidade total. Em outubro de 2000, a empresa expandiu a atuação para as cidades de Araxá, Uberaba, Patos de Minas, Ituiutaba e Divinópolis, passando a oferecer também os serviços de administração e gestão de documentos. Em 2001, passou a fazer parte da divisão de serviços da Algar. Nesse mesmo ano, para que pudesse oferecer uma solução de segurança integrada aos clientes, a Space começou a atuar nas áreas de monitoramento eletrônico, residencial e veicular. A empresa mudou o foco de seus negócios, passando de prestação de Página 8 de 80

12 serviços, para Soluções em Segurança. O ano de 2002 marcou o início da atuação da Space no estado de São Paulo, no segmento de segurança patrimonial. No ano seguinte, a marca Space foi consolidada no mercado de segurança em geral e, principalmente, na área de segurança eletrônica, pela excelência dos serviços prestados. Com o início da atuação na área de segurança eletrônica, a Space tornou-se conhecida junto à comunidade. Em agosto, a Space vivenciou sua primeira iniciativa de programa voluntário, com a integração de vários associados, junto à comunidade carente. Até hoje este programa é um sucesso, sendo renovado ano após ano. Em 2004, a Space ampliou sua área de atuação e obteve a liberação para atuar no estado de Goiás. Quatro anos depois, a empresa iniciou as operações no estado do Paraná com a autorização da Polícia Figura 3 - Segunda logomarca Federal e instalação da filial na cidade de Araucária. Em 2009, o Grupo Algar passou a utilizar uma única marca para todas as suas empresas e a Space passou a se chamar Algar Segurança. Esta mudança acompanha a estratégia do Grupo Algar em ter uma monomarca para suas empresas, visando a expansão e consolidação em novos mercados, ao mesmo tempo em que reforça valores já consagrados nos mais de 50 anos do Grupo. Figura 4 - Logomarca atual Com mais de quatorze anos de experiência e com atuação em Minas Gerais, São Paulo, Goiás e Paraná, a Algar Segurança está em processo de expansão, para Mato Grosso e Mato Grosso do Sul, atendendo clientes de destaque nos segmentos industrial, hospitalar, comercial, agronegócios, sucroenergético e residencial. Página 9 de 80

13 2.3. Área de atuação A Algar Segurança está autorizada pela Polícia Federal a prestar serviços de Vigilância Patrimonial nos estados de Minas Gerais, São Paulo, Goiás, Paraná e nas novas áreas de expansão Mato Grosso e Mato Grosso do Sul. Figura 5 - Mapa área de atuação 2.4. Negócios A Algar Segurança está dividida em três áreas de negócios para atender ao mercado: Segurança Patrimonial empresas e residências contam com os melhores profissionais e a mais avançada tecnologia de segurança (portaria, recepção, manobrista, vigilância e segurança pessoal). Página 10 de 80

14 Figura 6 - Serviços de segurança patrimonial Segurança Eletrônica instalação e monitoramento de alarmes residenciais e comerciais, monitoramento de imagens, monitoramento de veículos, consultoria e projetos de CFTV. Figura 7 - Serviços de segurança eletrônica Gestão Documental arquivos organizados resultando em agilidade e eficiência, guarda e organização de arquivos, digitalização e microfilmagem, GED (Gestão Eletrônica de Documentos). Página 11 de 80

15 Figura 8 - Serviços de gestão documental 2.5. Rondas Patrimoniais em Condomínios A Algar Segurança presta seu serviço para organizações de diversos segmentos, desenvolvendo expertise e tornando-se especialista em algumas áreas de atuação. Dentro do segmento de condomínios, atualmente, um dos serviços oferecidos dentro da Segurança Patrimonial é o de ronda perimetral nos condomínios horizontais de classe econômica A. Em Uberlândia, a empresa presta este serviço para 7 condomínios listados e mostrados abaixo, realizando o controle de acesso e de imagens, recepção de moradores e/ou visitantes, recebimento de correspondências, realização de rondas perimetrais com moto e guarda e zelo do patrimônio do cliente. Condomínio Bosque Karaíba Gávea Paradiso Guanambi Morada do Sol Reserva do Vale Villa do Sol Villa dos Ipês Localização Bairro Buritis - Uberlândia-MG Bairro Morada da Colina - Uberlândia-MG Bairro Jardim Indaia - Uberlândia-MG Bairro Morada do Sol - Uberlândia-MG Bairro Maracanã - Uberlândia-MG Bairro Jardim Karaíba - Uberlândia-MG Bairro Jardim Karaíba - Uberlândia-MG Página 12 de 80

16 Figura 9 - Mapas condomínios Página 13 de 80

17 O processo de realização da ronda patrimonial envolve dois departamentos, chamados de Centro de Resultados (CR) dentro da empresa: a Frota, responsável pelo controle, abastecimetno e manutenção dos veículos e a Gestão de Segurança Patrimonial, responsável pelo gereciamento das rondas efetuadas pelos vigilantes (profissionais capacitados com curso de formação de vigilante, que desempenham atividades parapoliciais para a vigilância e segurança do patrimônio do cliente), segundo fluxograma a seguir. Desse modo, a ronda é realizada com uso de 8 motos em 7 condomínios em Uberlândia, na qual o vigilante deverá pressionar os bótons de ponto de controle com um bastão de ronda, ao se conduzir em uma velocidade de no máximo 20 quilometros por hora (medida de velocidade de segurança dentro das vias dos condomínios). Este bastão ao ser descarregado em software específico pelo Gestor de Segurança Patrimonial realizará o controle das rondas. Figura 10 - Esquematização de ronda patrimonial Página 14 de 80

18 <Nome do Processo> Gestão por Processos Responsável Revisor Dione Luis Souza Barbosa Carolina Lage Mapeamento de Processos Página: 1 Processo Área Gestão de Ronda em Condomíno Segurança Patrimonial Versão: Data: /07/2011 Inicio Enviar moto para Condomínio 1 2 Levar moto reserva para o condomínio Realizar troca de motos Realizar abastecimento no posto de combustível Retornar moto para o condomínio Frota 3 Retirar moto do condomínio Realizar manutenção Retornar moto para o condomínio 1 <Nome do Processo> Gestão por Processos Responsável Revisor Mapeamento de Processos Página: 1 Dione Luis Souza Barbosa Processo Gestão de Ronda em Condomínio Versão: 1.0 Carolina Lage Área Segurança Patrimonial Data: 20/07/2011 A 1 Realizar o recebimento e liberar moto para utilização Fazer check list de ronda / turno Veículo em condições normais? Sim Realizar Ronda Fim Não Necessidade de abastecimento? Sim Solicitar o abastecimento para CR Frota 2 Vigilante Não Necessidade de manutenção? Sim Manutenção pode ser feita no local? Sim Solicitar autorização Gestão de Frota e realizar manutenção Não Não A Solicitar a manutenção para CR Frota 3 Figura 11 - Fluxograma da gestão de ronda patrimonial Para a prestação deste serviço, considerando os condomínios listados, é despendido um valor de R$98 mil com combustível, manutenção e impostos (período de medição de maio/2010 a abril/2011), rodando uma média de 31 mil quilômetros por mês. Também, o Gestor de Segurança Patrimonial acompanha a quilometragem realizada pelas 8 motos para o efetuação das rondas, comparando com a quilometragem vendida para o cliente, podendo-se observar um desvio atual de 26 mil quilômetros no ano. Página 15 de 80

19 Figura 12 - Gráfico de custo com motos de rondas patrimoniais Em km Figura 13 - Gráfico de quilometragem rodada pelas motos Em km Realizado Recebido Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Figura 14 - Gráfico de distorção quilometragem vendida x realizada Página 16 de 80

20 3. ANÁLISE ESTRATÉGICA 3.1. Visão, Missão e Valores A visão de todas as empresas do Grupo Algar, reflete a essência de suas raízes, a visão de Alexandrino Garcia: servir. Por isso, a Visão das empresas Algar é: Gente servindo gente. Os associados da Algar Segurança têm a atribuição, a responsabilidade junto à seus clientes de viver a sua Missão, caracterizada por: Prover soluções diferenciadas em segurança, contribuindo para a qualidade de vida do ser humano. Igualmente importantes, são Valores adotados dentro do Grupo, que são descritos por: Cliente, nossa razão de existir 1 Integridade Sustentabilidade Valorização dos Talentos Humanos Crença no Brasil 3.2. Cultura e Estratégia A gestão das empresas do Grupo Algar está respaldada pela filosofia Empresa Rede, modelo que propicia a gestão participativa e o desenvolvimento do espírito empreendedor dos associados. As pessoas têm voz ativa, apresentam idéias, ampliam horizontes e trocam experiências. Isto contribui significativamente para a inovação dos processos internos e soluções apresentadas aos clientes. Ter a participação direta dos associados nas decisões corporativas é o principal objetivo da Empresa Rede. Alguns princípios da Gestão Empresa Rede são: Espírito de equipe. Comprometimento. Crescimento humano e profissional. Liderança educadora. Autonomia com responsabilidade. Participação no processo decisório. 1 Frase do fundador do Grupo Algar Comendador Alexandrino Garcia Página 17 de 80

21 Reconhecimento dos diferentes graus de responsabilidade. Associado em vez de empregado. Cada empresa do Grupo Algar possui seu planejamento estratégico (Business Plan BP) que traça os objetivos de curto, médio e longo prazo da organização. Dentro do atual BP, a Algar Segurança adota a estratégia competitiva da diferenciação, tendo como desafio os objetivos estratégicos: Inovação de produtos e serviços gerando valor para o cliente; Eficiência na gestão local e a distância; Consolidação de soluções inteligentes em segurança; Sustentabilidade econômica, social e ambiental. Este plano estratégico de negócios é disseminado na empresa, desdobrandose em objetivos específicos. Assim, ao cumprirem os objetivos propostos, os associados recebem remunerações variáveis e prêmios por resultado, que possibilita uma remuneração diferenciada do mercado. Além disso, por meio do Programa Algar Inovação (composto pelo Programa de Gestão de Processos PGP e pelo Programa de Gestão de Idéias PGI), os associados são convidados a dar ideias para melhoria de processos ou criação de novos produtos ou serviços ( estimulando sua criatividade e inovação Aderência do Projeto à Estratégia O mercado de segurança no Brasil é um dos segmentos com crescimentos constantes. Segundo a Fenavist (Federação Nacional das Empresas de Vigilância e Transporte de Valores), a estimativa de crescimento deste mercado é de 8% ao ano. Página 18 de 80

22 Faturamento no Brasil entre 2005 e 2014 (R$ bilhões) , ,3 15,2 17,2 18,7 20,2 21,8 23,5 25, * 2010* 2011* 2012* 2013* 2014* Faturamento (*estimativa) Concentração por região (Sudeste 64% / Nordeste 13% / Sul 13% / Centro Oeste 7% / Norte 3%) Figura 15 Faturamento do mercado de segurança Além disso, realizando uma matriz SWOT, a fim de analisar o ambiente interno, identificando as forças e fraquezas, tal como o ambiente externo, observando as oportunidades e ameaças, é possível notar a relevância do projeto. SWOT FORÇAS (STRENGTHS) Domínio no mercado de segurança patrimonial em condomínios horizontais em Uberlândia Cultura de inovação do Grupo Algar Gestão de Talentos Humanos (TH) Solidez financeira Marca e Grupo Algar Segurança Expertise em segurança OPORTUNIDADES (OPPORTUNITIES) Pioneirismo do projeto Produto competitivo Know-how para expansão em outras regiões e segmentos Crescimento na criação de novos condomínios residenciais horizontais no interior do Brasil Criação dos primeiros condomínios industriais horizontais em Uberlândia Utilização da tendência de ações sustentáveis FRAQUEZAS (WEAKNESSES) Baixo investimento em publicidade Falhas nas vendas para novos clientes Turnover nas equipes operacionais Falhas na gestão da frota Investimento em P&D Baixa aplicação de práticas sustentáveis AMEAÇAS (THREATS) Concorrência desleal de pequenas empresas locais Resistência à aceitação do produto pelos clientes Dependência de grupo restrito de fornecedores de bicicletas elétricas Chegada de grande concorrentes multinacionais Página 19 de 80

23 Considerando a identidade, a análise do ambiente e objetivos estratégicos da empresa, o projeto Ecoronda torna-se coerente com o planejamento da empresa para os próximos anos. Isto porque o projeto vai ao encontro do objetivo de inovar nos serviços oferecidos ao cliente, já que trata-se de uma nova forma de promover o serviço de ronda patrimonial dentro de condomínios e, posteriormente, em clientes de outros segmentos. A sustentabilidade é baseada em três aspectos: o ambiental, o econômico e o social, que devem coexistir em equilíbrio. Como estes aspectos representam variáveis independentes, as escolhas resultantes serão diferentes em cada situação apresentada. Atualmente, para a realização das rondas patrimoniais nos condomínios especificados são emitidos uma média de 73 kg de dióxido de carbono (CO2), pela combustão de combustível fóssil (gasolina). Estas emissões são identificada como escopo 1, segundo a metodologia para inventário de emissões de gases de efeito estufa (GEE) do Programa Brasileiro GHG Protocol ( Página 20 de 80

24 Figura 16 - Emissão de dióxido de carbono pelas motos Além dos ganhos ambientais, a redução dos custos com estas motos implicará em menor custo operacional e economia de recursos. Estes fatores, além de cumprir sua função ambiental, poderão constituir importante fator diferencial mercadológico não apenas do ponto de vista de marketing, mas também como processo de endo-marketing, conscientizando e disciplinando seus usuários no sentido de respeito ao meio ambiente e na sua contribuição para com as gerações futuras. Desse modo, o projeto é alinhado com o conceito de sustentabilidade, uma vez que atuará na esfera econômica ao reduzir os custos para a empresa (ganho econômico), na esfera social ao melhorar a qualidade de vida dos associados e moradores, e, principalmente, na esfera ambiental, pela eliminação de emissões diretas de gases de efeito estufa. Página 21 de 80

25 4. ANÁLISE DE VIABILIDADE DO PROJETO Plano de Gerenciamento do Projeto Ecoronda O Projeto Ecoronda trata-se de um projeto viável e altamente rentável, pois o empreendimento demonstra excelente liquidez e rendimento. Ao ser tomada a decisão sobre a realização do projeto são considerados alguns critérios técnicos, a fim de analisar todas as possibilidades não deixando dúvidas com relação ao resultado esperado. Assim, por meio do fluxo de caixa calculou-se o valor presente líquido (VPL). Considerando a taxa mínima de atratividade adotada pelo Grupo Algar para o segmento de segurança (TMA) = 5% ao ano, foi encontrado um valor positivo de R$ 4.546,06 mil (quatro mil, quinhentos e quarenta e seis reais e seis centavos). Com esse resultado, pode-se constatar que na data zero o valor presente de todos os futuros fluxos de caixa, descontados a TMA. O resultado é maior do que o capital investido, o qual é recuperado e a remuneração do investimento supera a TMA, gerando um ganho de riqueza para o projeto que, na data zero, é igual ao VPL calculado. Outro método importante para análise de projetos é a Taxa Interna de Retorno (TIR), que com base no fluxo de caixa previsto para o período de 12 meses chegamos num resultado de 9,14% a qual deve ser analisada juntamente com o VPL, pois ela sozinha não informa se o resultado do projeto é positivo ou negativo. Outros dois métodos calculados para complementar a utilização do VPL foram o payback, que é o tempo de retorno do capital investido, onde obtivemos o resultado de 15 meses. E o índice de lucratividade (IL) igual a 7,09, o qual busca fornecer uma medida relativa entre o investimento realizado e o valor presente dos fluxos de caixa obtidos no projeto, sendo o IL > 1 significa que o investimento será recuperado, remunerado ao menos à taxa exigida e haverá ainda um aumento de riqueza. É equivalente a dizer que o VPL > 0; Embora o retorno do projeto possa ser demonstrado matematicamente com critérios técnicos, deve-se salientar os ganhos intangíveis do projeto: Maior solidez no caixa da empresa; Redução na depreciação nos ativos da empresa; Menos gastos com manutenção e, consequentemente, redução com prestadores de serviço; Maior conforto para os moradores dos condomínios, por meio da redução na poluição sonora dos condomínios; Ganho de sustentabilidade ambiental, com a redução na emissão dos gases poluentes. Página 22 de 80

26 Meses Entrada Saída Fluxo de Caixa Saldo 0 R$ - R$ 6.200,00 -R$ 6.200,00 -R$ 6.200,00 1 R$ - R$ 315,00 -R$ 315,00 -R$ 6.515,00 2 R$ - R$ 326,00 -R$ 326,00 -R$ 6.841,00 3 R$ - R$ 3.465,00 -R$ 3.465,00 -R$ ,00 4 R$ - R$ 77,00 -R$ 77,00 -R$ ,00 5 R$ - R$ 4.178,50 -R$ 4.178,50 -R$ ,50 6 R$ 5.857,05 R$ 379,00 R$ 5.478,05 -R$ 9.083,45 7 R$ 5.857,05 R$ ,10 -R$ 5.980,05 -R$ ,50 8 R$ 5.857,05 R$ 41,00 R$ 5.816,05 -R$ 9.247,45 9 R$ 5.857,05 R$ 46,00 R$ 5.811,05 -R$ 3.436,40 10 R$ 5.857,05 R$ 44,00 R$ 5.813,05 R$ 2.376,65 11 R$ 5.857,05 R$ 67,00 R$ 5.790,05 R$ 8.166,70 12 R$ 5.857,05 R$ 114,00 R$ 5.743,05 R$ ,75 13 R$ 5.857,05 R$ 495,00 R$ 5.362,05 R$ ,80 14 R$ 5.857,05 R$ 495,00 R$ 5.362,05 R$ ,85 15 R$ 5.857,05 R$ 495,00 R$ 5.362,05 R$ ,90 16 R$ 5.857,05 R$ 495,00 R$ 5.362,05 R$ ,95 17 R$ 5.857,05 R$ 495,00 R$ 5.362,05 R$ ,00 18 R$ 5.857,05 R$ 495,00 R$ 5.362,05 R$ ,05 19 R$ 5.857,05 R$ 495,00 R$ 5.362,05 R$ ,10 20 R$ 5.857,05 R$ 495,00 R$ 5.362,05 R$ ,15 21 R$ 5.857,05 R$ 495,00 R$ 5.362,05 R$ ,20 22 R$ 5.857,05 R$ 495,00 R$ 5.362,05 R$ ,25 23 R$ 5.857,05 R$ 495,00 R$ 5.362,05 R$ ,30 24 R$ 5.857,05 R$ 495,00 R$ 5.362,05 R$ ,35 8,00 6,00 5,48 5,82 5,81 5,81 5,79 5,74 5,36 5,36 5,36 5,36 5,36 5,36 5,36 5,36 5,36 5,36 5,36 5,36 4,00 2,00 0,00-2, ,32-0,33-0,08-4,00-3,47-4,18-6,00-6,20-5,98-8,00 Figura 17 - Fluxo de caixa projetado Página 23 de 80

27 Análise de Viabilidade Investimentos R$ 27,1 mil TMA Grupo Algar 5% a.a. Redução de custo mensal R$ 5,3 mil (custo moto custo bicicleta elétrica) VPL R$ 4,5 mil TIR 9,14% a.a. Payback 15 meses IL 7,09 Saldo 1º ano R$ 13,9 mil Saldo 2º ano R$ 78,3 mil Ganhos Qualitativos Solidez no caixa; redução de custos e depreciação; conforto aos clientes; foco na sustentabilidade ambiental. Página 24 de 80

28 5. TERMO DE ABERTURA DO PROJETO (TAP) Plano de Gerenciamento do Projeto Ecoronda Termo de Abertura do Projeto (TAP) Projeto Ecoronda Cliente Administradores de condomínios horizontais de Uberlândia-MG Patrocinador do Projeto Mário Garcia Diretor Superintendente Algar Segurança Data 22/08/2011 Gerente do Projeto Ana Carolina Lage 1. Objetivo do projeto O projeto possui como objetivo a implementação de rondas patrimoniais com bicicletas elétricas em 7 clientes que são condomínios horizontais em Uberlândia-MG, para a redução de gastos com combustível, manutenção, impostos e depreciações de 8 motos que prestam este serviço, no prazo de 12 meses, buscando a sustentabilidade econômica, social e ambiental do negócio. 2. Justificativa do projeto O projeto justifica-se pela sua sustentabilidade econômica ao trazer ganhos econômicos para a empresa, e sustentabilidade sócio-ambiental, pela fundamental importância para a melhoria da qualidade da prestação de serviços, reduzindo o incômodo com barulhos para os condôminos e o impacto ambiental pela adoção de veículo ecologicamente correto. Ainda, a substituição de motos por bicicletas elétricas não impacta no desempenho do serviço prestado, uma vez que dentro das vias dos condomínios a velocidade máxima permitida é de 20 km/h, e assim sendo, a bicicleta elétrica atende ao projeto. 3. Metas do projeto 1- Reduzir 90% de gastos com combustível anualmente; 2- Reduzir perdas de 70% com depreciação anual de veículos; 3- Reduzir gastos de manutenção de veículos em 59% anuais; 4- Melhoria contínua no condicionamento físico do associado; 5- Reduzir o NCG (número de não conformidades geradas), medido pelo número de reclamações de clientes; 6 - Aumentar o ISC (índice de satisfação dos clientes após implantação do projeto), ao aumentar a satisfação do cliente por reduzir a poluição sonora e aumentar o conforto dos moradores. Página 25 de 80

29 4. Indicação Inicial dos Riscos 1- Não aceitação das bicicletas elétricas pelos moradores; 2- Baixa resistência das bicicletas elétricas; 3- Aumento na vulnerabilidade da segurança; 4- Dificuldade na manutenção de bicicleta elétrica; 5- Diminuição da quilometragem rodada por hora pelo associado. 5. Prazo estimado De 01/09/2011 a 01/10/ Indicação inicial dos recursos financeiros necessários Variação de R$15 mil a R$30 mil. 7. Autoridade (direitos) do gerente de projetos 1 - Gerenciar as atividades do projeto; 2 - Ter autonomia para tomada de decisões que possuam impacto classificados como muito baixo; 3 - Ser intermediário entre as partes interessadas. 8. Responsabilidade (deveres) do gerente de projetos 1 - Entregar o projeto de acordo com o escopo, prazo e custo acordados; 2 - Monitorar e controlar os recursos do projeto; 3 - Obter o aceite final do cliente ao término de cada entrega. 9. Premissas iniciais 1 - Haverá energia elétrica para recarga de bicicletas dentro de cada condomínio; 2 - Haverá a aceitação dos condôminos do novo veículo (bicicleta elétrica); 3 - Haverá disposição do associado para uso do equipamento no modo mecânico. 10. Restrições iniciais 1 - Motor elétrico pode não ter a mesma durabilidade do modo mecânico da bicicleta; 2 - Durabilidade das peças mecânicas pode ser bem inferiores a das motos; 3 - Haver um orçamento previsto para a compra de bicicletas elétricas para teste de R$ ,00 (dez mil reais). 11. Assinatura de autorização do projeto Administradores de condomínios horizontais de Uberlândia Mário Garcia Patrocinador do Projeto Página 26 de 80

30 6. PLANO DE GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS 6.1. Identificação das Partes Interessadas Parte Interessada Patrocinador Diretor de Operações Gerente do Projeto Equipe do Projeto Função e Organização Diretor/Algar Segurança Diretor / Algar Seg GP / Algar Segurança Associados Algar Segurança Responsabilidade no projeto Contato Interesse no projeto Financiamento Mário Garcia Implantação com sucesso Aprovação e Carlos Implantação com Financiamento Coelho sucesso Planejamento e Ana Carolina Implantação com Gerência Lage sucesso Desenvolvimento Alex, Clênio, Cumprimento do Felipe, Escopo Hilton, Juliana e Luis Vendas Neto Venda do produto Comercial Coordenador / Algar Seg Segurança Coordenador / Realização Flávio Eficiência na ronda Patrimonial Algar Seg TI Coordenador / Controle de Henrique Eficiência no Algar Seg Sistemas Sistema TH Coordenador / Adaptação de Araújo Sucesso na Algar Segurança Associados Adaptação dos Associados Controladoria Coordenador / Suporte indicadores Érica Eficiência no e Finanças Algar Seg desempenho Cliente Condomínios Aceite do produto Condomínio Melhoria do Serviço Fornecedor 1 Brazil Eletric Fornecimento da José Vender bicicleta elétrica Fornecedor 2 Ecostart Fornecimento da Levi Vender bicicleta elétrica Talentos Associados / Execução do projeto Vários Cumprir projeto Algar Algar Segurança Vigilantes Seguranças / Utilização do Associados Indiferente Algar equipamento Concorrente 1 Prossegur Não Existe NE Informações Concorrente 2 Graber Não Existe NE Informações Concorrente 3 Gocil Não Existe NE Informações Página 27 de 80

31 6.2. Plano de Abordagem das Partes Interessadas Patrocinad Gerente de Equipe Coorden Coorden Coorden Coorden Diretor Associa Fornece Concorr Financeiro Controlado PESO / PARTES INTERESSADAS or (Diretor Superinten Projeto do Projeto ador Comerci ador Seguran ador TI ador TH de Operaçõ dos dores entes ria dente) al ça es Usuário Comprador TIPOS DE INFLUÊNCIA Decisor Influenciador Filtro Iniciador RESULTADO 70% Qualidade TIPOS INTERESSE DE Planejamento Econômico Técnico RESULTADO 30% RESULTADO FINAL 78,5 103,9 66,7 64,7 52,5 43,5 45, ,9 63,8 46,9 61,9 18,1 1 Baixo 2 Médio 3 Alto Página 28 de 80

32 6.3. Matriz de Análise das Partes Interessadas 6.4. Estrutura Analítica das Partes Interessadas (EAPI) ou Stakeholders Breakdown Structure (SBS) Página 29 de 80

33 7. PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO Plano de Gerenciamento do Projeto Ecoronda 7.1. Descrição do Escopo O escopo do projeto é a entrega do plano do gerenciamento das atividades necessárias para a disponibilização do serviço de ronda patrimonial em 7 condomínios fechados horizontais na cidade de Uberlândia-MG, utilizando-se bicicletas elétricas. Ainda, faz parte do escopo a definição da comunicação, do lançamento e da implantação deste novo serviço apenas nos sete condomínios da cidade de Uberlândia-MG que já são clientes da Algar Segurança, conforme referido abaixo. Condomínio Bosque Karaíba Gávea Paradiso Guanambi Morada do Sol Reserva do Vale Villa do Sol Villa dos Ipês Localização Bairro Buritis - Uberlândia-MG Bairro Morada da Colina - Uberlândia-MG Bairro Jardim Indaia - Uberlândia-MG Bairro Morada do Sol - Uberlândia-MG Bairro Maracanã - Uberlândia-MG Bairro Jardim Karaíba - Uberlândia-MG Bairro Jardim Karaíba - Uberlândia-MG 7.2. Planejamento do Escopo O prazo de execução do projeto é de 280 dias e o ciclo de vida do projeto dentro deste período será: Ciclo de Vida do Projeto Planejamento e Gerenciamento do Projeto Concepção Desenvolvimento Descrição Inicia-se imediatamente após a aprovação do estudo do projeto e assinatura do Termo de Abertura do Projeto e deverá ser realizada durante todo o período do projeto. Nesta etapa serão efetuadas as atividades dos grupos de processos de iniciação, planejamento, monitoramento e controle do projeto, a fim de garantir a eficácia na execução do projeto. Inicia-se após o planejamento das aquisições, pois compreende o estudo dos possíveis veículos substitutos das motos até a definição dos critérios para a escolha do veículo substituto. Começa imediatamente após a escolha do veículo. Nesta etapa será feita a pesquisa de fornecedores, a compra das bicicletas elétricas para testes e o monitoramento do desempenho Página 30 de 80

34 Implantação Conclusão das mesmas. Tem início depois do término do desenvolvimento e deverá ser encerrado em cerca de 70 dias, sendo que nesta etapa será realizado o estudo dos condomínios aptos, efetivação da substituição das motos já utilizadas para rondas patrimoniais em condomínios de Uberlândia-MG por bicicletas elétricas e treinamento dos vigilantes. Inicia-se depois da substituição das motos por bicicletas elétricas, passando pelo aceite do cliente e elaboração das lições aprendidas Declaração do Escopo A declaração do escopo fornece a documentação que serve de base para tomada de decisões futuras e para confirmar e/ou desenvolver um entendimento comum do escopo Equipe do projeto A equipe do projeto é formada por: Nome Alex Fernando de Aguiar Ana Carolina Lage M S Campos Clênio da Rocha Ferreira Felipe Dantas de Carvalho Guilherme Elias de Oliveira Hilton Coelho Martins Juliana Cassiano dos Reis Luis Edmundo Bandoni Função Membro da equipe Gerente do projeto Membro da equipe Membro da equipe Membro da equipe Membro da equipe Membro da equipe Membro da equipe Justificativa do projeto O projeto tem como justificativa: Necessidade de reduzir gastos com combustível, manutenção e depreciação de veículos de ronda em condomínios; Gerar uma economia anual de no mínimo 50% (cinquenta por cento) nos custos com a frota veicular; Existência de código interno de trânsito dentro das vias dos condomínios que estipula a velocidade máxima permitida de circulação Página 31 de 80

35 de veículos de 20 km/h, e, desse modo, a bicicleta elétrica não prejudica o desempenho do serviço prestado; Melhorar a qualidade da prestação de serviços reduzindo o incômodo com barulhos e poluição para os condôminos, trabalhando de forma ecologicamente correta Produto do projeto O projeto possui como produto a Ecoronda serviço de ronda patrimonial em condomínios horizontais com bicicleta elétrica Expectativa do patrocinador O projeto deve atender às expectativas do patrocinador, o Diretor Superintendente da Algar Segurança, Sr. Mário Garcia: Projeto em conformidade com o Project Charter; Projeto dentro do prazo e do orçamento previsto; Diminuição dos custos com a frota veicular Fatores críticos de sucesso do projeto Considera-se como fatores críticos do projeto o: Gerenciamento efetivo do projeto; Comunicação efetiva e constante; Controle eficaz dos custos; Gerenciamento dos talentos humanos Exclusões específicas Não faz parte do escopo do projeto o gerenciamento das vendas e relações comerciais para a operação da ronda com bicicleta elétrica ou a implantação do serviço em outros clientes da Algar Segurança ou outros condomínios que até o momento da assinatura do Termo de Abertura do Projeto, não façam parte do quadro de clientes da empresa no segmento de condomínios na cidade de Uberlândia-MG Orçamento do projeto O valor orçado para a realização do projeto é de R$27.089,60 (vinte e sete mil e oitenta e nove reais e sessenta centavos). Página 32 de 80

36 7.4. Estrutura Analítica do Projeto (EAP) ou Work Breakdown Structure (WBS) Página 33 de 80

37 7.5. Dicionário da EAP Para a compreensão das entregas esperadas para os pacotes de trabalho, segue o dicionário da EAP abaixo: Nível Pacote de Trabalho 1 Projeto Ecoronda Descrição da Entrega 1.1 Planejamento e Gerenciamento do Projeto Integração Termo de Abertura e Plano de Gerenciamento do Projeto elaborados Escopo Plano de Gerenciamento do Escopo elaborado Tempo Plano de Gerenciamento do Tempo elaborado Custo Plano de Gerenciamento do Custo elaborado Qualidade Plano de Gerenciamento da Qualidade elaborado Talentos Humanos Plano de Gerenciamento de TH elaborado Comunicação Plano de Gerenciamento da Comunicação elaborado Riscos Plano de Gerenciamento de Riscos elaborado Aquisições Plano de Gerenciamento de Aquisições elaborado Sustentabilidade Plano de Ações de Sustentabilidade e Inventário de Emissões de GEE elaborados 1.2 Concepção Critério de Aceitação Plano concluído com aprovação do patrocinador e cliente Plano concluído com aprovação do patrocinador e cliente Plano concluído com aprovação do patrocinador e principais partes envolvidas Plano concluído com aprovação do patrocinador e principais partes envolvidas Plano concluído com aprovação do patrocinador e principais partes envolvidas Plano concluído com aprovação do patrocinador e principais partes envolvidas Plano concluído com aprovação do patrocinador e principais partes envolvidas Plano concluído com aprovação do patrocinador e principais partes envolvidas Plano concluído com aprovação do patrocinador e principais partes envolvidas Plano e inventário concluído com aprovação do patrocinador e principais partes envolvidas Definição do Matriz de decisões com a escolha Escolha do veículo Página 34 de 80

38 Veículo do veículo substituto elaborada aprovada pelo patrocinador 1.3 Desenvolvimento Aquisição de bicicleta elétrica para testes Realização de testes 1.4 Implantação Divulgação do projeto Substituição das motos Bicicletas elétricas Bicicletas elétricas para testes compradas Relatório de monitoramento de desempenho dos testes elaborado Evento para apresentação do projeto para clientes realizado Bicicletas elétricas para implantação do projeto compradas Acessórios Acessórios necessários para o uso das bicicletas elétricas comprados Serviços de manutenção Serviços de manutenção das bicicletas elétricas contratados Realização do treinamento dos vigilantes Preparação Logística do treinamento realizada Orçamento e aquisição aprovados pelo patrocinador Relatório aprovado pelo Gerente do Projeto Projeto aprovado pelo cliente Orçamento e aquisição aprovados pelo patrocinador Orçamento e aquisição aprovados pelo patrocinador Orçamento e aquisição aprovados pelo patrocinador Logística aprovada pelo Gerente do Projeto Execução Treinamento ministrado Treinamento aprovado pelo Gerente do Projeto 1.5 Conclusão Realização de ajustes operacionais Aprovação do cliente Lições aprendidas Ajustes operacionais para a manutenção do projeto efetuados Aditivos no contrato do cliente Lições aprendidas elaboradas Ajustes Operacionais com aprovação do patrocinador e principais partes envolvidas Aditivo com aprovação do patrocinador e cliente Lições aprendidas concluídas com aprovação do patrocinador e principais partes envolvidas 7.6. Controle Integrado de Mudanças do Escopo Para este projeto é proposta a criação de um Comitê de Conselho de Mudanças (CCM) para o controle e gerenciamento das eventuais mudanças ocorridas no decorrer do projeto. Página 35 de 80

39 O Comitê de Conselho de Mudanças (CCM) é formado pelo Gerente do Projeto, pela equipe do projeto e pelo patrocinador, possibilitando o atendimento da Solicitação de Mudança do Escopo (SME) com quaisquer níveis de impacto. As mudanças no projeto são solicitadas por qualquer pessoa da equipe do projeto e/ou pelo patrocinador, por meio do preenchimento do Formulário de SME e envio para o Gerente de Projeto. Após isto, o Gerente de Projeto verifica se o pedido de mudança impacta fundamentalmente o projeto e, em caso afirmativo, convocará uma reunião com CCM para análise da solicitação. O CCM avalia a real necessidade da mudança, enumera as alternativas e escolhe a mais eficaz, considerando o seu impacto no escopo, prazo e qualidade. Todas as alterações devem ser registradas e acordadas entre clientes e/ou fornecedores caso os mesmos sejam afetados. Ainda, toda SME deve ser registrada na planilha de registro de SME, para controle da quantidade, impactos e motivos do total de solicitações dentro do projeto. Formulário de Solicitação de Mudança de Escopo (SME) 1. Descrição da Mudança (inclusão ou exclusão) 2. Impacto da Mudança (Custo, Prazo, Escopo e Qualidade) 3. Justificativa da Mudança 4. Parecer da Solicitação de Mudança 5. Assinatura de autorização da Mudança Administradores de condomínios horizontais de Uberlândia Mário Garcia Patrocinador do Projeto Registro de Solicitação de Mudança de Escopo (SME) Nº Data da Descrição / Impacto Impacto Impacto Impacto Status SME Solicitação Justificativa Escopo Custo Prazo Qualidade SME 1 SME n Página 36 de 80

40 Após a aceitação da solicitação de mudança, as atividades e/ou entregas alteradas e/ou incluídas são adicionadas no plano de trabalho a fim de garantir que as mesmas sejam executadas. As solicitações de mudança, o status e as alterações devem ser documentados no Relatório de Status Report quinzenalmente. Página 37 de 80

41 8. PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO Plano de Gerenciamento do Projeto Ecoronda 8.1. Definição e Estimativa de Duração das Atividades Para a realização do gerenciamento do tempo do projeto são definidas as atividades para a realização do mesmo, sendo feito o desdobramento dos pacotes de trabalhos contidos na Estrutura Analítica do Projeto (EAP) em atividades. Em seguida, de acordo com as fases de entregas previamente definidas: Planejamento e Gerenciamento do Projeto, Concepção, Desenvolvimento, Implantação e Conclusão são estimados os prazos de execução/entrega de cada atividade, proporcionando uma duração total de 280 dias Desenvolvimento e Controle do Cronograma O desenvolvimento do cronograma é realizado pelo Gerente do Projeto utilizando um software para gerenciamento de tempo (Open Proj). Após a criação, é salva a linha de base de tempo que serve como referência e orientação da performance do projeto. O controle do cronograma é executado pelo Gerente do Projeto, semanalmente nas reuniões de Status Report, conforme Plano de Gerenciamento de Comunicações, por meio do acompanhamento das atividades descritas no mesmo, comparando suas previsões de desenvolvimento (linha de base) com o desenvolvimento real. Assim, é da responsabilidade do Gerente de Projeto adotar medidas de ajustes, sempre que necessário, tal como observar as atividades que compõem o caminho crítico, a fim de garantir as entregas nas datas determinadas Cronograma O cronograma é acompanhado e gerenciado, semanalmente, por intermédio de software de gerenciamento de tempo (Open Proj), conforme apresentado a seguir: Página 38 de 80

42 Página 39 de 80

43 8.4. Diagrama de Marcos O diagrama de marcos também é utilizado pelo Gerente de Projeto, com a finalidade de acompanhar as entregas do projeto, sendo apresentado abaixo: Página 40 de 80

44 9. PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS Plano de Gerenciamento do Projeto Ecoronda 9.1. Planejamento dos custos O custo do projeto se baseia no planejamento de todas as atividades sequenciadas logicamente ao longo do tempo. Estes recursos tem como unidade de medida o valor monetário vigente (R$ - Real) das atividades. O orçamento do projeto é elaborado a partir da estrutura analítica do projeto (EAP), para cada componente da EAP é criada uma conta contábil (CC) para o estabelecimento final do orçamento do projeto. Segue os pacotes de trabalho do projeto com as contas contábeis e os custos de cada pacote: Atividade Conta Contábil Custo INTEGRAÇÃO 100 R$ 106, dias ESCOPO 101 R$ 64, dias TEMPO 102 R$ 54, dias CUSTO 103 R$ 43, dias QUALIDADE 104 R$ 32, dias TALENTOS HUMANOS 105 R$ 33, dias COMUNICAÇÃO 106 R$ 84, dias RISCOS 107 R$ 85, dias AQUISIÇÕES 108 R$ 53,00 13 dias SUSTENTABILIDADE 109 R$ 53,00 89,4 dias Dias PLANEJAMENTO E R$ 607, dias GERENCIAMENTO DO PROJETO DEFINIÇÃO DO VEÍCULO 201 R$ 78,00 5 dias CONCEPÇÃO R$ 78,00 5 dias AQUISIÇÃO DE BICICLETAS ELÉTRICAS PARA 301 R$ 3.454,00 26 dias TESTES REALIZAÇÃO DOS TESTES 302 R$ 161,00 63,917 dias DESENVOLVIMENTO R$ 3.615,00 63,917 dias DIVULGAÇÃO DO PROJETO 401 R$ 3.048,00 8,5 dias SUBSTITUIÇÃO DAS MOTOS 402 R$ ,60 66,5 dias REALIZAÇÃO DE TREINAMENTO DE 403 R$ 395,00 20 dias VIGILANTES IMPLANTAÇÃO R$ ,60 73,5 dias REALIZAÇÃO DE AJUSTES OPERACIONAIS 501 R$ 59,00 55 dias APROVAÇÃO DO CLIENTE 502 R$ 89,00 40 dias LIÇÕES APRENDIDAS 503 R$ 81, dias CONCLUSÃO R$ 229, dias PROJETO ECORONDA R$ , dias Por meio do orçamento é possível observar que os maiores investimentos estão na fase de implantação do projeto, que corresponde a 78,3% dos custos totais, de acordo com gráfico de Pareto. Página 41 de 80

45 18,00 16,00 14,00 12,00 10,00 8,00 6,00 4,00 2,00 0,00 16,36 78,3% 95,6% 3,62 Implantação Desenvolvimento Planejamento e Gerenciamento do Projeto Figura 18 - Gráfico de Pareto de Custos 98,5% 99,6% 100,0% 0,61 0,23 0,08 Conclusão Concepção 120,0% 100,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% Plano de Contingência Para os riscos avaliados como de alto e médio grau ou com resposta ao risco de aceitar ativamente, está previsto um recurso no plano de contingência. Estes recursos são considerados como não gerenciáveis e são necessárias autorizações do Patrocinador e do Gerente do Projeto para sua utilização. Risco Levantamento parcial do escopo do projeto Não aceite do produto Ecoronda pelos clientes (condomínios horizontais) Desempenho da bicicleta elétrica ficar abaixo do requerido Descrição da SOW não atender as necessidades de utilização da bicicleta Falta de peças para manutenção das bicicletas elétricas. Grau de Risco (PxI) Resposta ao Risco Descrição da Resposta 0,24 Mitigar Contratar consultoria especializada para auxiliar nas atividades de levantamento de requisitos 0,24 Mitigar Nova campanha de divulgação do produto. Pesquisas mensais de satisfação do 0,2 Aceitar ativament e 0,12 Aceitar ativament e cliente Seleção do segundo veículo dentre as alternativas elencadas. 0,12 Mitigar Elaborar plano de gerenciamento de estoque de peças sobressalentes da bicicleta elétrica. Plano de Contingência Total Recursos Plano de Contingência R$ 6.200,00 Ações R$ 800,00 Buscar contatos com consultores R$ 1.500,00 Contratação de empresa de marketing para divulgação do produto aos cliente R$ 3.000,00 Aquisição do segundo veículo dentre as alternativas elencada R$ 200,00 Buscar contatos com fornecedores R$ 700,00 Aquisição de peças sobressalente Página 42 de 80

46 9.2. Orçamento e Fluxo de Caixa Plano de Gerenciamento do Projeto Ecoronda Para o controle do custo do projeto, a previsão de desembolso do investimento e o correspondente fluxo de caixa devem ser acompanhados na planilha de controle de desembolsos mensais que representa a linha de base de custos (curva S), com o propósito de identificar os principais gastos devido à quantidade de aquisições. O orçamento total do projeto é composto pela soma da linha de base do projeto com o plano de contingência. Logo, o orçamento total do projeto é de R$27.089,60 (vinte e sete mil e oitenta e nove reais e sessenta centavos). Página 43 de 80

47 Custo Total Acumulado (em R$) Plano de Gerenciamento do Projeto Ecoronda , , , , , , Planejado ,5 8740,5 Realizado Meses Descrição Planejamento e Gerenciamento do Projeto Meses TOTAL Planejado R$ 607,00 Realizado R$ - Concepção Planejado R$ 78,00 Realizado R$ - Desenvolvimento Planejado R$ 3.615,00 Realizado R$ - Implantação Planejado R$ ,60 Realizado R$ - Conclusão Planejado R$ 229,00 Realizado R$ - TOTAL Planejado R$ ,60 Realizado R$ - TOTAL ACUMULADO Planejado R$ ,60 Realizado R$ - PERCENTUAL ACUMULADO Planejado 1,5% 3,1% 19,7% 20,0% 40,0% 41,8% 98,5% 98,7% 98,9% 99,1% 99,5% 100% 100% Realizado % Página 44 de 80

48 9.3. Controle dos Custos O desempenho do projeto é acompanhado por meio do método do gerenciamento do valor agregado (VA). Em toda entrega de marcos são avaliadas as contas contábeis do projeto. Os parâmetros medidos para análise de desempenho do projeto são: Valor Planejado (VP): valor acumulado dos custos do orçamento original até a data de acompanhamento. Custo Real (CR): custo incorrido do trabalho realizado. Valor Agregado (VA): valor efetivamente agregado ao projeto até o momento no projeto. Para análise do desempenho do projeto, os seguintes parâmetros são calculados: Índice de Desempenho de Prazo: expressa a eficiência do desempenho de prazo em um projeto, medido em termos de coeficiente, calculado pela razão: IDP = VA / VP Índice de Desempenho de Custos: expressa a eficiência dos desempenhos dos custos em um projeto, calculado pela razão: IDP = VA / CR Com os resultados, o desempenho do projeto é monitorado, comparando o estado do momento do projeto com a linha base dos custos. Periodicamente, são realizadas avaliações nos produtos, verificando o nível de depreciação, a qual pode ser classificada em física, funcional ou acidental, podendo assim planejar e programar as substituições das bicicletas. Os custos do projeto são controlados nas reuniões de Status Report e nas reuniões de entrega de marcos e aceites (ver planilha do Plano das Comunicações), sendo que a Equipe do Projeto apresenta ao Gerente do Projeto o desempenho de cada conta contábil (CC). Os valores obtidos no IDP e IDC em cada momento do projeto são inseridos no gráfico a seguir. Página 45 de 80

49 IDC A B 1,0 C D 1,0 IDP Figura 19 - Matriz de índice de desempenho A análise do desempenho do projeto é definida a partir da posição dos valores de IDP e IDC em um dos quatro quadrantes do gráfico, assim o projeto pode estar: Quadrante A: O projeto está ATRASADO, porém, está ECONOMIZANDO em relação ao orçamento original. Quadrante B: O projeto está ADIANTADO e está ECONOMIZANDO em relação ao orçamento inicial. Quadrante C: O projeto está ATRASADO e com o CUSTO EXCEDIDO em relação ao orçamento inicial. Quadrante D: O projeto está ADIANTADO, porém, com o CUSTO EXCEDIDO em relação ao orçamento inicial. Para o controle dos custos, a Equipe do Projeto de posse dos resultados, atualiza a linha base dos custos e repassa ao Gerente de Projeto para a execução de ações preventivas ou corretivas, caso necessário. Página 46 de 80

50 10. PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE Planejamento da Qualidade O planejamento da qualidade envolve a definição dos padrões de atendimento à política de qualidade da Algar Segurança, bem como a interdependência entre as demais áreas de conhecimento que compõem o Projeto Ecoronda. O Gerente do Projeto e a Equipe de Projeto, com a anuência das partes interessadas, devem identificar e definir os padrões de qualidade do projeto e como os mesmos serão atendidos. Ainda, o Gerente do Projeto delega aos membros da equipe a responsabilidade pela realização de atividades específicas relacionadas à garantia e o controle da qualidade, de acordo com a política de qualidade Política de Qualidade O Projeto Ecoronda tem como Política de Qualidade fornecer serviços que atendam às necessidades de seus clientes internos e externos e, para tanto, mantém um sistema de Gestão da Qualidade com base nas seguintes diretrizes: Buscar a melhoria contínua dos seus processos nas áreas de conhecimento do PMBOK; Agregar conhecimento ao projeto por meio das lições aprendidas; Manter o foco na satisfação dos clientes; Atender as expectativas do patrocinador; Atender os requisitos normativos da NBR (Sistema de Gestão da Qualidade Diretrizes para Planos da Qualidade) e NBR ISO (Sistema de Gestão da Qualidade Diretrizes para Qualidade em Gerenciamento de Projetos) Objetivos da Política da Qualidade Esta política tem como objetivo a busca pela excelência no Projeto Ecoronda, referente à elaboração do mesmo, o atendimento das expectativas das partes interessadas, a sustentabilidade econômica, social e ambiental, bem como pretende ser um projeto de sucesso no portfólio do Grupo Algar, como também performar com menor custo devido a qualidade aplicada ao projeto. Página 47 de 80

51 Indicadores de Qualidade Para a garantia e controle da qualidade são analisados os seguintes critérios, tendo-se como meta e índices de tolerância: Indicador Métrica Meta Frequência IRP (Índice de realização da elaboração do projeto) RFP (Retorno financeiro do projeto) ISC (Índice de satisfação dos clientes após implantação do projeto) NCG (Número de não conformidades geradas) IQV (Índice de qualidade de vida) QEGEE (Quantidade de Emissões de GEE) Mede o andamento da elaboração do projeto, sendo apurado dividindo-se a quantidade de horas planejadas até a data pelo número gastas até a data x 100% Mede o retorno financeiro do projeto durante o período do payback, sendo constatado dividindo-se o lucro do mês pelo valor esperado no estudo de viabilidade. Deve ser analisado pelo acompanhamento da redução dos gastos com combustível, manutenção e depreciação das motos substituídas. Mede a satisfação do cliente com o serviço, sendo identificado por meio de pesquisa, dividindo-se o número de respostas favoráveis pelo total de perguntas x 100% Mede o número de reclamações dos clientes, sendo apurado através do registro das reclamações. Mede o número de atestados dos vigilantes participantes do projeto, sendo levantado por meio do registro de CID e atestados entregues. Mede a quantidade em quilos de gases de efeito estufa deixados de emitir pela substituição dos veículos, sendo calculado pela metodologia do WWF Brasil e GHG Protocol, 90% Diário 100% Mensal 90% Trimestral 1 Mensal 0 Mensal 20 Mensal Página 48 de 80

52 considerando a quilometragem rodada. Limite de Realização Retorno Satisfação Não Qualidade Emissão de tolerância do Projeto Financeiro dos conformida de vida GEE Clientes des LSE (Limite Não há, pois Não há, pois Não há, pois ,6 kg Superior de Especificação) quanto maior melhor quanto maior melhor quanto maior melhor reclamações atestados Mediana 90% 100% 90% kg reclamação atestado LIE (Limite 83,3% 93,3% 89,9% Não há Não há Não há Inferior de Especificação) Desvio Sigma 3 (93,31930%) 3 (93,31930%) 5 (99,97665%) 5 (99,97665%) 3 (93,31930%) 3 (93,31930%) Garantia da Qualidade A garantia da qualidade é feita pelo Gerente do Projeto ou Membro da Equipe designado pelo mesmo, de acordo com o organograma definido no Plano de Gerenciamento de Talentos Humanos, por meio do acompanhamento da implementação do projeto, em reuniões da equipe definidas no plano de gerenciamento das comunicações. As reuniões tem como objetivo alinhar as informações do desenvolvimento do projeto entre todos envolvidos, identificar boas práticas e sugerir melhorias Controle da Qualidade O controle da qualidade é feito pela Equipe do Projeto por intermédio do acompanhamento do desempenho dos indicadores de qualidade sob suas responsabilidades, bem como pelo tratamento de não conformidades ocorridas durante o desenvolvimento do projeto e apresentado nas reuniões da equipe em período estabelecido no plano de comunicação. Para tanto, foram definidos as autoridades e responsabilidades das partes envolvidas, conforme a seguir: Página 49 de 80

53 Autoridade Gerente de Projeto Equipe do projeto Responsabilidade Definir as para os membros da equipe as suas responsabilidades; Acompanhar o desempenho dos indicadores Definir os requisitos de qualidade que atendam o projeto; Desenvolver os procedimentos para o andamento do projeto. Figura 20 - Fluxograma controle de qualidade Planejamento da Auditoria As auditorias são feitas verificando a conformidade dos processos de acordo com os requisitos definidos pela Equipe de Projetos para cada área de conhecimento empregada na concepção do projeto, bem como o escopo, o termo de compromisso, as leis pertinentes e a regulamentação. Página 50 de 80

54 As auditorias são realizadas mensalmente 3 dias antes da reunião de Status Report, conforme plano de reuniões constante do Plano de Gerenciamento das Comunicações, no qual é discutido o relatório final da auditoria, baseado nos apontamentos do check-list, com as ações imediatas para correção das nãoconformidades encontradas e o registro das lições aprendidas. O registro das auditorias é feito de acordo com check-list abaixo, devendo ser encaminhado para o Gerente de Projetos, para que o mesmo tome as ações preventivas e/ou corretivas. O membro da Equipe do Projeto responsável pelo processo não poderá participar como auditor nas verificações do processo de sua responsabilidade Check-list Check-list Processo Data / Hora Itens verificados Pontos de melhoria Não-conformidades Observações Elaborado por Enviado para Página 51 de 80

55 11. PLANO DE GERENCIAMENTO DE TALENTOS HUMANOS Organograma do Projeto O organograma do projeto é elaborado de acordo com a cultura Empresa Rede adotada dentro do Grupo Algar. O Gerente de Projeto é um associado dedicado exclusivamente ao projeto, sendo alocado no Centro de Resultados (CR) de Gestão de Projetos e Processos. Os talentos humanos que compõem a Equipe do Projeto desempenham suas atividades funcionais e são envolvidos no projeto para a execução das ações sob sua responsabilidade, segundo o bolograma, a matriz de responsabilidades e a matriz de papéis e atribuições. Figura 21 - Organograma do projeto Nome Função Telefone Ana Carolina Gerente do Projeto carolina@algarsegurança.com.br (34) Lage Alex Aguiar Equipe do Projeto alexaguiar@algarsegurança.com.br (34) Página 52 de 80

56 Escopo Tempo Viabilidade Custo Qualidade TH Comunicação Riscos Aquisição Plano de Gerenciamento do Projeto Ecoronda Clênio da Rocha Ferreira Felipe Dantas de Carvalho Guilherme Elias de Oliveira Hilton Coelho Martins Juliana Cassiano dos Reis Luis Edmundo Bandoni Tempo e Qualidade Equipe do Projeto Comunicação e Talentos Humanos Equipe do Projeto Custos e Riscos Equipe do Projeto Comunicação e Talentos Humanos Equipe do Projeto Qualidade e Tempo Equipe do Projeto Escopo e Aquisições Equipe do Projeto Análise Viabilidade e Custos clênio@algarsegurança.com.br (34) felipedantas@algarsegurança.com.br (34) guilhermelias@algarsegurança.com.br (34) hilton@algarsegurança.com.br (34) julianacassiano@algarsegurança.com.br (34) luisedmundo@algarsegurança.com.br (34) Matriz de Responsabilidades Planos Nome Função Ana Carolina Lage Gerente de Projetos C/A A A A A C A A A Alex Aguiar Equipe do Projeto Tempo e Qualidade C R I I R C I C I Clênio da Rocha Ferreira Felipe Dantas de Carvalho Equipe do Projeto Comunicação e Talentos Humanos Equipe do Projeto Custos C C I C C R C C C C C I C I I I R C Página 53 de 80

57 Guilherme Elias de Oliveira Hilton Coelho Martins Equipe do Projeto Comunicação e Talentos Humanos Equipe do Projeto Qualidade C C I C C C R C C C C R C C I I C I Juliana Cassiano dos Reis Equipe do Projeto Escopo e Aquisições R I/C I/C I/C I I I I R Luis Edmundo Bandoni Equipe do Projeto Análise Viabilidade e Custos C C C R I I I I C Legenda: C Consultor; R Responsável; I Informador; A Aprovador Papéis e Atribuições Cargo Gerente de Projetos Equipe do Projeto - Tempo Equipe do Projeto - Custos Equipe do Projeto - Qualidade Equipe do Projeto - Comunicação Equipe do Projeto - Viabilidade Papéis e Atribuições - Gerenciar e integrar as demais equipes de gerenciamento de projetos; - Estabelecer prioridades; - Facilitar as decisões; - Gerir conflitos; - Fazer análise de situações; - Estabelecer comunicação no projeto; - Desenvolver planos; - Prever riscos; - Controlar custos e prazos; - Gerir equipe; - Gerar e apresentar relatórios; - Garantir a qualidade das entregas; - Listar as atividades e estimar suas durações; - Sequenciar as atividades; - Desenvolver o cronograma; - Controlar o cronograma; - Estimar os custos; - Desenvolver o orçamento; - Controlar os custos; - Planejar a qualidade; - Garantir e controlar a qualidade. - Identificar as partes interessadas; - Planejar as ações de comunicação; - Distribuir as informações; - Gerenciar as expectativas das partes interessadas; - Realizar a análise de mercado; - Identificar o retorno esperado do projeto; Página 54 de 80

58 Equipe do Projeto - Aquisições Equipe do Projeto - TH - Planejar as aquisições; - Administrar e conduzir contratos; - Encerrar os contratos; - Planejar as ações de TH; - Alocar a equipe; - Desenvolver e gerenciar a equipe Plano de Treinamento Para a implementação do projeto, um treinamento é desenvolvido para capacitação da equipe de vigilância para utilização e manutenção adequada das bicicletas elétricas, sendo que o curso é oferecido para a equipe de segurança de cada condomínio antes da implantação da Ecoronda. Após o treinamento, o vigilante está capacitado a aplicar todos os conhecimentos e habilidades desenvolvidas para a utilização e manutenção básica dos equipamentos, bem como treinados para evitar os desgastes prematuros e para prevenir acidentes de trabalho. A obtenção da certificação nesse treinamento é um critério de seleção dos associados qualificados para integrar a equipe de vigilância dos condomínios. Para obter a certificação é necessário o alcance de 100% de presença, sendo o treinamento realizado no dia de folga do associado, uma vez que o mesmo trabalha em escala de 12 horas trabalhadas por 36 horas de descanso. O curso tem duração de 16 horas e é ministrado pela equipe de Segurança e Medicina do Trabalho (SESMT) com a participação de um representante do fornecedor das bicicletas elétricas. A distribuição da carga horária é de 10 horas de aulas teóricas, 3 horas de aulas práticas e 3 horas de aulas sobre prevenção a acidentes. Cada participante recebe, após o encerramento do curso, os equipamentos de proteção individuais e uma cartilha ilustrada com o resumo das principais informações fornecidas durante o treinamento ministrado. O treinamento não tem nenhum custo para o associado, sendo o custo referente ao coffee break, cartilha e outros materiais, investido pela para a empresa. Após a implantação do sistema a equipe é monitorada para garantir para que haja o cumprimento das instruções fornecidas durante o treinamento. Treinamento Descrição Carga Horária Custo Uso e manutenção das bicicletas elétricas Aulas práticas e teóricas sobre uso e manutenção das bicicletas elétricas 16 horas R$ 350,00 Página 55 de 80

59 12. PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES Matriz de Comunicação Destinatário (Parte interessada) Nível de detalhe Documento relacionado Canal de Comunicação Frequência Responsável Patrocinador, Diretores Micro Plano do Projeto Reunião Eventual Gerente do Projeto Todas Macro Lançamento do Projeto Reunião de kickoff Única Gerente do Projeto, Equipe do projeto Patrocinador, Diretores Macro Relatório de Acompanhament Reunião Quinzenal Gerente do Projeto Gerente do Projeto Comitê de Conselho de Mudanças Comitê de Conselho de Mudanças Gerente do Projeto Gerente do Projeto Talentos Algar Segurança Macro Micro Micro Macro o do cronograma Relatório de análise de desempenho do projeto Requisição de mudanças Análise de impacto de mudanças Monitoramento dos Riscos Reunião, , Relatório Micro Atas de reuniões Reunião, Relatório, Macro Informações sobre o projeto Cliente Macro Informações sobre o projeto Patrocinador Macro Termo de encerramento Quinzenal Equipe do Projeto Formulário, Eventual Patrocinador, Diretores Relatório Eventual Gerente do Projeto, Equipe do projeto Reunião, Relatório Mensal Equipe do projeto Eventual Equipe do Boletim informativo, SMS, Canal no site, Murais internos Reunião, SMS, Canal no site Formulário, Reunião Mensal Eventual Eventual Projeto Gerente do Projeto Gerente do Projeto Gerente do Projeto Plano de Gerenciamento de Documentação Gerenciamento e Armazenamento de Arquivos Os documentos do projeto são armazenados na rede local da Algar Segurança, utilizando o sistema de gerenciamento eletrônico de documentos GedocFlex, dentro da pasta Projeto Ecoronda, segundo a árvore documental abaixo. Página 56 de 80

60 Figura 22 - Tela principal GedocFlex As permissões de acesso a cada tipo de documento são pré-estabelecidas pela Gerência de Projetos e estão de acordo com o cargo ou função exercida no projeto. Por meio do software, os arquivos em elaboração são disponibilizados em uma área específica e com controle de versionamentos e edição efetuada nos mesmos Restrição Documental O controle de acesso de um documento está em conformidade com a classificação específica abaixo: Tipo de Documento Confidenciais Restritos Internos Públicos Descrição Documentos de grande importância estratégica disponibilizados apenas à Alta Administração e ao Gerente de Projetos. Documentos de importância estratégica menor e que estão restritos a equipe interna do projeto de acordo com a necessidade de cada integrante da equipe. O acesso a estes documentos será definido pelo Gerente de projeto. Documentos que podem ser distribuídos internamente na empresa. Contêm informações direcionadas aos interesses da empresa, analisados e aprovados pela direção responsável, mas que não podem ser veiculados ao público geral. São documentos que estão disponíveis à todo e qualquer cidadão que se interessar pela consulta, dentro ou fora da empresa. Tais documentos poderão ser disponibilizados no site e usados em Página 57 de 80

61 palestras e reuniões fora do âmbito da empresa Registro de Informações Os documentos concluídos devem ser armazenados em uma versão no formato PDF e disponibilizados na pasta local da rede da Algar Segurança definida no tópico Gerenciamento e Armazenamento de Arquivos. Todas as informações estratégicas discutidas informalmente devem ser formalizadas pelo responsável. Além disso, toda e qualquer reunião precisa ter uma Ata de Reunião, de acordo com o modelo a seguir. Ainda, ao final de cada etapa do projeto é preenchida a planilha de lições aprendidas que deve ser consolidado e compor o Termo de Encerramento do Projeto (TEP), segundo modelo. Ata de Reunião Assunto Data / Hora / Local Participantes Condução Pauta Questões levantadas Pendências / Encaminhamentos Próxima reunião Elaborado por Enviado para 1. Dados do projeto Formulário de Status Report 2. Comentários gerais 3. Análise financeira 4. Análise metas e indicadores Página 58 de 80

62 5. Gráfico de índice de desempenho de prazo e custo (IDP e IDC) 6. Registro de status Problema/ Ocorrência Causa Grau Impacto A - Alto M- Médio B- Baixo Ação Responsável Data Status 1 n Elaborado por Enviado para Lições Aprendidas N Área Descrição LA 01 LA n Plano de Reuniões Para o andamento do projeto são realizadas reuniões para o acompanhamento das atividades, conforme descrito: Evento Comunicador Audiência Canal Frequência Feedback Kick-off Status report Solicitação de Mudanças Análise de mudanças Gerente do projeto Gerente do projeto Gerente do projeto Gerente de Escopo e Aquisições; Equipe do Todos Executivo patrocinador; Equipe do projeto Gerente de Escopo e Aquisições; Comitê de conselho de mudanças Gerente do projeto; Comitê de conselho de Reunião presencial Uma vez no inicio do projeto Pessoalmente Apresentação Quinzenal Pessoalmente Reunião presencial; Relatório de Solicitação de mudanças; Ata de reunião Reunião presencial; Ata de reunião Eventual Mensal Pessoalmente Pessoalmente Página 59 de 80

63 Aprovações Reuniões de entrega de marcos e aceites Acompanha mento de cronograma Monitoramen to de Riscos projeto Gerente do projeto Gerente do projeto Gerente do projeto; Equipe do projeto Gerente do projeto; Equipe do projeto mudanças Executivo patrocinador; Comitê de conselho de mudanças; Equipe do projeto Executivo patrocinador; Equipe do Projeto; Diretores; Equipe do projeto Equipe do projeto Reunião presencial; Ata de reunião Reunião presencial Relatório de acompanhamen to de cronograma Relatório de acompanhamen to de riscos Mensal Eventual Semanal Mensal Pessoalmente Pessoalmente Pessoalmente Pessoalmente Plano de Marketing Para a divulgação do projeto para os clientes externos são realizadas ações de publicidade por meio de: Evento Descrição Custo 11ª Mostra Algar Inovação (Feira de Inovação Grupo Algar) Divulgação do projeto Ecoronda nos condomínios Apresentação do projeto durante evento realizado pelo Grupo Algar para exposição de novas ideias Apresentação do projeto para os moradores dos condomínios, com coffee-break e entrega de brindes R$ 0,00 R$ 3.000,00 Total R$ 3.000,00 Para reforçar a marca do projeto e aspecto sustentável do mesmo são entregues no evento de apresentação para os moradores de condomínios os seguintes itens: Página 60 de 80

64 Figura 23 - Camiseta ecológica, squeeze e caneca personalizados Página 61 de 80

65 13. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS Plano de Gerenciamento do Projeto Ecoronda Identificação dos Riscos Para identificação dos riscos e elaboração da matriz de riscos são utilizadas a análise SWOT, levantada na análise estratégica que avalia os ambientes internos e externos ao projeto e a Estrutura Analítica de Riscos (EAR) Estrutura Analítica de Riscos (EAR) ou Risk Breakdown Structure (RBS) Análise Qualitativa dos Riscos Inicialmente, é construída a Matriz de Riscos para descrição dos riscos. Para isso, são criadas as colunas: Categoria de acordo com a afinidade do risco; Risco, Evento e Consequência do risco para descrever o risco; Gatilhos iminentes e de ocorrência. Para cada risco, a Equipe do Projeto faz a avaliação de probabilidade e impacto para tratamento de forma qualitativa dos riscos. Seus valores são inseridos Página 62 de 80

66 nas colunas Probabilidade (Pb) e Impacto (I). A análise qualitativa é baseada na escala de probabilidade e impacto conforme tabela: Escala Probabilidade Impacto Muito Baixa (o) 0,1 0,05 Baixa (o) 0,3 0,1 Média (a) 0,5 0,2 Alta (o) 0,7 0,4 Muito Alta (o) 0,9 0,8 Com o resultado obtido pela multiplicação da probabilidade pelo impacto obtemos a coluna Grau de Risco. O grau de risco levantado é analisado baseandose na Matriz de probabilidade e impacto, na qual os riscos são classificados como tendo alta e média prioridade ou não prioritários, tanto para as ameaças quanto para as oportunidades, segundo matriz com cores e valores para classificação e acompanhamento no gráfico a seguir. ID Positivo/ negativo Categoria Risco Grau de Risco (PxI) A NEGATIVO ESCOPO Levantamento parcial do escopo do projeto 0,24 B NEGATIVO ESTRATÉGICO Perda de prioridade do projeto pela alta administração 0,24 C NEGATIVO RECURSOS Não aceite do produto Ecoronda pelos HUMANOS vigilantes 0,24 D NEGATIVO COMERCIAL Não aceite do produto Ecoronda pelo clientes da empresa (condomínios 0,24 horizontais) E NEGATIVO PRODUTO Desempenho da bicicleta elétrica ficar abaixo do requerido 0,2 F NEGATIVO AQUISIÇÃO Poucos fornecedores qualificados para fornecimento de bicicletas elétricas 0,14 G NEGATIVO AQUISIÇÃO Descrição da SOW não atender as necessidades de utilização da bicicleta 0,12 H NEGATIVO PRODUTO Falta de peças para manutenção das bicicletas elétricas 0,12 I POSITIVO SETOR Lançamento de novos condomínios IMOBILIÁRIO residenciais horizontais no interior dos estados de Minas Gerais, Goiás e São 0,1 Paulo J POSITIVO AQUISIÇÃO Redução do custo unitário das bicicletas 0,1 K NEGATIVO ESTRATÉGIA Vazamento dos dados do projeto antes de 0,09 Página 63 de 80

67 Impacto (I) Plano de Gerenciamento do Projeto Ecoronda seu lançamento L NEGATIVO CUSTO Orçamento excedido maior que 10% 0,06 M POSITIVO MERCADO Lançamento de condomínios industriais horizontais no interior dos estados de 0,06 Minas Gerais, Goiás e São Paulo N NEGATIVO AQUISIÇÃO Não cumprimento dos prazos de entrega das bicicletas 0,06 O POSITIVO CLIENTES Grande aceitação pelos clientes do projeto Ecoronda 0,05 P NEGATIVO AQUISIÇÃO Falência do fornecedor após assinatura do contrato 0,04 Q NEGATIVO AQUISIÇÃO Desistência do fornecedor após assintura 0,04 do contrato R NEGATIVO TEMPO Atraso do prazo do projeto em 01 mês 0,03 S POSITIVO TEMPO Antecipação da fase de teste piloto 0,02 T POSITIVO FINANCEIRO Lançamento de incentivos governamentais para financiamento ou aquisição de bicicletas elétricas 0,01 1 0,9 0,8 A; B; C; D 0,7 0,6 0,5 0,4 P;Q G; H E 0,3 0,2 S L; M; N I; J F 0,1 T R O K 0-0,2 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2-0,1 Probabilidade (Pb) Figura 24 - Matriz de probabilidade x impacto dos riscos do projeto Plano de Resposta aos Riscos Na coluna Resposta aos riscos as respostas esperadas para os riscos de alta e média prioridade são definidas em: Riscos positivos: explorar, compartilhar, melhorar e aceitar passivamente; Página 64 de 80

68 Riscos negativos: eliminar, transferir, mitigar e aceitar ativamente ou passivamente. O plano de resposta de cada risco é elaborado pelo seu respectivo responsável e a aprovação das ações elencadas é feita pelo Gerente de Projetos. A coluna de Descrição da resposta é preenchida com as estratégias para executar a resposta esperada. Para os riscos negativos aceitos ativamente são elaboradas planos de contingência para seu tratamento. A análise quantitativa dos riscos do projeto dá base ao Plano de Contingências apontado no Plano de Gerenciamento de Custos. Página 65 de 80

69 Página 66 de 80