AULA 28 PROCESSO DE COMUNICAÇÃO E NEGOCIAÇÃO

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1 Curso: MBA COC Administração Geral Módulo: Gestão Estratégica Aula 28 Processo de Comunicação e Negociação Módulo 8 Data: 23/01/ /01/2012 Prezados alunos, Iniciamos o Módulo 8 Gestão Estratégica, onde teremos a Aula 28 Processo de Comunicação e Negociação, que aborda os principais conceitos acerca dos temas, de forma a proporcionar o entendimento da relação entre comunicação e negociação, seus processos e sua aplicação prática na obtenção de melhores resultados em uma negociação organizacional. Bons estudos a todos! AULA 28 PROCESSO DE COMUNICAÇÃO E NEGOCIAÇÃO 1. INTRODUÇÃO A Informação, o Processo de Comunicação e a Negociação são partes integrantes da evolução das estratégias empresariais e da própria evolução das organizações. Contudo, com o ritmo acelerado das mudanças e a intensificação do processo de globalização nas últimas décadas; além do cenário de acirramento da concorrência e necessidade de busca pela competitividade nos diversos mercados; torna-se cada vez mais necessário compreender a complexidade que envolve a informação e os processos comunicacionais para a negociação e para a gestão estratégica das organizações. É necessário considerar ainda que vivenciamos uma era de mudanças célebres nos mais diferentes campos do conhecimento, que nos desafiam a compreender novas abordagens e rever paradigmas ; a exemplo das novas tecnologias em rede da realidade virtual e do ciberespaço, que podem aproximar pessoas de todas as partes do mundo e de diversas culturas pela

2 informação e, ao mesmo tempo, isolar os indivíduos do convívio profissional, modificar as relações de trabalho e as formas de consumir. Nesta perspectiva, a informação e comunicação destacam-se como instrumentos e processos poderosos para a realização das potencialidades estratégicas e para a ampliação e integração das estruturas organizacionais. Por meio delas, as organizações podem desenvolver funções, tomar decisões e estabelecer negociações e contatos com clientes, fornecedores e parceiros. A compreensão dessa importância leva gestores e organizações a repensar, complementar e a aprimorar suas ações, no sentido de formular e disseminar estratégias que conduzam os processos comunicacionais como suportes eficazes e competentes para o alcance dos objetivos. Pensar na Informação, Comunicação e Negociação como elementos das estratégias de gestão, no contexto contemporâneo, é um grande desafio frente ao qual é preciso superar a ideia de fórmulas prontas superadas mas é necessário compreender como funciona cada um desses processos e sua interação. 2. O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO A Comunicação é um processo referente à transferência compartilhada de informação, de ideias, fatos, pensamentos, valores e sentimentos entre os indivíduos. No âmbito organizacional, a Comunicação representa um meio de disseminar a cultura empresarial, além de ser uma forma de estabelecer e motivar o alcance da missão, de objetivos e metas assim, constitui um fator estratégico para as organizações. Segundo Robbins (2005), a comunicação é o processo pelo qual a informação é intercambiada, compreendida e compartilhada, geralmente com a intenção de influenciar o comportamento dos membros da organização. Daft (2005) corrobora esta afirmação apontando que a comunicação é também utilizada pelos gerentes para persuadir e influenciar os clientes e os parceiros, contribuindo para que a empresa realize sua visão e alcance seus objetivos. Para uma comunicação organizacional efetiva, é necessário que haja uma efetiva relação entre os objetivos empresariais, objetivos pessoais e práticas de feedback;

3 que facilitam tanto a troca de ideias como a troca de informações. E, para que a comunicação seja efetiva (clara, recebida, entendida e confirmada) e, para que ocorra adequadamente, é necessário que ambas as partes tenham as seguintes capacidades: 1. Saber comunicar: compreende que, sem diálogo, não há comunicação, nem negociação ou solução possível para os conflitos; a maioria dos erros, desencontros e confusões é causada por comunicação inadequada. 2. Saber ouvir: compreende a adoção de uma postura afirmativa, ouvindo ativamente e demonstrando respeito e interesse genuíno pelo interlocutor e pelo assunto; buscar compreender as mensagens, a fim de evitar situações conflitantes; evitar críticas e interferências enquanto for o ouvinte. 3. Saber perguntar: compreende uma habilidade importante na comunicação eficaz, pois quem pergunta está direcionando a conversa. (1997), são: Para articular de forma efetiva o papel de negociador, ele precisa desenvolver duas habilidades fundamentais: saber falar e saber ouvir. (MAXIMIANO, 2007). Os elementos que compõem o processo de comunicação, segundo Martinelli e Almeida 1. mensagem: é o conjunto de informações que é transmitida. Quanto mais clara e objetiva a mensagem, maiores as chances de a mesma ser compreendida de forma efetiva pelo interlocutor (DAFT, 2005); 2. emissor: aquele que codifica a mensagem e envia-a através de um canal de comunicação; 3. receptor: aquele que recebe a mensagem transmitida, decodificando-a; 4. canal de comunicação: é o veículo utilizado para transmitir a mensagem. Daft (2005) apresenta que os canais de comunicação podem ser: oral ou pessoal, escrito e eletrônico. Normalmente, a escolha por um ou outro canal de comunicação se dá em função do conteúdo mensagem e público que irá recebê-la (MAXIMIANO, 2007); 5. feedback: é a resposta de um receptor à comunicação, realimentando o processo e assegurando que a mensagem foi compreendida. É ponto crítico para a tomada de ações corretivas e/ ou melhoria em relação ao processo de comunicação na organização (DAFT, 2005). A Figura 1 apresentada a seguir demonstra o processo de comunicação:

4 FIGURA 1: Processo de Comunicação EMISSOR Significado pretendido Codificação CANAL DE COMUNICAÇÃO MENSAGEM FEEDBACK RECEPTOR Decodificação Significado percebido Fonte: adaptado de MAXIMIANO, Este processo pode fluir nos seguintes sentidos: a) descendente: quando acontece dos níveis mais altos para os níveis mais baixos; b) ascendente, quando se dirige aos mais altos escalões, favorecendo um feedback sobre progressos, metas e problemas; e, c) lateral, quando acontece entre os membros de um mesmo grupo (BARRIONOVO, 2005). Em qualquer destes sentidos, podem ocorrer problemas de comunicação, os quais são, em sua maioria, contingenciais e complexos, e podem transformar-se em barreiras que atrapalham a compreensão efetiva da mensagem (MAXIMIANO, 2007): Barreiras pessoais: interferências que ocorrem devido às emoções, valores, interesses, nível de conhecimento das pessoas envolvidas no processo de comunicação; Barreiras físicas: interferências que ocorrem devido ao barulho, iluminação, calor, distância física; e Barreiras semânticas: interferências causadas pelos significados diferentes que uma palavra ou um gesto podem ter. FIGURA 2: Barreiras/Ruídos na Comunicação Organizacional

5 Fonte:. A Comunicação como fator de sucesso organizacional. Disponível em: < Acesso em: 24 ago Para que se evite a criação destas barreiras/ruídos na comunicação, é fundamental escolher adequadamente o canal de comunicação, de forma que a mensagem chegue ao receptor sem distorções. Na comunicação interna das organizações deve-se empregar o mesmo cuidado dispensado à comunicação externa. Neste contexto, destacam-se as ações de comunicação que utilizam as seguintes ferramentas: os murais, os quadros de avisos, as revistas, as rádios, a TV institucional, a intranet, o café da manhã periódico, entre grupos de funcionários e o presidente ou diretores da empresas; entre outros. Para os gestores, Attadia (2007) faz uma síntese das boas práticas relacionadas à comunicação oral e não verbal, apresentadas no Quadro 1: QUADRO 1: Boas Práticas na Comunicação e na Habilidade de Ouvir: COMUNICAÇÃO ORAL BOAS PRÁTICAS NA COMUNICAÇÃO A voz deve estar ajustada ao local e ao número de pessoas a serem comunicadas Evitar a dicção deficiente, que atrapalha o entendimento da mensagem Utilizar palavras de fácil entendimento. A utilização de linguagem rebuscada, culta ou muito técnica, pode criar a falsa imagem de uma pessoa muito erudita, criando um distanciamento da plateia Evitar a utilização excessiva de palavras estrangeiras, para não parecer arrogante Evitar atitude verborrágica, ou seja, falar sem parar como se o silêncio fosse um crime Preparar o que será dito, ordenando as ideias com clareza. Eliminar vícios de linguagem para não tornar a mensagem cansativa COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL Manter atitude positiva e modesta Evitar atitude hipnotizadora, ou seja, uma postura muito estática, causando sonolência na plateia Evitar postura espalhafatosa, chamando excessivamente a atenção do público Evitar postura tímida Observar atentamente a expressão corporal do receptor da mensagem Tomar cuidado ao utilizar brincadeiras com a plateia Não fazer julgamentos precipitados acerca do receptor da mensagem BOAS PRÁTICAS DA HABILIDADE DE OUVIR

6 Manter postura atenta e olhar direcionado ao transmissor da mensagem Apresentar atitude calma, não demonstrando inquietação nem ansiedade Encorajar o transmissor a continuar a mensagem por meio de acenos de cabeça, movimentos faciais, palavras e gestos Evitar desligar-se quando o assunto é desinteressante Apresentar comportamento defensivo durante a exposição da mensagem Apresentar questões altamente pertinentes ao que está sendo comentado, mostrando que está compreendendo a mensagem Recapitular o que o transmissor disse, sintetizando sua fala Evitar a audição seletiva Ser capaz de ouvir críticas sem ofender-se Evitar a avaliação prematura do transmissor da mensagem Esperar o emissor acabar a mensagem, para tecer comentários Não formular mentalmente a resposta antes do término da mensagem Ser capaz de ouvir opiniões contrárias às próprias crenças e valores Fonte: adaptado de ATTADIA, 2007, p.102 e NEGOCIAÇÃO 3.1 Negociação: conceitualização A negociação pode ser definida como o ato ou efeito de negociar, contrato, ajuste, discussão de um assunto de interesse comum entre agentes autorizados (MICHAELIS, 1998). Com base nos conhecimentos de administração, economia e filosofia, a negociação se apresenta como uma forma de interação verbal em que as partes propõem, contrapõem e argumentam. Objetiva alcançar um resultado na forma de acordo ou assentimento das partes envolvidas, de modo a solucionar divergências. A divergência, neste caso, é entendida como possuir objetivos diferentes ou concepções diversas, ou mesmo quando dois indivíduos aspiram algo impossível de ser partilhado (ZAJDSZNAJDER, 1988). Assim, autores como Ururahy (2000) apresentam que toda negociação visa o alcance de uma "zona de acordo" para duas partes, conforme o esquema abaixo:

7 Fonte: URURAHY, Neste esquema apresentado, "A" e "B" são diferentes posições que buscam uma posição intermediária, ou de acordo, através da negociação. Com certeza, "A" tentará usar de argumentação e estratégia para trazer a posição de acordo "x" mais para a região de seus interesses (a), enquanto que "B" fará com que a posição de acordo seja deslocada para o seu sentido (b). Desta forma, na maioria das negociações, as partes envolvidas demonstram que seus limites são superiores ou inferiores às quais se tem interesse; o que faz com que aquilo que foi concedido durante a barganha não influencie no resultado final buscado (URURAHY, 2000). Nesta perspectiva, a negociação a nível organizacional pode ser compreendida como um instrumento educacional a serviço da gerência; por meio do qual firma-se a liderança, consolida-se o espírito de equipe e fortalecem-se as interrelações em todos os sentidos (MATOS, 2003). Para Mello (2003) os gestores negociam o tempo todo: desde a formulação e aceitação dos valores organizacionais, objetivos, políticas, estratégias e táticas de ação; a obtenção da participação e o comprometimento de seus colaboradores; a expansão das unidades de negócio; a satisfação do cliente; até a preservação da imagem da empresa perante a sociedade. Entretanto, é necessário destacar que muitas negociações alcançam sucesso em função de que os negociadores; seja por inexperiência, seja por excesso de confiança, não se preparam de forma adequada para cada uma das etapas do processo de negociação. Assim, é importante conhecer cada uma das etapas do processo de negociação, com vistas a aprimorar esta habilidade tão importante para a atividade gerencial. 3.2 O Planejamento da Negociação O Planejamento da Negociação envolve prever, antecipadamente, a necessidade de informações numa negociação e não somente buscar a informação quando ocorrer uma crise ou outros eventos que desencadeiam, por sua vez, uma série de outros fatos, que acabam por se constituir numa sucessão de consequências desagradáveis e negativas durante o processo de negociação (MARTINELLI, 2002). Planejar a negociação é fundamental para que se alcance o objetivo pretendido; uma vez que, se o problema a ser resolvido não estiver bem estabelecido e claro para os lados, o resultado do processo será deficiente. (KOZICKI, 1999).

8 O planejamento da negociação objetiva: definir as questões/objetivos; juntar as questões e definir a composição da barganha; definir os interesses; consultar outras fontes de informação sobre a outra parte; identificar limites; estabelecer os alvos; desenvolver argumentos de apoio; e analisar a outra parte; entre outros Etapas do Planejamento da Negociação Inicialmente deve-se levantar informações atuais e sobre experiências anteriores; e fazer uma análise reflexiva da situação, separando os fatos (dados não questionáveis) das suposições (MARTINELLI, 2002). Esta etapa envolve ainda categorizá-las e colocá-las em ordem de prioridade de resolução; de forma a focar a negociação nos pontos mais importantes; e, ao mesmo tempo, evitar a perda de tempo com as informações secundárias. (MARTINELLI; GHISI, 2006). A segunda etapa consiste na preparação para a negociação. Deve-se elaborar uma lista abrangente com todas as questões que foram definidas e priorizadas por cada negociador individualmente e que devem ser analisadas conjuntamente pela equipe para serem colocadas efetivamente na pauta da negociação. Essa etapa envolve também a preparação do local onde a negociação será realizada. É interessante também instituir uma agenda para a negociação, de forma que o processo possa ser controlado efetivamente. É recomendável ainda uma pauta escrita e negociada com os participantes da reunião, determinando os assuntos que serão discutidos (MATOS, 2003). Existe ainda a necessidade de uma preparação psicológica, que envolve não apenas os aspectos físicos e mentais, mas também os da consideração da cultura e valores locais. Independentemente de como se esquematize a negociação, a importância da fase de preparação é sempre enfatizada. A preparação significa compreender as posições e interesses, o objeto da negociação, os fatores externos que influenciam o processo e as soluções alternativas. Na terceira etapa existe a definição de interesses, considerando os valores, necessidades ou princípios críticos que se desejam alcançar na negociação sempre com o foco nos interesses negociais, e não nas posições negociais (LEWICKI et al., 2002). A quarta etapa refere-se à consulta de outras fontes de informação, considerando dois aspectos principais: consulta à comunidade e consulta ao outro lado (LEWICKI et al., 2002). Segundo Martinelli e Ghisi (2006), essa consulta à comunidade deve ocorrer sempre que a

9 negociação é realizada em nome de outros; assim, o negociador deve consultá-los a respeito de suas dúvidas e das prioridades a serem estabelecidas. Já a consulta à outra parte deve ser realizada com fins de definir os procedimentos a seguir no processo, como: a pauta da negociação, o local de sua realização, o período de tempo a ser utilizado, os participantes, e o que pode ser feito se a negociação falhar (MARTINELLI; GHISI, 2006). A quinta etapa consiste na identificação de limites; que implica em estabelecer os parâmetros para determinar até onde se pode ir em uma negociação. Ou seja, significa determinar até que ponto se está disposto a ir em uma negociação e o ponto a partir do qual se poderá romper a negociação e buscar um caminho alternativo (MARTINELLI; GHISI, 2006). A sexta etapa refere-se ao estabelecimento dos alvos. Segundo Stark (1999), o negociador precisa ter muito claro, desde o início das negociações, o que pretende alcançar com a mesma. Os alvos devem compreender metas realistas e factíveis. A sétima etapa consiste no desenvolvimento dos argumentos de apoio: o negociador deve testar os procedimentos definidos, levantar hipóteses sobre os argumentos da outra parte e buscar formas criativas de fortalecer a sua posição. (LEWICKI et al., 2002). Esta etapa está diretamente ligada à identificação de pontos vulneráveis na negociação. Sparks (1992) destaca quatro tipos de questões relacionadas ao desenvolvimento de argumentos de apoio à condução das negociações: Existem possíveis penalidades ou alternativas? Como os pontos fracos podem ser fortalecidos? Que limites existem? Quem apóia qual questão? A oitava etapa é a análise da outra parte, que se constitui em elemento fundamental para o sucesso da negociação, uma vez que permite a obtenção de informações a respeito não apenas do objeto da negociação, mas também da outra parte (LEWICKI et al., 2002). 3.3 O Desenvolvimento do Processo de Negociação Na sequência do planejamento parte-se para a ação da negociação. Deve-se, inicialmente, esclarecer e justificar a negociação por meio da apresentação da proposta à outra parte;

10 explicação; esclarecimento de dúvidas; e apresentação de exigências (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997). Segundo Matos (2003), nesta etapa são necessários alguns cuidados: Negocie apenas com a pessoa que pode tomar a decisão; Crie um clima positivo, amigável; Seja claro e objetivo nas suas exposições; Fortaleça a imagem (marketing pessoal); Mostre-se disposto ao acordo; e Ligue o radar da percepção. Aqui, entra em cena a barganha que apesar de muito questionada por sua conotação negativa constitui o momento em os negociadores devem se concentrar nas reais necessidades de ambos os lados de forma a buscar opções de ganhos mútuos que direcionem para uma negociação de resultados positivos e satisfatórios para ambas as partes (MELLO, 2003). Esse processo está sistematizado, segundo proposta de Martinelli e Almeida (1997) apresentada no Quadro 2: QUADRO 2: Estratégias de Negociação ACOMODAÇÃO EVITAR COMPETITIVA COOPERATIVA ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO Você perde e o outro ganha A questão não é importante para você Você valoriza o seu relacionamento com a outra parte Você está sob pressão por causa do tempo e quer terminar tudo rapidamente Você perde e o outro perde A questão é relativamente insignificante para ambas as partes Você pode construir um relacionamento com base em sofrimento mútuo O tempo e/ou custo da transação são as principais considerações. Você ganha e o outro perde Preservar o relacionamento com a outra parte não é importante Busca apenas de interesses pessoais Você não pode lançar mão de uma situação que ambos saiam ganhando, porque a outra pare tirará proveito de você Você tem tempo para vencer a outra parte Você ganha e o outro ganha Identificação das necessidades da outra parte Necessidades são complementares Valorização do relacionamento com a outra parte Você tem tempo suficiente para procurar um recurso que seja satisfatório para todos Ambas as partes buscam um melhor resultado Fonte: adaptado de MARTINELLI; ALMEIDA, 1997.

11 Em relação às táticas de negociação, Casse (1995) apresenta uma classificação para os negociadores em: convencionais e não convencionais, e define táticas para cada um deles: QUADRO 3: Táticas de Negociação TÁTICAS DE NEGOCIAÇÃO Negociadores Convencionais Negociadores Não Convencionais Utilizar questões que terminem Equívocos: compreender mal a outra abertamente; Parafrasear ou reformular aquilo que o outro negociador disse; Usar o silêncio; Sumarizar de tempos em tempos os pontos mais importantes; parte através da reformulação de um erro, questão ou resumo, forçando a outro a esclarecer sua posição e acrescentar alguma informação; Exagerar: ampliar tudo aquilo que o outro negociador diz (usar palavras Confirmar sentimentos e emoções como sempre, nunca, impossível, para aliviar a tensão e reforçar a ninguém), possibilitando o confiança. questionamento de um a posição extrema que a outra parte está pronta para assumir; Mudança inesperada: dizer ou fazer algo que destrua repentinamente o sentido do que está sendo discutido, criando um efeito surpresa na medida em que a outra parte perde a lógica da argumentação; Ser sarcástico: utilizar-se de zombarias à custa da outra parte, provocando reações emocionais; Sufocar a outra parte com excesso de questões ou informações. Fonte: adaptado de CASSE, Outro fator de real importância na negociação é o tempo dispendido no processo. Geralmente, as partes envolvidas em uma negociação possuem um prazo limite para tal. E, em muitos casos, a outra parte pode tentar se mostrar indiferente em relação ao prazo, tendo em vista a tendência de que isso aumenta a pressão sobre o outro lado. Assim, uma parte exercerá um poder maior sobre a outra se souber estimar o prazo limite que o oponente possui (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998). Como produto de uma negociação, os prazos também podem ser negociáveis (MELLO, 2003). Em se chegando ao consenso e as partes, é necessário formalizar o acordo através de um contrato, que se torna o vínculo obrigacional entre duas partes, ou seja, o contrato é um acordo de vontades que tem por fim criar, modificar ou extinguir direitos. O contrato é fonte de obrigação na negociação. Observa-se ainda que, como requisito, o acordo de vontades entre as partes contratantes deve ser livre e voluntário, desvinculado de qualquer vício que possa causar a anulação do negócio, como o erro, dolo, coação, estado de perigo, lesão e fraude, entre outros.

12 Por fim, deve-se destacar ainda os preceitos da ética dentro do contexto dos negócios e da negociação, lembrando que a ética empresarial reflete hábitos e escolhas que os gestores fazem no âmbito de seu trabalho, especificamente, e em toda a organização (tema já abordado neste MBA). 4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ATTADIA, L. C. L. Diagnóstico do nível de capacitação gerencial das micro e pequenas empresas : um estudo multicasos no setor moveleiro de São José do Rio Preto Tese (Doutorado em Administração) Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade. Universidade de São Paulo, São Paulo, BARRIONOVO, M. Comunicação e motivação. Disponível em: < Acesso em: 09 ago CASSE P. The one hour negotiator. Oxford: Butterworth-Heinemann, DAFT, R. Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, KOZICKI, S. Negociação criativa. São Paulo: Futura, LEWICKI, R. L.; SAUNDERS, D. M.; MINTON, J.W. Fundamentos da negociação. Porto Alegre: Bookman, LEWICKI et al. Negociação: como transformar confronto em cooperação. São Paulo: Atlas, MARTINELLI, D. P.; ALMEIDA, A. P. Negociação: como transformar confronto em cooperação. São Paulo: Atlas, MARTINELLI, D. P.; ALMEIDA, A. P Negociação e solução de conflitos: do impasse ao ganhaganha através do melhor estilo. São Paulo: Atlas, MARTINELLI, D. P. Negociação empresarial: enfoque sistêmico e visão estratégica. Barueri: Manole, MARTINELLI, D. P.; GHISI, F. A. (org.) Negociação: aplicações práticas de uma abordagem sistêmica. São Paulo: Saraiva MATOS, F. Negociação: modelo de estratégia e estudos de caso. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, MAXIMIANO, A. Introdução a Administração. São Paulo: Atlas MELLO, J. Negociação baseada em estratégia. São Paulo: Atlas, 2003.

13 MICHAELIS. Moderno dicionário da língua portuguesa Michaelis. São Paulo: Melhoramentos, ROBBINS, S. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, SPARKS, D. B. A dinâmica da negociação efetiva: como ser bem sucedido através de uma abordagem ganha-ganha. São Paulo: Nobel, STARK, P. B. Aprenda a negociar: o manual de táticas ganha/ganha. 2. ed. São Paulo: Littera Mundi, 1999.