Produção Enxuta. Lean Manufacturing

Transcrição

1 Produção Enxuta Lean Manufacturing

2 Produção Enxuta Principais ferramentas

3 Ferramentas do STP 5S; SMED ; Gestão Visual; Poka-Yoke; TPM Kanban; Kaizen; VSM

4 Casa do STP

5 5 Sensos Filosofia cujo objetivo é organizar, limpar, desenvolver e manter um ambiente de trabalho produtivo e com qualidade de vida.

6 5 Sensos O Programa 5S foi desenvolvido no Japão logo após o final da Segunda Guerra; Trata-se de uma filosofia de trabalho que pretende superar antigos hábitos; O método visa obter um local de trabalho ordenado, limpo e saudável, ideal para a implantação de um sistema de Gestão da Qualidade na empresa;

7 5 Sensos O Método "5S" foi base da implantação do Sistema de Qualidade Total nas empresas japonesas; Espanha e Inglaterra adotaram metodologias equivalentes, porém com nomes diferentes como Housekeeping ; Os cinco conceitos foram introduzidos no Brasil posteriormente, em 1991, pela Fundação Cristiano Ottoni.

8 5 Sensos Um lugar para tudo, e tudo em seu lugar, limpo e pronto para uso!

9 5 Sensos

10 5 Sensos

11 5 Sensos 1. SEIRI: Senso de Utilização 2. SEITON: Senso de Organização 3. SEISO: Senso de Limpeza 4. SEIKETSU: Senso de Padronização 5. SHITSUKE: Senso de Autodisciplina

12 5 Sensos Total de peças a ser entregue: De 1 a 49 Sequência correta! Prazo: 20 segundos Obs: Desempenho será medido pelo menor valor do grupo A B C

13 1º S - SEIRI - Senso de Utilização O que é realmente útil?

14 1º S - SEIRI - Senso de Utilização

15 1º S - SEIRI - Senso de Utilização Ter senso de utilização é definir o que é útil e o que não é útil. Aquilo que não for útil deve ser descartado ou reaproveitado. ÁREA CATEGORIA RED TAG NÚMERO DA TAG 1.Matéria-prima 5.Fornecedores 9.Livros/revistas 2.WIP 6.Equipamentos 10.Outros 3.Produto acabado 7.Móveis 8.Material de 4.Ferramentas escritório TAG DATE Feito por NOME DO ITEM QUANTIDADE JUSTIFICATIVA PARA O ITEM CLASSIFICADO AÇÃO REQUERIDA PARA OBJETO COM RED TAG 1.Descartar 2.Amazenamento na célula 3.Armazenamento a longo prazo 4.Reduzir inventário 5.Vender/transferir de área 6.Outro s AÇÃO TOMADA ÁREA LOCALIZADOR DA RED TAG DATA NÚMERO DA TAG

16 1º S - SEIRI - Senso de Utilização Classificar os objetos : O que é usado sempre ou quase sempre : colocar próximo ao local de trabalho; O que é usado raramente, mas necessário: colocar separado, em local determinado; O que for desnecessário: deve ser reformado, vendido ou eliminado, pois ocupa espaço necessário e atrapalha o trabalho;

17 1º S - SEIRI - Senso de Utilização Vantagens: Reduz a necessidade e gastos com espaço, estoque, armazenamento, transporte e seguros. Facilita o transporte interno, o arranjo físico, o controle de produção; Evita a compra de materiais e componentes em duplicidade e também os danos a materiais ou produtos armazenados;

18 2º S - SEITON - Senso de Ordenação Cada coisa no seu devido lugar!

19 2º S - SEITON - Senso de Ordenação

20 2º S - SEITON - Senso de Ordenação

21 2º S - SEITON - Senso de Ordenação Definir locais apropriados para cada item de modo a facilitar o acesso a ele, seu uso e manuseio e sua localização. Ou seja, cada coisa em seu devido lugar.

22 2º S - SEITON - Senso de Ordenação Nesta fase é importante: Padronizar as nomenclaturas; Usar rótulos e cores vivas para identificar os objetos, seguindo um padrão; Guardar objetos diferentes em locais diferentes; Expor visualmente os pontos críticos, tais como extintores de incêndio, locais de alta voltagem, partes de máquinas que exijam atenção, etc;

23 2º S - SEITON - Senso de Ordenação Determinar o local de armazenamento de cada objeto Onde for possível, eliminar as portas; Não deixar objetos ou móveis no meio do caminho, atrapalhando a locomoção no local.

24 2º S - SEITON - Senso de Ordenação Vantagens: Menor tempo de busca do que é preciso para operar, ler, enviar, etc.; Menor necessidade de controles de estoque e produção; Facilita transporte interno, controle de documentos, arquivos ou pastas, além de facilitar a execução do trabalho no prazo;

25 2º S - SEITON - Senso de Ordenação Vantagens: Evita a compra de materiais e componentes desnecessários ou repetidos ou danos a materiais ou produtos armazenados; Maior racionalização do trabalho, menor cansaço físico e mental, melhor ambiente; Melhor disposição dos móveis e equipamentos; Facilitação da limpeza do local de trabalho.

26 3º S - SEISO - Senso de Limpeza Sujou, limpou!

27 3º S - SEISO - Senso de Limpeza

28 3º S - SEISO - Senso de Limpeza Ter senso de limpeza é eliminar a sujeira ou objetos estranhos para manter o ambiente limpo. O ato de não sujar é tão importante quanto limpar. As fontes da sujeira devem ser eliminadas sempre que possível.

29 3º S - SEISO - Senso de Limpeza É importante que o pessoal tenha consciência e habitue-se a: Procurar limpar os equipamentos após o seu uso, para que o próximo a usar encontre-o limpo; Aprender a não sujar e eliminar as causas da sujeira; Definir responsáveis por cada área e sua respectiva função; Manter os equipamentos e ferramentas sempre na melhor condição de uso possível; Após usar um aparelho, deixá-lo limpo e organizado para o próximo utilitário;

30 3º S - SEISO - Senso de Limpeza Cuidar para que se mantenha limpo o local de trabalho; Não jogar lixo ou papel no chão; Dar destino adequado ao lixo, quando houver. O mais importante não é o ato de limpar, mas o ato de não sujar!

31 3º S - SEISO - Senso de Limpeza Vantagens: O desenvolvimento do senso de limpeza proporciona: Maior produtividade das pessoas, máquinas e materiais, evitando o retrabalho; Evita perdas e danos de materiais e produtos.

32 4.º S - SEIKETSU - Senso de Padronização Fazer o que foi definido!

33 4.º S - SEIKETSU - Senso de Padronização

34 4.º S - SEIKETSU - Senso de Padronização

35 4.º S - SEIKETSU - Senso de Padronização Padronização é transformar o ambiente atual no ambiente ideal, GARANTINDO condições favoráveis de saúde, segurança, higiene e bem-estar para todos.

36 4º S - SEIKETSU - Senso de Saúde e Higiene O pessoal deve ter consciência da importância desta fase, tomando um conjunto de medidas: Ter os 3 S's previamente implantados; Capacitar o pessoal para avaliem se os conceitos estão sendo aplicados realmente e corretamente; Eliminar as condições inseguras de trabalho, evitando acidentes ou manuseios perigosos; Humanizar o local de trabalho numa convivência harmônica;

37 4º S - SEIKETSU - Senso de Saúde e Higiene Difundir material educativo sobre a saúde e higiene; Respeitar os colegas como pessoas e como profissionais; Colaborar, sempre que possível, com o trabalho do colega; Cumprir horários; Não fumar em locais impróprios.

38 4.º S - SEIKETSU - Senso de Saúde e Higiene Vantagens: Melhor segurança e desempenho do pessoal; Prevenção de danos à saúde dos que convivem no ambiente; Melhor imagem da empresa internamente e externamente; Elevação do nível de satisfação e motivação do pessoal para com o trabalho.

39 5º S - SHITSUKE - Senso de Autodisciplina Fazer bem feito. SEMPRE!

40 5º S - SHITSUKE - Senso de Autodisciplina Praticar e repetir até que essa disciplina torne-se um modo de vida. 5S deve ser um objetivo pessoal; Respeitar e cumprir o estabelecido; Dar o exemplo; Tanto a gestão quanto as operações têm a responsabilidade de sustentar 5S; Fazer do 5S um hábito.

41 5º S - SHITSUKE - Senso de Autodisciplina É necessário: ATITUDE e COMPROMETIMENTO

42 5º S - SHITSUKE - Senso de Autodisciplina O senso de Autodisciplina é a transformação de conceitos em hábitos. Autodisciplina é a chave para o sucesso duradouro do Programa 5S.

43 5º S - SHITSUKE - Senso de Autodisciplina Atitudes importantes: Usar a criatividade no trabalho, nas atividades; Melhorar a comunicação entre o pessoal no trabalho; Compartilhar visão e valores, harmonizando as metas; Treinar o pessoal com paciência e persistência, conscientizando-os para os 5S's ; De tempos em tempos aplicar os 5S's para avaliar os avanços.

44 5º S - SHITSUKE - Senso de Autodisciplina Com o tempo, a implantação do programa traz benefícios: Reduz a necessidade constante de controle. Facilita a execução de toda e qualquer tarefa/operação; Evita perdas oriundas de trabalho, tempo, utensílios, etc.; Traz previsibilidade do resultado final de qualquer operação; Os produtos ficam dentro dos requisitos de qualidade, reduzindo a necessidade de controles, pressões, etc;

45 5 S Implantação 5S

46 Implantação 5S 1ª etapa: Equipe de implantação Formada por 3 pessoas, no mínimo, de diferentes setores da instituição e 1 pessoa da alta administração. A equipe tem que ter disponibilidade para conduzir o processo, orientar, esclarecer dúvidas e fazer visitas rotineiras de acompanhamento.

47 Implantação 5S 2ª etapa: Planejamento Equipe de implantação pode elaborar um cronograma, um plano de orientação, determinar as ferramentas que serão utilizadas e dividir as atividades. As tarefas e as responsabilidades devem ser distribuídas e todos devem se comprometer com os prazos de cumprimento.

48 Implantação 5S 3ª etapa: Fotos e registros É importante registrar a situação atual da organização, em todas as áreas, especialmente onde forem percebidas necessidades de melhoria. Posteriormente, a equipe deve se reunir e discutir as falhas, as ações corretivas, dar sugestões de melhoria baseadas nas fotos. É importante a opinião de cada um, principalmente por que pertencem a áreas diferentes na empresa.

49 Implantação 5S 4ª etapa: Reunião A equipe pode convidar o pessoal da instituição para uma reunião, compartilhar os dados e mostrar o compromisso e a disposição para implantar o método. Nesta reunião, a equipe pode iniciar o trabalho de conscientização do pessoal, da importância do programa 5S para a melhoria do trabalho.

50 Implantação 5S 5ª Etapa: Implantação As responsabilidades são divididas de acordo com as áreas de trabalho, bem como os mapas de acompanhamento do trabalho. Em cada fase, o pessoal envolvido deve se reunir para definir as atividades, esclarecer as dúvidas, citar exemplos, etc. A interação da equipe com o pessoal envolvido é importante, para que não fiquem dúvidas a respeito do programa e para que tudo corra bem na fase seguinte.

51 Implantação 5S 6ª Etapa: Acompanhamento A equipe organizadora planeja e se organiza para fazer visitas nas áreas de implantação com pelo menos um membro da equipe organizadora supervisionando a visita. Os pontos positivos e negativos devem ser apontados, pois o pessoal deve ser motivado a seguir as orientações. O ideal é que a equipe faça um mapa de acompanhamento mensal para verificar os benefícios, os resultados, as mudanças. É essencial que todos sigam o programa, desde os gerentes e diretores aos técnicos de apoio.

52 Custo da Implementação O custo para a implantação do programa não é alto; De acordo depoimentos de instituições não houve dificuldades para o custeio ou necessidades de compra excessiva de itens; Quanto mais rápido o pessoal se mobilizar para implantar o programa e se dedicar, menores serão tempo e gastos para implantar

53 Auditorias 1 S de cada vez 5ºS: Auditorias internas

54 Auditorias

55 Auditorias

56 Auditorias

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58 Auditorias

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60 Auditorias

61 Trabalho Cada grupo deve escolher uma área para aplicar os 5 sensos (5S). A aplicação deve ser registrada com fotos (antes e depois). Explique o que foi feito em cada etapa(senso) e conclua o trabalho explicando os benefícios da aplicação do 5S.

62 Produção Enxuta GESTÃO VISUAL & POKA YOKE

63 Gestão Visual Pode ser definida como: Um sistema de planejamento, controle e melhoria contínua que integra ferramentas visuais simples que possibilitam que se entenda, através de uma rápida olhada, a situação atual e que apoia o trabalho padrão da liderança para garantir a aderência dos processos aos padrões e viabilizar as melhorias permanentes.

64 Gestão Visual Uma das ferramentas mais importantes de apoio ao trabalho da liderança lean é a Gestão Visual; A Gestão Visual permite a todos saberem como andam as coisas, sem precisar perguntar a ninguém ou ligar um único computador;

65 Gestão Visual A Gestão Visual deve permitir que todos possam ver e entender a mesma coisa, tornando a situação transparente, além de priorizar o que realmente é necessário; Deve ser mantido pelos que realmente fazem o trabalho de forma a verificar anomalias.

66 Gestão Visual Gestão Visual não é poluição visual, ou seja, a disposição de uma diversidade de informações históricas em quadros e painéis expostos como papel de parede.

67 Gestão Visual A Gestão Visual deve possibilitar entender e enxergar as anormalidades o mais próximo possível do local e momento em que acontecem e saber o que está sendo feito para corrigi-las. Ideal?

68 Gestão Visual Gestão Visual refere-se ainda aos métodos e práticas que permitem realizar o vá ver diretamente no local onde as coisas realmente acontecem com os seus próprios olhos.

69 Gestão Visual Mas o que a liderança vai ver no gemba? Situações anormais tais como trabalho fora do padrão, estoques fora do padrão, níveis de entrega fora do padrão, custos fora do padrão, nível de acidentes fora do padrão, etc. E com isso identificar os gaps e desvios e estabelecer as ações corretivas.

70 Gestão Visual Por exemplo, em uma fábrica pode-se acompanhar o quadro horário de produção para saber se há atrasos e quais os problemas. Líder da equipe a cada hora; Supervisor a cada meio dia; Gerente diariamente; Diretor semanalmente.

71 Gestão Visual Pode se ter um quadro geral que mostre os principais indicadores como qualidade, 5S, custos, entregas, etc.; Básico para todos os operadores e em local de fácil acesso a todos; Ou ainda, podem existir Andons para acionar a cadeia de ajuda, fundamental para os lideres das equipes e supervisores.

72 Andon Forma de gestão à vista das ocorrências e resultados do local de trabalho, apresentando nas formas de quadros, sinalizadores sonoros ou visuais.

73 Andon O operador tem a possibilidade de parar a linha, através de algum dispositivo sinalizando a necessidade de ajuda de técnicos, engenheiros e demais profissionais para resolução de um determinado problema.

74 Gestão Visual Em áreas administrativas a Gestão Visual é igualmente importante; Por exemplo, a área de Compras pode expor a chegada de materiais, a colocação de pedidos, a existência de atrasos, estoques de matérias primas acima ou abaixo do padrão estabelecido, uma avaliação semana do desempenho dos fornecedores em entrega, colocada em local adequado, etc.

75 Gestão Visual A Gestão Visual não é a forma pela qual a liderança exerce um controle mais próximo e forte ou gerencia no nível micro. O vá ver permite ao líder lean realizar o seu papel na cadeia de ajuda, ou seja, contribuir para que as pessoas entendam e resolvam os problemas reais.

76 Gestão Visual O papel do líder lean, em seu trabalho diário de resolver problemas, realizar o planejamento, implementar melhorias e desenvolver pessoas deve ser apoiado por uma Gestão Visual adequada; A Gestão Visual deve ajudar a mudar comportamentos e contribuir para transformar o papel e estilo da liderança.

77 Dispositivo visual 4 tipos, conforme o grau de controle exercido: Sugerem comportamento Indicadores visuais: a informação é simplesmente mostrada e a aderência ao seu conteúdo é voluntária; Sinais visuais: esse dispositivo primeiro captura a atenção e depois entrega a mensagem;

78 Indicadores Visuais

79 Dispositivo visual Sugerem comportamento: Indicadores visuais: a informação é simplesmente mostrada e a aderência ao seu conteúdo é voluntária; Sinais visuais: esse dispositivo primeiro captura a atenção e depois entrega a mensagem;

80 Sinais Visuais

81 Dispositivo visual Garantem um comportamento Controles visuais: cruza o limite do opcional para o obrigatório; Garantias visuais: É projetado para fazer com que somente a coisa certa ocorra.

82 Controles Visuais

83 Dispositivo visual Garantem um comportamento Controles visuais: cruza o limite do opcional para o obrigatório; Garantias visuais: É projetado para fazer com que somente a coisa certa ocorra.

84 Garantias Visuais

85 Gerenciamento Visual

86 Gerenciamento Visual Nível 1 : Compartilhar Informações Fazer displays visuais de todas as informações que podem ser úteis para atividades e metas das pessoas relacionadas à área. Ex: Número de defeitos/peças produzidas Retrabalho/peças produzidas Dados de produção/produção real

87 Gerenciamento Visual Nível 2 : Estabelecer compartilhar padrões Fazer o ambiente trabalhar sozinho como um controle. Ex: Escolher limites de tamanho e altura, sinais, cores

88 Gerenciamento Visual Nível 3 : Implementar alarmes Informar anormalidades Ex: Sinais sonoros

89 Gerenciamento Visual Nível 4 : Prevenir recorrência de defeitos A anormalidade(peça defeituosa) é detectada assim que ela ocorre e é separada ou rejeitada antes que seja encaminhada ao processo seguinte Ex:

90 Gerenciamento Visual Nível 5: Sistema a prova de erros (Error-proofing) Um dispositivo de error proofing (Poka Yoke) é instalado para assegurar que a anormalidade ou defeito não ocorra novamente. Geralmente é necessário reprojetar o equipamento.

91 Gerenciamento Visual

92 Objetivos: Gerenciamento Visual 1. Compartilhar informações 2. Alertar para anormalidades 3. Ajudar a restaurar rapidamente 4. Estimular prevenção 5. Eliminar desperdício 6. Dar autonomia ao operador 7. Promover melhoria contínua 8. Zero defeito

93 Poka-Yoke É um dispositivo a prova de erros destinado a evitar a ocorrência de defeitos em processos de fabricação e/ou na utilização de produtos;

94 Poka-Yoke Este conceito foi desenvolvido primeiramente por Shigeo Shingo, a partir do princípio do não-custo ; Segundo Shingo, inspeção sucessiva, auto-inspeção e inspeção da fonte podem ser todas alcançadas através do uso de métodos Poka-yoke; O Poka-yoke possibilita a inspeção 100% através de controle físico ou mecânico;

95 Poka-Yoke

96 Poka-Yoke Causa Falha Prevenção: Identificar a causa e prevenir a ocorrência da falha Detecção: Eliminar a falha/defeito no ponto de ocorrência prevenindo sua propagação

97 Poka-Yoke Quanto às funções de regulagem do Poka-yoke há duas maneiras onde ele pode ser usado para corrigir erros: Método de Controle: Quando o Poka-yoke é ativado, a máquina ou linha de processamento para, de forma que o problema possa ser corrigido. Método de advertência: Quando o Poka-yoke é ativado um alarme soa ou uma luz sinaliza, visando alertar o trabalhador.

98 Poka-Yoke O Poka-yoke de controle é o dispositivo corretivo mais poderoso, porque paralisa o processo até que a condição causadora do defeito tenha sido corrigida; O Poka-yoke de advertência permite que o processo que está gerando o defeito continue, caso os trabalhadores não atendam ao aviso;

99 Poka-Yoke Poka-Yoke Alerta Controle Desligamento

100 Poka-Yoke Alerta: Sinaliza a ocorrência de anormalidades para o operador por meio de sinais luminosos ou sonoros. Ex: Alarmes de incêndio são ativados por sensores quando a temperatura está acima do normal

101 Poka-Yoke Controle: corrige uma falha ou impede que produtos defeituosos prossigam á próxima etapa do processamento. Ex: Sistema de identificação de spam

102 Poka-Yoke Desligamento: Se houver qualquer sinal de anormalidades o sistema interrompe ou bloqueia o processo. Ex: Alguns aparelhos domésticos possuem um dispositivo que o desliga quando a tampa está aberta.

103 Poka-Yoke EXERCÍCIO 1. Cite 3 exemplos de dispositivos Poka-Yoke para cada tipo de função regulagem. 2. Classifique os exemplos posteriores em: Detecção Prevenção Alerta Controle Desligar

104 Poka-Yoke EXERCÍCIO Combinar a cor dos parafusos com a cor de seus respectivos dispositivos.

105 Poka-Yoke EXERCÍCIO Dispositivo instalado para impedir que os produtos com altura menor que a especificada passem para próxima etapa.

106 Poka-Yoke EXERCÍCIO Fechar o arquivo sem salvar as modificações. Quando um arquivo é fechado e há modificações não salvas, uma janela é aberta perguntando se o usuário que ou não salvar as alterações

107 Poka-Yoke EXERCÍCIO Um botão instalado para identificar peças erradas. Se uma peça é posicionada na posição incorreta, o botão será acionado e não permitirá que a máquina funcione.