Adoção de Sistemas de E-procurement: Potencialidades e Barreiras

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1 RESUMO Adoção de Sistemas de E-procurement: Potencialidades e Barreiras Autoria: Fabiana Martins de Souza Tacco, Patricia Brecht Innarelli, Otávio Próspero Sanchez Neste estudo buscou-se identificar as potencialidades e barreiras na adoção de sistemas e-procurement. Por meio da estratégia metodológica qualitativa foram realizadas três entrevistas estruturadas com especialistas da área. A análise dos dados foi feita com a técnica Análise de Conteúdo. Como conclusões, do ponto de vista gerencial, a utilização do sistema e-procurement pelos fornecedores proporciona maior acesso a clientes e melhor controle gerencial, há riscos de falta de maturidade organizacional e falta de competitividade, a utilização pelos compradores proporciona produtividade, eficiência operacional, redução de custos de aquisição, havendo riscos de subutilização do sistema por uso de sistemas paralelos. 1

2 INTRODUÇÃO Com o advento da internet, o número das transações realizadas por meio de plataforma eletrônica - comércio eletrônico - vem se expandindo amplamente com significativas taxas de crescimento ano após ano, isto tanto entre organizações (B2B), quanto entre organizações e consumidores finais (B2C), incluindo também transações governamentais (B2G). De acordo com pesquisas realizadas pelo ECOMMERCE.ORG as transações realizadas por esta modalidade em 2012 foram de R$ 22,50 bilhões. Neste bojo destaca-se a importância do estudo das modalidades de transações que ocorrem no comércio eletrônico, em especial, com o e-procurement, que vem ganhando relevância no cenário nacional e internacional na última década, por suportar eletronicamente transações comerciais entre empresas, conhecido também como um modelo business to business (B2B). Poucos estudos relacionados ao e-procurement e ao B2B vem sendo realizados no Brasil, o que torna importante um estudo neste campo. Com a evolução e o crescimento do uso da Tecnologia de Informação (TI) nas transações comerciais, surge a necessidade de um aprofundamento nos estudos relacionados a e-procurement, o qual proporciona às organizações benefícios consideráveis na cadeia de suprimentos, em especial, nos processos de aquisição de bens e serviços para pleno abastecimento da empresa (MORRIS et al., 2000; SMART; HARRISON, 2003; ABERDEEN, 2005; TATSIS et al., 2006). O e-procurement vem ganhando destaque em relação a sua adoção pelas organizações, ele contribui não apenas para a redução dos custos de aquisição, mas ajudará a movimentar empresas de manufatura e de distribuição possibilitando uma empresa ser estendida, na qual a cadeia de suprimentos torna-se um processo contínuo e ininterrupto que se estende do comprador através de venda parceiros (NEEF, 2001). Diante deste contexto apresentado, o presente estudo teve como objetivo identificar as potencialidades e barreiras da prática de e-procurement pelas organizações. Para atender o objetivo proposto, esse estudo foi desenvolvido em três seções: na primeira seção, no referencial teórico é apresentado o contexto da pesquisa, considerando aspectos do Supply Chain Management, E-commerce, Business-to-business (B2B), a definição de um sistema e-procurement, suas funcionalidades, arquiteturas tecnológicas e aspectos referentes a adoção do sistema (benefícios, riscos e barreiras); na segunda seção, são expostos os procedimentos metodológicos, a análise dos dados e discussão dos resultados; por fim, na terceira seção, serão apresentados as considerações finais desse estudo. 1. REFERENCIAL TEÓRICO 1.1 Contexto A importância do aprofundamento sobre a Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management - SCM) vem sendo mostrada nos diversos estudos realizados (SOROOR et al., 2009; AKYUZ; ERKAN, 2010; ARZU AKYUZ; ERMAN ERKAN, 2010; FOSTER et al., 2011; ZHANG et al., 2011). O gerenciamento da cadeia de suprimentos possibilita o beneficio global e de longo prazo de todas as partes da cadeia por meio do compartilhamento e cooperação das informações, possibilitando um melhor aproveitamento da produtividade, redução de custos e atendimento ao usuário. Com o objetivo de obter e proporcionar valor a cadeia, nas diversas atividades, é fundamental a utilização de tecnologia da informação (SOROOR et al., 2009). A partir da evolução e do crescimento do uso de Tecnologia de 2

3 Informação (TI) nas transações entre organizações (agentes participantes da SCM), benefícios, consequências, barreiras e riscos são gerados à cadeia (NEEF, 2001; TATSIS et al., 2006; RAI et al., 2009; RONCHI et al., 2010; GILANINIA et al., 2011). Como consequências ao gerenciamento da cadeia de suprimentos, pode-se citar, o aumento da cooperação nos relacionamentos entre os agentes, tanto nas dimensões internas quanto nas dimensões externas a organização; aumento da capacidade de resposta, considerando o grande ganho em velocidade no processamento das transações do negócio; criação de novos relacionamentos com consumidores para a identificação de suas necessidades; desenvolvimento de novos canais de vendas, como é o caso de modelos de negócios baseados em web - comércio eletrônico; melhoria do desempenho e posição competitiva no canal (GILANINIA et al., 2011). O processo evolutivo dos negócios na era digital compreende a comunicação e integração interorganizacional por meio de redes de negócios que estão fundamentadas em tecnologia de informação e internet, que melhoram a colaboração entre os players e, consequentemente, o serviço ao cliente (ALBERTIN; ALBERTIN, 2005). As soluções de TI para a integração interempresarial precisam proporcionar uma conexão flexível entre as organizações viabilizando a natureza dinâmica e oportunista das relações comerciais, demandando acordos sobre a padronização de processos, conteúdo e troca de informações para lidar com as mudanças no ambiente de negócios (GOSAIN et al., 2004). O comércio eletrônico neste cenário, ganha destaque por tornar possível diversos tipos de transações entre diferentes tipos de usuários de internet e por aprimorar o relacionamento interorganizacional entre os parceiros de uma cadeia de valor. O e-commerce deve desempenhar um papel importante no mercado mundial do século XXI (GUNASEKARAN et al., 2009). O comércio eletrônico entre organizações (B2B) vai reestruturar significativamente a maneira como uma organização adquire bens, resultando um processo eficiente e redução de custos de forma permanente (NEEF, 2001). Dos vários modelos de e-commerce existentes (B2B, B2C, B2E e B2G), o B2B - business to business, tem se relevado uma ferramenta de sucesso já que proporciona a automatização e padronização de processos entre as organizações, promovendo a integração dos negócios (VENKATESH; BALA, 2012), por meio de ferramentas como EDI (Electronic Data Interchange), Internet, WWW (World Wide Web), ERP (Enterprise Resource Planning) e e-procurement, que viabilizam atividades de transporte, controle, entrega e pagamento entre os parceiros da cadeia de suprimentos. Neste contexto o e-procurement se situa como uma dimensão do B2B e um elemento relevante para o desenvolvimento das organizações, tanto para operações globais quanto para operações domésticas. O uso de aplicações de compras habilitadas pela Internet tem emergido como um aspecto integral dos esforços de e-business nas empresas contemporâneas (SWAMINATHAN; TAYUR, 2003; MISHRA et al., 2007). Ainda, o e-procurement tem ganho popularidade nas práticas organizacionais e seus benefícios tem encorajado sua adoção por várias áreas (RONCHI et al., 2010). Entretanto, é necessário o entendimento dos executivos de que a aquisição por meio de mercados B2B é mais do que simplesmente uma inovação tecnológica, pois provoca mudanças fundamentais para toda a atividade de compras de uma organização (MISHRA; AGARWAL, 2010). 1.2 Definição de E-procurement A atividade de compras, muito relevante e estratégica às organizações, trata-se do processo de suprimentos e envolve diversas etapas como, o reconhecimento das necessidades e especificações dos materiais, requisição de solicitação, aprovação, seleção de produtos, 3

4 cotação de preços, avaliação das alternativas, seleção de fornecedores, criação do pedido, compra (ato de aquisição), monitoramento do recebimento, dentre outras (GARRIDO- SAMANIEGO et al., 2010), sendo que diversas áreas tem uma forte dependência desta atividade organizacional, que é bastante árdua. A compra de materiais pode ser desmembrada em duas categorias: compra de material direto - que se refere a materiais que serão utilizados diretamente no processo produtivo e compra de materiais indiretos - que se desdobra em Gestão de Recursos Operacionais (Operating Resource Management - ORM), relativos a compra de produtos e serviços de escritório que suportam o dia a dia administrativo da organização; e Manutenção, Reparos e Operações (Maintenance, Repair and Operations - MRO), que se refere a itens críticos para a manutenção das operações no dia a dia das organizações (NEEF, 2001) e que, normalmente, são classificados como curva C. O e- procurement ou o sistema de aquisições eletrônicas permite que todas as atividades relativas a compras de itens ORM e MRO sejam realizadas por meio de uma plataforma eletrônica, dando agilidade e maior controle ao processo. De acordo com a literatura o e-procurement é definido de algumas formas: para Alaniz; Roberts (1999) o e-procurement é uma solução tecnológica que facilita as compras corporativas através da internet. As soluções de Internet para o e-procurement, incluem a plataforma tecnológica e os serviços prestados por meio de portais de comércio eletrônico; considerando o estudo de Morris et al., (2000) o e-procurement demanda a utilização de tecnologias e serviços baseados em internet para a automatização e agilização dos processos de uma organização, desde a requisição ao pagamento, e segue uma série de passos a partir da formulação da estratégia de compra corporativa até a estratégia de utilização m sistema de compra baseado na internet. Nesta mesma direção, Aberdeen (2001) considera o e- procurement como o desenvolvimento de mercados privados, baseados na web, que automatizam as compras, comunicações, transações e contribuem para reforçar a colaboração entre os parceiros da cadeia de suprimentos, racionalização dos processos, controle de custos, e melhoraria da troca de informações dentro e fora das fronteiras da organização. Nesse mesmo sentido, o estudo desenvolvido por Tatsis et al., (2006 p. 64) amplia a definição, conceituando um sistema e-procurement como "a integração, gerenciamento, automação, otimização e capacitação do processo de aquisição de uma organização por meio da utilização de aplicações tecnológicas e ferramentas eletrônicas baseadas na web". Ainda, Garrido- Samaniego et al., (2010) considera que o e-procurement é interpretado como o resultado da aplicação de tecnologias de internet e de comércio eletrônico para as atividades de compra de uma organização. 1.3 Funcionalidades E-procurement Projetado para melhorar a tomada de decisões por parte dos compradores, o e- procurement permite a colocação de um pedido de cotação, um pedido de informações ou uma solicitação de proposta para o fornecedor, caso o usuário não encontre o produto ou serviço necessário dentro do catálogo padrão (SMART, 2010b). Um sistema eletrônico de aquisições (e-procurement) pode apresentar inúmeras funcionalidades, tais como: Workflow que faz a gestão dos procedimentos de autorização para processar pedidos, até a aprovação pelo responsável final que permite a criação da ordem de compra; Integração de Sistemas a integração da plataforma de e-procurement com o sistema ERP da companhia ou aplicações de BackOffice, e outros terceiros, tais como fornecedores ou provedores de serviços logísticos; Repositório e gestão de conteúdo permite que o fornecedor carregue e atualize o conteúdo do catálogo de acordo com as 4

5 mudanças nas negociações dos contratos, por meio de uma simples ferramenta de gestão de conteúdo; e-rfx conjunto de aplicativos que suporta a análise do comprador acerca do mercado de fornecedores. Ainda, há ferramentas de busca, avaliação de fornecedores e sistemas de pontuação, ferramentas de análise de propostas, técnicas de avaliação, dentre outros. Além disso, colocação de pedido (emissão do pedido de modo automático ao fornecedor a partir da solução e-procurement), rastreamento e monitoramento do pedido (permite ao usuário verificar o status do pedido (tracking) e todo o histórico da ordem - rastreamento), e-invoicing (que permite o recebimento de faturas em formato eletrônico relatórios específicos de apoio à análise de gastos e controle), são funcionalidades de um sistema e-procurement (BRUN et al., 2004; RONCHI et al., 2010; CANIATO et al., 2012). Neste mesmo sentido, o estudo proposto por (DE BOER et al., 2002), considera que o e-procurement é formado pelas seguintes dimensões: e-mro, web-based ERP, e-sourcing, e- tendering, e-reverse auctions, e-informing, descritas a seguir: E-MRO e Web-based ERP processo de criação e aprovação dos pedidos, colocação de pedidos, e acompanhamento do recebimento de produtos e serviços via softwares baseado em internet, sendo que a funcionalidade de e-mro (eletronic material release order) trata de itens indiretos, já a funcionalidade Web-based ERP lida com itens diretos; E-sourcing processo de identificação de novos fornecedores para uma categoria especifica de produto ou serviço associada a uma dada necessidade por meio da internet; E-tendering se refere ao processo de solicitação de cotações aos fornecedores para informações e preços de produtos e serviços, por meios eletrônicos (DE BOER et al., 2002). E-reverse auctions são conhecidos como Leilões Reversos, é uma funcionalidade que habilita o cliente a comprar produtos e serviços necessários de um número conhecido ou desconhecido de fornecedores (DE BOER et al., 2002). Desta forma, em vez do vendedor oferecer um produto com o intuito de conseguir o melhor lance, o comprador (cliente) oferece uma proposta ou contrato para fornecedores de produtos e serviços relativos a uma determinada categoria conforme sua necessidade. Sendo assim, os fornecedores qualificados para participar do leilão, que normalmente acontece em um e-marketplace, concorrem entre si efetuando lances, de modo que o leilão termina quando o menor lance o menor preço - é oferecido (SMART; HARRISON, 2003; SMART, 2010c). E-informing - o processo de coleta e distribuição de informações dos pedidos, a partir das áreas internas e externas a organização, via meios eletrônicos de internet. E-catalogues O catálogo eletrônico é um recurso visual onde os produtos e suas especificações são dispostas visualmente para a escolha pelo comprador. Os catálogos eletrônicos podem reduzir drasticamente os custos de coordenação, coleta e análise de dados, entretanto estrutura e tecnologia são necessárias para o efetivo uso de catálogos ele permite que os usuários internos selecionem, dentre específicas categorias de compras, entre os diferentes produtos e serviços oferecidos por diferentes fornecedores, conforme os acordos contratuais previamente negociados (BARON et al., 2000; SCHOENHERR; TUMMALA, 2007; SMART, 2010b; CANIATO et al., 2012). Marketplaces são ambientes virtuais de negociação conduzidos por intermediários, que estabelecem relacionamentos entre compradores e vendedores, facilitando transações entre si, com vistas à condução de um comércio mais eficiente. Nesta plataforma organizacional, os participantes podem trocar informações sobre preços e ofertas, os compradores podem encontrar novos produtos e serviços e os vendedores podem identificar oportunidades de novos mercados e clientes, possibilita a redução dos custos de transação para ambos. Fornecedores oferecem conteúdo, permitindo que os compradores naveguem em vários catálogos em um site, podendo ser "horizontais", por oferecer uma ampla gama de 5

6 produtos, tais como material de escritório, ou "verticais", oferecendo produtos de determinados segmentos (SCHOENHERR; TUMMALA, 2007; CHANG; WONG, 2010; SMART, 2010a). 1.4 Arquiteturas Tecnológicas Os sistemas de e-procurement são suportados por arquiteturas tecnológicas, ou seja, são plataformas tecnológicas que viabilizam o sistema eletrônico de aquisições, podendo ter sido idealizadas e estabelecidas por diferentes agentes, sendo: buyer hosted (hospedado pelo comprador, na qual clientes desenvolvem uma plataforma para a interação com sua base de fornecedores), seller hosted (hospedado pelo vendedor, na qual o cliente adota o sistema de e- procurement desenvolvido por um fornecedor) e arquiteturas intermediárias (que se desdobra em quatro tipos: (1) Application service providing (ASP): as funcionalidades do e- procurement são fornecidas por uma organização que aluga a plataforma tecnológica; (2) Business process outsourcing (BPO): as funcionalidades de e-procurement são gerenciadas por um provedor, que pode cuidar da plataforma, gerenciar o conteúdo, e integrar o sistema e o processo de fornecimento global; (3) Revendedor (Reseller) o cliente compra via e- procurement através de um revendedor e não diretamente do fornecedor; (4) Rede de fornecedores (supply network) o cliente acessa uma base de fornecedores que é integrada e gerenciada por um intermediário) (RONCHI et al., 2010). Tais arquiteturas tecnológicas podem ser fornecidas via modelo de negócios tradicional de compra de software, e também por meio de um novo modelo de entrega de software denominado SaaS - Software-as-a-Service, que são aplicações de sistemas fornecidos através da Internet em um formato de serviço (BENLIAN et al., 2011). 1.5 Adoção de Sistemas de e-procurement A adoção pelas organizações de sistemas e-procurement é estimulada pela clara percepção e entendimento dos benefícios e ganhos a serem alcançados com a sua implementação, garantindo, desta forma, a visibilidade acerca dos ganhos e riscos provenientes de tal adoção, podendo aumentar a adesão a um sistema eletrônico de aquisições. (TATSIS et al., 2006; GUNASEKARAN et al., 2009). Relevante destacar que os compradores e unidades de negócio poderão resistir à adoção de um sistema eletrônico de aquisições considerando que ele reduzirá a autonomia, flexibilidade e poder de compra (ABERDEEN, 2005). O uso de tecnologia de informação proporciona diversos benefícios às organizações, que são relativos a custo, produtividade, qualidade, flexibilidade e inovação, tanto quando o uso é para suportar a infraestrutura, quanto para aplicações em processos organizacionais (ALBERTIN; ALBERTIN, 2005). As organizações, ao adotarem o sistema e-procurement podem alcançar inúmeros benefícios e ganhos com potencial para a melhoria de seu desempenho organizacional, tais como: Redução dos preços - há uma redução de custos de aquisição, visto que ao estabelecer um processo de compra por meio de uma plataforma eletrônica minimiza-se a possibilidade de eventuais desvios na conduta do comprador beneficiando um ou outro fornecedor de sua preferência; Redução das despesas administrativas - a automatização de todo o processo de aquisição reduz a utilização de papel, o trabalho e comunicação manual com telefone e fax, minimiza a possibilidade de erros na inclusão dos pedidos, elimina etapas e pessoal para a execução de tarefas operacionais, viabilizando o fluxo de processamento dos pedidos; Redução de inventário - que acontece 6

7 como uma consequência dos menores ciclos de pedido, visto que necessito de menos estoque, já que se reduz a incerteza no abastecimento; Diminuição do tempo do ciclo de pedido - um sistema eletrônico de aquisições melhora a velocidade da execução de todas as tarefas relativas à aquisição, visto que automatiza um processo manual - troca de s, fluxo de aprovação, cotações via fax, dentre outros, reduzindo a interferência humana nas atividades mais operacionais que não agregam valor ao negócio processo e, consequentemente, reduzindo o tempo entre o pedido e seu recebimento (MORRIS et al., 2000; SMART; HARRISON, 2003; ABERDEEN, 2005; TATSIS et al., 2006). É oportuno destacar outros benefícios como: eficiência no processo, transparência, controle, racionalização da base de fornecedores, descentralização do processo de compras e redução do número de aquisições não planejadas (RONCHI et al., 2010). Relevante destacar que há riscos e barreiras às organizações ao adotarem o e- procurement. A partir da identificação na literatura, pode-se citar os seguintes aspectos como os principais: Incerteza na Tecnologia - a falta de robustez da solução tecnológica, caracterizada por falta de segurança, inconsistências e integração com outros sistemas; Processo de Mudança - é um processo que requer tempo, planejamento e recursos para a alteração de tarefas que eram feitas manualmente para uma perspectiva de automação; Mudança Cultural - tal transformação do processo de compras pode gerar resistência dos profissionais das organizações a adesão do novo sistema, que podem continuar o uso do modelo tradicional; Ausência de Infraestrutura Logística - este pode ser um risco, sendo necessário a existência de uma estrutura logística que dê suporte as operações do sistema eletrônico de aquisições, que demanda flexibilidade (ALANIZ; ROBERTS, 1999; CHAFFEY, 2002; TATSIS et al., 2006). Há outros problemas que podem impactar em uma maior lentidão na adoção de e-procurement pelas organizações, como a falta de capital para investimentos relativos, falta de uma gestão profissional e habilidades técnicas, falta de tecnologias e ferramentas para o uso do sistema (GUNASEKARAN et al., 2009). Neste sentido, Caniato et al. (2012, p. 947) desenvolveram um modelo do processo de implementação de e-procurement, composto por elementos relativos e algumas fases sendo: Pré-implementação (envolve os aspectos de identificação e avaliação de benefícios e identificação das funcionalidades), Implementação (trata dos aspectos de envolvimento das pessoas e treinamento dos colaboradores) e Pós Implementação (que prevê o monitoramento da utilização do sistema e-procurement, considerando a adoção e benefícios). A adoção de um sistema e-procurement pode ser impactada também por dimensões da estrutura organizacional, sendo, cultura interna, competências organizacionais e tecnologias internas à organização, a relevância do departamento de compras perante a organização, assim como o comprometimento do alto escalão da empresa (POWER; SOHAL, 2002; CANIATO et al., 2012). 2. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS A estratégia de investigação utilizada é a pesquisa qualitativa de natureza exploratória, que é muito vantajosa quando se busca explorar um fenômeno. Um roteiro com vinte questões, fundamentadas no referencial teórico, foi construído para a condução das entrevistas. Os dados foram obtidos por meio de três entrevistas estruturadas realizadas com especialistas da área de e-procurement. A entrevista estruturada é conduzida quando já são conhecidos o temas de pesquisa e as variáveis que necessita-se investigar (SEKARAN, 2000). A técnica de amostragem utilizada é a não probabilística por conveniência, em virtude do acesso aos respondentes. As entrevistas foram gravadas, com duração total, de 7

8 aproximadamente, 2 horas e, posteriormente, foram transcritas para a continuidade do processo, a análise dos dados. Para analisar as entrevistas coletadas, foi utilizada a Análise de Conteúdo (BARDIN, 2007), uma técnica especialmente útil quando se pretende interpretar e atribuir significados às comunicações. Por assim dizer, esta técnica de análise de dados é relevante e proporciona um avanço ao desenvolvimento teórico no campo da administração, com estudos de abordagem qualitativa (MOZZATO; GRZYBOVSKI, 2011). Os dados foram analisados com o auxílio do software Qualitative Data Analysis - QDA Miner 4.0, um software de fácil uso para a análise de dados qualitativos, sendo útil para as etapas de codificação, notas, recuperação e análise de coleções de pequenos e grandes de documentos (PROVALIS, 2013). A seguir há uma breve descrição do perfil dos entrevistados. O entrevistado 1 tem ampla experiência profissional com mais de dez anos de experiência na área de compras e e-procurement. A entrevista com este participante teve duração de 32 minutos e 14 segundos (E1). O entrevistado 2 possui vasto conhecimento e experiência profissional, tem atuado na área de compras e e-procurement há pelo menos vinte e cinco anos. A entrevista com este profissional teve duração de 01hora e 05 minutos (E2). O entrevistado 3 possui extensa experiência profissional e atua na área de compras e e- procurement há mais de dez anos. A entrevista com este profissional teve duração de 31 minutos e 10 segundos (E3). 2.1 Análise dos Resultados e Discussão A análise do conteúdo dos dados das entrevistas foi realizada, primeiramente foi feita a pré-análise do material, prosseguindo com sua exploração para a identificação das categorias, nesta etapa foi utilizado o software Qualitative Data Analysis - QDA Miner 4.0, com vistas a extração dos principais elementos. As unidades de significado foram agrupadas em categorias: C1: Definição e-procurement; C2: Funcionalidades de e-procurement aos compradores (clientes); C3: Funcionalidades de e-procurement aos fornecedores (vendedores); C4: Benefícios aos compradores (clientes); C5: Benefícios aos fornecedores (vendedores); C6: Implantação do sistema; C7: Riscos e barreiras aos compradores (clientes) e C8: Riscos e barreiras ao fornecedores (vendedores). Tais categorias são apresentadas na análise a seguir. O processo de compras é uma tarefa muito árdua nas organizações. Envolve a busca e o relacionamento com diferentes tipos de fornecedores e a gestão de uma grande quantidade de itens necessários ao dia a dia das organizações. É uma área muito estratégica e relevante já que disponibiliza dinheiro das empresas, e a forma como este recurso é gasto, possíveis ineficiências ou equívocos no exercício desta atividade poderão trazer impactos significativos ao desempenho organizacional e, consequentemente, a sustentabilidade financeira da organização (TRKMAN; MCCORMACK, 2010). Considerando a resposta dos entrevistados nota-se que a definição de e-procurement é condizente com a literatura, que o considera como a utilização de uma plataforma eletrônica nas aquisições, que permite a organização, por meio de um sequenciamento inteligente de atividades, o registro de todas as etapas do processo de aquisição, permeando o relacionamento entre fornecedor e cliente (ALANIZ; ROBERTS, 1999; MORRIS et al., 2000; ABERDEEN, 2001; TATSIS et al., 2006). 8

9 E1: "A gente parte primeiro do tema procurement, que é focando nas compras, e acho que o tema procurement era sempre buscando fontes de informação [...] O tema procurement, depois o e- procurement, que é como utilizar isso através de plataformas eletrônicas, plataformas que pudessem falar com o fornecedor de forma online, que pudesse trazer mais rastreabilidade, e mais auditabilidade para o processo". E2: "Na realidade é a tentativa de tentar transportar um processo que é hoje de compras para um sistema informatizado. Seja o processo por uma tomada de preços simples, seja o processo de uma compra através de um catalogo eletrônico [...] Seja o uso de mecanismos adicionais que um sistema eletrônico pode prover, uma solução de leilão, uma capacidade que o sistema te dá de auditabilidade que é muito maior". E3: "de forma simples, é uma forma mais automatizada e mais inteligente de executar processos de aquisição de materiais e serviços". Quando questionados sobre as funcionalidades de e-procurement sob o ponto de vista do cliente (comprador), todos os entrevistados fizeram menção a uma solução de cotações, denominado na literatura por De Boer et al., (2002) como e-tendering. Considerando que os compradores devem garantir o abastecimento de um número significativo de itens, em especial os itens MRO, uma solução eletrônica de cotações é muito útil. Relevante também é a própria natureza da funcionalidade de e-procurement que possibilita a comunicação com o fornecedor em tempo real. Há uma menção em referência as funcionalidades E-MRO e Web-based ERP, que permitem a criação de requisição de pedidos (ou solicitação, como usado na definição do e-procurement item 2.3). A funcionalidade Leilão Reverso foi mencionada por um entrevistado, que destacou seu papel ainda coadjuvante, apesar de necessária aos processos de negociação. E2: "Soluções de negociação acho que são soluções, a de leilão, né, são soluções que já tiveram uma importância muito grande, hoje tem uma solução menor, ela está muito ligada a um [...] Então, acho que é uma solução necessária, uma solução reverso (leilão), para a negociação, mas ela hoje tem papel mesmo de coadjuvante [...] As empresas precisam de solução de cotação, isso é um fato, não existe a possibilidade de eliminar esse processo, elas usam muito isso [...] Mas, acho que são esses os caminhos mesmo, compra por contrato, catálogo e solução de cotação [...] Cotação. No Brasil hoje é isso, cotação". E3: "basicamente requisição, cotação e pedidos". Quando questionados sobre as funcionalidades de e-procurement sob o ponto de vista do fornecedor (vendedor), os entrevistados destacam a solução de cotações, que proporciona ao fornecedor uma perspectiva muito abrangente do controle e gestão sobre sua performance no atendimento aos clientes, no tocante a taxa de cotações recebidas e índice de atendimento. E1: "controlar cotações. Puxa, eu tenho agora um relatório, algum lugar que eu posso avaliar quantas vezes eu fui solicitado para cotar, que preço que eu cotei, se eu ganhei pedidos ou não [...] Olha, eu tive acesso para 100 propostas e das 100 propostas, eu recebi pedido para 30. Bom, já é um indicador, em termos de funcionalidade gerencial". E2: "algumas soluções tecnológicas trazem o informações sobre o índice de atendimento em um processo de compra. Quanto tempo levou, quantas cotações foram respondidas em um determinado período de tempo, então essa informação já traz um aspecto de gestão do ponto de vista do controle da área" E3: "Resposta de cotação e resposta de pedido de compra". Acerca dos benefícios aos compradores (clientes) os entrevistados mencionaram aspectos relativos a compliance, transparência, auditabilidade, rastreabilidade e controle do processo como um todo. Este resultado é consistente com o estudo de Smart (2010b), que estudou 3 negócios e obteve resultados semelhantes acerca dos benefícios, que considerou como direcionadores do uso de e-procurement, compliance (observância) dos gastos, 9

10 visibilidade do gasto global, auditabilidade dos gastos. Controle e transparência também são relatados na literatura como importantes benefícios do sistema (RONCHI et al., 2010). E1: "Acho que o principal (benefício) é o compliance, por conta da transparência. Quando a gente pensa em grandes corporações, e que tem departamento de compras assim com 50 funcionários, 30 funcionários, 70 funcionários, como controlar o que essas pessoas estão fazendo, como controlar como elas estão se comunicando com o fornecedor" E2: " Maior auditabilidade do processo. Qualquer informação colocada na plataforma, ela não é tirada, ela pode ser até alterada, mas a rastreabilidade do processo está lá dentro" [...] Maior visibilidade do que está sendo comprado. Se ele quiser ter, se ele não quiser ter, também tem formas dele escapar, mas se ele quiser ter, ele tem muito mais visibilidade". Ainda considerando os benefícios aos compradores (clientes), percebe-se que a função do comprador ganha uma outra conotação, ou seja, há uma transformação no papel do comprador, que deixa de se preocupar com atividades operacionais do cotidiano e passa a gastar mais tempo com tarefas mais estratégicas, atuando nas necessidades do cliente e negociação. Coerente com o estudo de Smart (2010b), um direcionador de e-procurement evidente nos três casos estudados é relativo a necessidade de haver um movimento da gestão de compras das atividades transacionais para as estratégicas". E1: "Porque o foco fica na negociação e não na transação, manda a cotação, guarda no arquivo porque eu tenho medo do auditor chegar e eu não ter a cotação lá. Está lá no sistema, já fiz, está lá, vai para a frente". Também analisando a perspectiva de benefícios aos compradores (clientes), um sistema eletrônico de aquisições proporciona muitos benefícios e ganhos operacionais, estes aspectos são fortemente evidenciados pela análise das respostas dos entrevistados e corroborados pela literatura, que destaca a Redução de despesas administrativas e Diminuição do ciclo do pedido (MORRIS et al., 2000; SMART; HARRISON, 2003; ABERDEEN, 2005; TATSIS et al., 2006; RONCHI et al., 2010; SMART, 2010b). Os entrevistados apresentaram os seguintes aspectos: produtividade, eficiência, resultado, velocidade, controle, gestão, otimização de processos, redução do custo operacional E1: maior produtividade, maior eficiência, maior resultado [...] Então em eficiência ganha velocidade E2: "Maior gestão, maior controle [...]Se tem muito menos geração de papel, então você tem um lado também ambiental que é muito interessante [...] Velocidade do processo.". Uma média de um comprador na frente de um "processinho", até que bem estruturadinho, mas manual, ele consegue fazer um coisa entre cinco a seis pedidos de compras por dia. Um profissional na mesma condição, usando uma plataforma tecnológica, ele faz 11 a 13 pedidos de compra por dia, ele chega a esse patamar. A produtividade, ela vai muito mais para cima [...]Tirar trabalho operacional fortemente [...] Então tem um lado mesmo de redução de custo operacional que é muito forte". E3: "é otimizar processos, reduzir custo operacional". A Redução dos preços ou Redução de custos de aquisição são benefícios aos compradores (clientes) que também se apresentaram na entrevista e são corroborados pela literatura. visto que ao ter um processo automatizado e registrado em uma plataforma segura, minimiza-se o volume de compras não planejadas (Maverick Buying) (MORRIS et al., 2000; NEEF, 2001; SMART; HARRISON, 2003; ABERDEEN, 2005; TATSIS et al., 2006; RONCHI et al., 2010). E3:reduzir o custo de aquisição mesmo, olhar o total, o custo total de aquisição, também comprar mais barato além de reduzir o custo de processo. 10

11 A descentralização do processo de compras e Redução dos Estoques também foram consideradas como benefícios aos compradores (clientes) na entrevista (ABERDEEN, 2005; RONCHI et al., 2010). E2: "Não sei se vocês já tiveram a oportunidade de ver um comprador de material de escritório, ele termina de fazer um pedido de lápis, caneta, borracha, ele fala: ufa, terminei, ele olha para o lado já tem gente pedindo de novo lápis, caneta, borracha. Esse mundo ele desaparece. A partir do momento que você entregou essa possibilidade para outro fazer a chama requisição de compras, a área de compras deixou de ter um trabalho operacional desses itens, uma vez que ela negociou tudo por contrato". E2: Traz benefícios de controle de estoque, você tem uma redução de controle de estoque até usando, por exemplo, o exemplo do material de escritório, é muito comum você ter o estoque principal da empresa e os estoquezinhos que estão espalhados pelos armários que por aí vão [...] A percepção dos entrevistados quanto aos benefícios aos fornecedores (vendedores) pelo uso de sistemas e-procurement é positiva, as evidências retratam aspectos relativos a: acesso a informação - tendo em vista que o sistema proporciona uma estatística de atendimento a este canal, histórico, índice de vendas, atendimento a cotações, dentre outros; acesso a um mercado maior de clientes, possibilitando a expansão das vendas; redução de despesas administrativas com vendedores. É interessante notar que são raros os estudos que consideram o impacto da adoção de e-business, sob a perspectiva dos fornecedores, no tocante a benefícios e desempenho, entretanto, tal achado é coerente com a literatura identificada que apresenta como benefício estratégico o desenvolvimento de novos negócios e como benefícios operacionais a eficiência em custos a partir de um maior volume de vendas, aumento da rentabilidade (SANDERS, 2007). E1: "Bom, acho que ter uma estatística sobre esse canal, que talvez seja mais interessante que o canal tradicional, acho que pode ter um aumento na velocidade do fechamento de negócios, uma diminuição desses gastos com vendas e maior transparência, evitando até corrupções [...] Tem acesso a novos clientes, né? Entrar em uma comunidade onde tem lá o meu cliente, o cliente que me convidou para entrar nessa comunidade, e quando você entrou nessa comunidade tem lá muitas de empresas grandes que eu jamais teria acesso". E2: "uma solução de cotação, ele tem um histórico do que ele já fez, do que ele já praticou [...] Se é uma solução, por exemplo, de leilão, ele tem a possibilidade até de comparação de preços da performance da empresa dele em relação ao mercado, então ele tem informação" [...] Índices de vendas, por exemplo, em uma plataforma de catalogo eletrônico [...] Então existe forte possibilidade de você reduzir, ou por outro lado, existe forte possibilidade de você aumentar o contexto de venda da sua empresa." E3: "ele tem a oportunidade de vender para vários, então ele também acaba enxergando oportunidades de expansão de vendas. Passa a ser um canal, a ferramenta de e-procurement, quando a gente pensa em um modelo de comunidade". Interessante notar que no tocante aos benefícios aos fornecedores (vendedores) houve a evidência de um aspecto importante não localizado na literatura pesquisada: a transformação do papel do vendedor, que assim como a função do comprador, passa a ser mais estratégica, se distanciando do operacional e transacional. E1: "O vendedor tem que ser de fato um gerador de negócios, então, eles passam a ser um gerente de contas. Eu faço a gestão de uma conta, não faço aquele trabalho operacional de tentar entender o que o cliente quer, tentar anotar, fazer reuniões, colocar isso em um fluxo que talvez esteja muito na cabeça dele. Então o vendedor vira mais estratégico, tentar trabalhar realmente na necessidade dos clientes, e a empresa também para de perder dinheiro com bobagem". Todos os entrevistados foram unânimes em enfatizar a necessidade de um processo de Gerenciamento de Mudanças (Change Management) quando questionados sobre aspectos relativos a implantação do sistema, destaca-se a necessidade da assimilação da mudança 11

12 pelas profissionais envolvidos em prol da utilização do sistema. Tal resultado é coerente com a literatura, é importante que as pessoas compreendam que a lógica de execução dos processos mudou e assimilem a importância da nova sistemática, para isto a gestão da mudança é necessária e minimiza os riscos inerentes (ALANIZ; ROBERTS, 1999; CHAFFEY, 2002; TATSIS et al., 2006). Resultados condizentes também com as prescrições da metodologia ITIL (Information Technology Infrastructure Library) para implementação de sistemas de TI, que no grupo de funções operacionais, dá destaque ao Gerenciamento de Mudanças, que cuida da implantação de maneira eficiente das mudanças aprovadas com a chegada no novo sistema (ITIL, 2004). E1: "realmente o Change Management, é claro, a primeira mudança é: vamos mudar. E documentar o que você faz de uma forma, na realidade. As áreas de compras dificilmente... elas tem lá o seu manual, como é que as coisas acontecem, mas muitas das coisas estão nas cabeças da pessoas, dos compradores em si, dos aprovadores, e dos gerentes de compras" E2: "Há uma tendência de que as camadas mais altas queiram utilizar, as camadas menos altas tenham restrição a utilizar. Então, tem um processo mesmo de Change Management para você fazer a solução ser utilizada no nível que você espera que ela seja utilizada. Isso leva algum tempo, alguns meses para que você tenha efetivamente pleno uso da solução tecnológica" E3: " que é o Change Management, esse é muito importante, e às vezes você pode ter algum tipo de dificuldade, algum tipo de resistência em você mudar os processos que já estão estabelecidos. Uma vez que você ultrapassa essa barreira" Ainda considerando o aspecto da implantação do sistema, os entrevistados consideraram fator crucial para o sucesso da implantação de um sistema e-procurement a utilização de uma metodologia de projetos, coerentemente com a literatura de gerenciamento de projetos de tecnologia de informação, que considera que as organizações realizam esforços para a assimilação, implantação e utilização de TI, tais esforços são expressos na forma de projetos de TI (ALBERTIN; ALBERTIN, 2005). E1: "Acho que é projeto, tem que ter a metodologia de projeto. Mais nada, não sei. Se não seguir um projeto, uma metodologia clara de PMO acho que não vai dar certo". E2: "Participação, forte participação no projeto, nem sempre isso é uma realidade; tentar transportar de uma forma clara a cultura da empresa para o que é chamado de especificação; e investir bastante tempo no que é chamada validação da especificação. Se você investe tempo em validar uma coisa que foi desenhada para você, você tem uma possibilidade de conquistar um sucesso maior". O envolvimento e suporte da alta direção é fundamental às organizações que desejam ter sucesso na implantação de um sistema e-procurement, a assimilação desta inovação intraorganização perpassa a legitimação de seu uso pelos gerentes seniores, que devem apoiar e estar fortemente envolvidos com vistas a adesão e assimilação pelos colaboradores, minimizando e superando a resistência inicial (RAI et al., 2009). De acordo com os entrevistados o envolvimento, apoio e patrocínio da alta direção na implantação de um sistema e-procurement são importantes para a utilização do sistema na empresa, o que é coerente com a literatura. E2: "Então, se ela não for envolvida, você pode não ter um apoio dessa entidade (alta direção) no passo seguinte [...] Tem um lado de implementação em que também você tem de novo que ter o apoio dessa entidade. E3: "Mal patrocinados internamente (projetos), parte da empresa não utiliza, criou-se uma resistência e essa resistência não foi vencida para a utilização do sistema". Acerca dos riscos e barreiras aos clientes (compradores) pelo uso de uma solução de e-procurement evidenciou-se a importância de se considerar o aspecto cultural para minimizar a resistência dos envolvidos, também coerente com a literatura (ALANIZ; ROBERTS, 1999; CHAFFEY, 2002; TATSIS et al., 2006). Outros aspectos foram 12

13 demonstrados, com potencial de minimizar os riscos, são relativos a adoção individual de tecnologia, como expectativa de desempenho - benefício, e expectativa de esforço - facilidade de uso, solução amigável (VENKATESH et al., 2003). Outros aspectos importantes que ampliam a discussão sobre riscos e barreiras é quanto a possíveis comportamentos corruptos seja pela empresa ou pelas pessoas envolvidas no departamento de compras e quanto a subutilização do sistema, pelo uso de sistemas paralelos. E2: "barreira é cultural, acho que é o lado cultural. Se ele não quebra o lado cultural ele consegue fazer uma implementação [...] tem um lado mesmo de cultura que tem que trazer o beneficio. Para ser fácil o lado cultural funcionar, a solução tem que ser muito amigável, muito fácil de utilizar, que ele usa aquilo com prazer, né, então tem esse lado [...] Um projeto mal implementado é um risco, se você não conseguir transportar toda a sua necessidade para lá é um risco. E2: "Se a empresa for uma empresa que tem o seu lado corrupto, isso é uma tremenda desvantagem para ele. E3: "Acho que só tem desvantagem se o sistema não for bem utilizado [...] se paralelamente à solução você ainda manda um pedido de compra por , por fax, se você não tem um canal único de contato com seus fornecedores e aí realmente você vai ter insucesso na utilização das ferramentas". Considerando os riscos e barreiras aos fornecedores (vendedores) houve destaque a competitividade do mercado e a necessidade do fornecedor estar preparado para atuar em um mercado de intensa concorrência, desta forma, a ausência de uma estrutura física e recursos necessários e capacitados a atender as demandas deste novo canal de vendas, tanto no aspecto de resposta às cotações, quanto sob a perspectiva de atendimento ao cliente como um todo e nível de serviço, coerente com a literatura que destaca problemas na adoção, falta de uma gestão profissional e habilidades técnicas e falta de tecnologias e ferramentas para o uso do sistema (GUNASEKARAN et al., 2009). Outro fator considerado risco é o possível comportamento desonesto do fornecedor. E1: "Risco... ele está agora no mercado competitivo, né? Então, ele tem que ser mais competitivo se ele quiser se manter fornecedor da empresa que adotou o e-procurement. Tem que ser mais competitivo". E2: Ele pode ter um problema se tiver uma estrutura física ruim [...] Se ele é um mal fornecedor do ponto de vista do que o comprador está medindo como performance, ele vai ter um problema [...] Se tiver o lado corrupto também, que também está sendo registrado ali E3: A desvantagem é se eu não estou preparado para responder através de um sistema de e- procurement, se eu não tenho uma estrutura mínima [...] tem que ter alguém que esteja lá acompanhando os processos, respondendo dentro do tempo pedido pelos clientes, senão você vai perder negocio [...] Então tem prazo de cotação e quando vence aquele prazo, desaparece a cotação". 3. CONSIDERAÇÕES FINAIS Este estudo teve como objetivo a identificação das potencialidades e barreiras na adoção de sistemas e-procurement. Pela a análise dos dados da presente pesquisa, o e- procurement é considerado como uma plataforma eletrônica que viabiliza e suporta todo o processo de compras de uma organização. Quanto as funcionalidades proporcionadas por um sistema e-procurement, tanto sob a perspectiva dos compradores, quanto dos fornecedores, evidenciou-se a solução de cotações. Acerca dos benefícios proporcionados por uma solução e-procurement aos compradores, há uma vasta lista de benefícios evidenciados nesta pesquisa, proporcionados pela automação do processo de compras, onde se destacam: compliance, transparência, auditabilidade, rastreabilidade, controle do processo como um todo, transformação no papel do comprador, produtividade, eficiência, velocidade, controle, gestão, otimização de 13

14 processos, redução do custo operacional, redução de custos de aquisição, descentralização do processo de compras, redução de estoques, resultado que é corroborado pela literatura (MORRIS et al., 2000; SMART; HARRISON, 2003; ABERDEEN, 2005; TATSIS et al., 2006; RONCHI et al., 2010; SMART, 2010b). Na perspectiva dos fornecedores, destacam-se como benefícios o acesso a novos clientes e o desenvolvimento de novos negócios - estratégicos e a eficiência em custos, a partir de um maior volume de vendas, aumento da rentabilidade - operacionais. Quanto à implantação do sistema, ficou evidente a necessidade do estabelecimento de um processo de Change Management, em prol da assimilação da mudança pelos envolvidos. A utilização de uma robusta metodologia de projetos foi considerada fator determinante para o sucesso da implementação de sistema e-procurement, e também se fez presente a importância do envolvimento e suporte da alta direção com vistas a adoção pelos colaboradores. Em relação aos riscos e barreiras na adoção do sistema pelos clientes, destacam-se o aspecto cultural; a falta de assimilação dos benefícios e ganhos pelos colaboradores; a dificuldade de uso do sistema - ferramenta não amigável; a utilização de sistemas paralelos e possíveis comportamentos desonestos por parte dos envolvidos, que podem dificultar a implementação e favorecer a resistência dos colaboradores para a utilização do sistema. Sob o prisma dos fornecedores, alguns riscos se evidenciaram, tais como a competitividade do mercado que pode ser uma barreira na medida em que não haja gestão profissional e uma estrutura qualificada para o atendimento a demanda e clientes. Outro risco identificado é o eventual comportamento desonesto por parte do fornecedor. Este estudo traz contribuições para a teoria, para o aumento do arcabouço teórico no campo da adoção de sistemas interorganizacionais - business-to-business, em especial e- procurement, visto que são poucos os estudos no Brasil sobre o tema. Sob o ponto de vista gerencial, ele pode auxiliar os gestores no estabelecimento de táticas para melhorar o processo de adoção e implementação do sistema. Para estudos futuros recomenda-se aprofundar a investigação acerca das potencialidades e riscos do uso de e-procurement sob a perspectiva dos fornecedores e sugere-se que o desenvolvimento de estudos de caso complementares em fornecedores e compradores. Adicionalmente, tendo em vista a identificação dos conceitos fundamentais envolvidos, pode-se sugerir uma pesquisa quantitativa que poderá fornecer uma visão mais completa do cenário de empresas. REFERÊNCIAS ABERDEEN, G. E-Procurement: Finally Ready for the Prime Time. USA, Best Practices in E-Procurement - Reducing Costs and Increasing Value through Online Buying. USA, AKYUZ, G., ARZU,; ERKAN, E., TURAN,. Supply chain performance measurement: a literature review. International Journal of Production Research, v. 48, n. 17, p , ALANIZ, R.; ROBERTS, R. E-Procurement: A Guide to Buy-Side Applications ALBERTIN, A.L.; ALBERTIN, R.M.D.M. Tecnologia de Informação e Desempenho Empresarial. São Paulo: Atlas, ARZU AKYUZ, G.; ERMAN ERKAN, T. Supply chain performance measurement: a literature review. International Journal of Production Research, v. 48, n. 17, p , BARDIN, L. Análise de Conteúdo. Lisboa: Edições 70,

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