AMCHAM Visão integrada das áreas de Marketing e Finanças Abril de 2013

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1 Visão integrada das áreas de Marketing e Finanças

2 Agenda Introdução Como abordar o problema Discussões Conclusão PwC 2

3 Introdução PwC 3

4 Introdução Visões do Marketing Marketing tem que fazer mais com menos Podemos cortar metade dos custos de Marketing, só não sabemos qual metade O resultado das ações Marketing é muito difícil de mensurar A ausência de métricas claras dificulta a captura do real valor do sucesso de Marketing Gastos de Marketing devem ser percebidos como investimentos e não despesas PwC 4

5 Introdução Ambiente Crise financeira global e velocidade de retomada Inflação de serviços ±20% Competitividade dos mercados Marketing Consolidação de mercados (M&As) Inovação SOX 404 (controles internos) PwC 5

6 Introdução Nível de automação de marketing Área Tecnologia Finanças ERP Operações BI Vendas CRM Marketing??? Marketing Resources Management (MRM) PwC 6

7 Introdução Onde está a pressão? A busca de ganho de eficiência e corte de custos é uma tendência global A baixa compreensão da dinâmica de Marketing impulsiona a motivação para redução de custos, independentemente dos resultados que serão obtidos. Adicionalmente, o incentivo a ganhos de eficiência são cada vez maiores. PwC 7

8 Introdução Distanciamento de Finanças Fonte: Finance vs. Marketing - CFO.com Magazine Trabalhando juntos Falta de cooperação entre Marketing e Finanças também está dificultando os esforços de desenvolvimento da mensuração do ROI. Apenas 19% dos executivos de Finanças pesquisados indicaram cooperação total, enquanto 8% reporta conflitos frequentes com Marketing em relação ao budget e estratégia e outros 13% reportam não ter relacionamento significativo. Estes resultados indicam barreiras relevantes para a criação de métricas úteis para Marketing. PwC 8

9 Introdução Distanciamento de Finanças Fonte: No Questions Asked- CFO.com Magazine Apenas algumas empresas adotaram melhores práticas para medir a efetividade dos seus orçamentos de Marketing Pesquisa desenvolvida pela McKinsey sugere que houve pequeno progresso, Perguntados em que grau revisavam o impacto de seus gastos, aproximadamente 600 chief marketing officers e outros executivos indicaram que que poucas empresas em seu business-tobusiness ou business-to-consumer adotaram melhores práticas. PwC 9

10 Como abordar o problema PwC 10

11 Como abordar o problema Práticas que auxiliam na transparência Segundo as melhores práticas (PwC Global Best Practices) Avaliar os esforços de marketing pelo seu impacto no valor da empresa a longo prazo: Elaborar um plano de marketing e alterá- lo de acordo com as circunstâncias Medir a rentabilidade das atividades de marketing regularmente Avaliar como o marketing da marca corporativa, na verdade, afeta a percepção do cliente e comportamento de compra. Acompanhe o valor das marcas da empresa. PwC 11

12 Como abordar o problema Métricas para Marketing Segundo as melhores práticas (PwC Global Best Practices) As métricas listadas abaixo permitem monitorar os resultados das ações de Marketing, quando tomadas em conjunto: Variação percentual anual no valor das marcas da empresa Percentagem de público-alvo com uma percepção positiva de marcas da empresa Mudança no volume de vendas e lucro líquido sobre a mercadoria (de marca) Número de planos estratégicos anuais de marketing que atingem o objetivo PwC 12

13 Como abordar o problema Premissas e ações Premissas Ações possíveis Transparência Orçamento Base Zero Flexibilidade Cultura de Controle (accountability) Orçamento Baseado em Atividades Opções Reais (conceito) PwC 13

14 Como abordar o problema Ações possíveis Orçamento Base Zero Construção de orçamento baseado nos objetivos da área, nos recursos necessários e análise de alternativas de substituição de recursos para atender aos objetivos. Orçamento Baseado em Atividades Orçamento baseado nas atividades relacionadas com a função e nos recursos associados a estas atividades. Opções reais Metodologia de avaliação de investimentos que incorpora a possibilidade de avaliação intermediária dos investimentos e volatilidade da receita PwC 14

15 Como abordar o problema Orçamento Base Zero Objetivos e benefícios esperados Recursos necessários para atender os objetivos Opções de recursos Pacote de gastos Exemplo: substituição de recursos como Telefonia Fixa por VoIP ou redução no volume de viagens para reuniões por conexão digital. Eliminação de ineficiências Redução de custos Portfólio de projetos (priorização por Benefício) PwC 15

16 Como abordar o problema Orçamento Baseado em Atividades Objetivos e benefícios esperados Atividades necessárias para cumprir os objetivos Recursos necessários para o desempenho das atividades Custos associados com estes recursos Eliminação de ineficiências Exemplo: atividades que não precisam ser executadas pela área como apuração de resultados (tendem a ser conduzidas por Finanças). Avaliação dos benefícios versus os custos das atividades PwC 16

17 Como abordar o problema Opções reais (o que nos interessa do método) Mudança de cenário Decisão de Investimento Início do Investimento Reavaliação da decisão Conclusão ROI Opções Reais Avaliação do Retorno Desempenho parcial Objetivo principal: transparência na dinâmica ad gestão dos investimentos relevantes, permitindo a reavaliação da decisão. PwC 17

18 Discussões PwC 18

19 Discussões Repensando a empresa Líder mundial de produtos para a saúde e eletrônicos Com a mudança recente da administração local, a oportunidade de revisar o que estava sendo feito e qual a melhor forma de fazer. Muitos paradigmas foram desafiados. Marketing/Comercial possuía uma estrutura de apuração de resultados comerciais (duplicando o que a Controladoria fazia e criando duas visões da realidade o que aumentava o nível de discussões que não agregavam valor à empresa). PwC 19

20 Discussões Repensando a empresa Importante engarrafadora local de refrigerantes A ausência de uma cultura de controle orçamentário provocou o descontrole das despesas na organização. Por meio da aplicação de Orçamento Base Zero a empresa implementou uma cultura de controle de gastos suportada na centralização das decisões de como utilizar os recursos da empresa. Muitos dos gastos de viagem foram substituídos por vídeo conference ou conferências via internet. PwC 20

21 Discussões Repensando a empresa Um dos maiores varejistas de eletro eletrônicos do país Com a aquisição/junção de uma grande rede concorrente, a captura de sinergias passou a ser o desafio mais relevante nos primeiros meses da integração. Como a área de marketing se manteve como uma caixa preta não foi possível observar em quais pontos a sinergia dos negócios poderia contribuir para a companhia e esta se limitou a ganhos de negociação com fornecedores de serviços. PwC 21 8 maiores fatores de sucesso % de respostas Planejamento detalhado 35 Análise de sinergias 25 Integração de equipe 12 Negociação de valor e contrato 10 Avaliação de riscos 7 Aceitação da nova cultura 5 Monitoramento de resultados 4 Comunicação eficaz 2 8 maiores barreiras % de respostas Tempo de integração 23 Diferenças culturais 21 Comunicação interna 19 Gestão de expectativas 15 Integração operacional (pessoas, TI, processos) 9 Questões contratuais 6 Aporte financeiro 5 Longo prazo no fechamento do negócio 2 Fonte: Pesquisa realizada pela PwC com empresas que integraram novos negócios,

22 Discussões Abertura para discussão do grupo PwC 22

23 Conclusão PwC 23

24 Conclusão Fatores críticos Existem alguns fatores críticos a serem observados na redução de custos Baseado nas melhores práticas (PwC Global Best Practices): Reduza os custos e melhore a gestão de custos simultaneamente sem comprometer o potencial de crescimento Crie uma cultura de redução de custos sustentável Construa a fundação para gestão e controle de custos com clareza e transparência Aumente o controle e gestão de custos pela padronização e simplificação de processos Sustente a redução de custos por meio de melhoria contínua de processos PwC 24

25 Conclusão Um caminho contínuo As discussões orçamentárias precisam ser levadas ao nível mais profissional onde a técnica prevaleça (lógica corporativa) Para isto é necessário: Definir a visão e objetivos da área e, consequentemente, as atividades que suportam tais objetivos, eliminando atividades que não agregam valor Implementar ações que promovam a transparência da área Exigir suporte metodológico de Finanças (parceiro de negócios) Alinhar as ações de Marketing à estratégia Corporativa demonstrando o retorno de cada ação específica Demonstrar os ganhos de eficiência na estrutura de Marketing PwC 25

26 Humberto Linaris Sócio Fone (11) PricewaterhouseCoopers. Todos os direitos reservados. Neste documento, PwC refere-se a PricewaterhouseCoopers Auditores Independentes, firma membro da PricewaterhouseCoopers International Limited, constituindo-se cada firma membro da PricewaterhouseCoopers International Limited. pessoa jurídica separada e independente.

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