UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ FACULDADE DE CIÊNCIAS AERONÁUTICAS. Ricardo Luís Raulik

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1 UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ FACULDADE DE CIÊNCIAS AERONÁUTICAS Ricardo Luís Raulik A INFLUÊNCIA DO COMPORTAMENTO DO COMANDANTE NO TOCANTE A SEGURANÇA DE VÔO Curitiba PR Ano 2008

2 2 Ricardo Luís Raulik A INFLUÊNCIA DO COMPORTAMENTO DO COMANDANTE NO TOCANTE A SEGURANÇA DE VÔO Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação: Tecnologia em Pilotagem Comercial de Aeronaves, da Universidade Tuiuti do Paraná Faculdade de Ciências Aeronáuticas, como parte das exigências para a obtenção do título de Piloto Comercial de Aeronaves. Orientadora: Prof.ª Margareth Hasse Curitiba PR Ano 2008

3 3 TERMO DE APROVAÇÃO AUTOR TÍTULO Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado e aprovado para obtenção do Título de Tecnólogo em...da Faculdade de Ciências Aeronáuticas da Universidade Tuiuti do Paraná. Curitiba, de de 20. Nome do Curso/do Programa Nome do Coordenador Faculdade de Ciências Aeronáuticas Universidade Tuiuti do Paraná Orientador: Prof. Dr. Instituição e Departamento

4 4 AGRADECIMENTOS Gostaria de deixar aqui registrado os meus agradecimentos à Professora Margareth Hasse que contribuiu de forma significativa e relevante para a confecção deste artigo.

5 5 SUMÁRIO AGRADECIMENTOS 4 SUMARIO 5 RESUMO 6 INTRODUÇÃO 7 FIGURAS The Cockpit United Airlines - CRM 11 Fatores circunstanciais em aproximação e pouso 11 Abordagens entre chefe e líder 13 Tabela Grid 17 Profissional Culture 22 QUESTÃO PROBLEMA: O Comportamento 7 OBJETIVOS: Análise 9 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA: Conceitos de Liderança 12 Grid / Crm 14 DISCUSSÃO / CONCLUSÕES 22 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 24

6 6 RESUMO Este trabalho aborda aspectos de como o comportamento do comandante e o tratamento dispensado aos subordinados afetam a comunicação entre os tripulantes e, por conseguinte, a segurança de vôo. A análise do comportamento do comandante na relação interpessoal e na comunicação está baseada em conceitos atuais de CRM e estudos realizados por companhias ou empresas aéreas reconhecidamente atuantes no sistema da aviação mundial. Palavras-chave: Comunicação. Equipe. Liderança. CRM.

7 7 1. INTRODUÇÃO Na aviação, como em qualquer outro ramo de trabalho, existem pessoas que apresentam problemas de relacionamento com os colegas de equipe, os quais se manifestam na comunicação dentro da cabine de comando. Esse problema torna-se mais aparente quando o indivíduo ocupa cargos de liderança, já que, pelo status social que detém, podem dar ordens diretas sem levar em consideração se esta foi clara o suficiente para ser executada pelo subordinado (FISCHER U, ORASANU J. 2000). Este trabalho discute o comportamento do comandante no seu papel de líder, e como esse comportamento pode afetar diretamente a segurança de vôo. Em casos extremos, a atitude do comandante favorece o retraimento de todos os membros da tripulação a tal ponto que deixam de lado uma posição assertiva com contribuições relevantes às operações aéreas. Tem por objetivo identificar e remover este elo da corrente que pode levar a uma situação de risco ou até mesmo a um acidente aéreo O COMPORTAMENTO Vôo de check. O comandante checador apresenta-se para o vôo atrasado alegando problemas no trânsito. Não há mais tempo para o brieffing. A tripulação segue para o avião. É conhecido entre os colegas como pessoa complicada. Antes mesmo de fechar a porta, no primeiro contato com a chefe de cabine, ele coloca seus procedimentos (aqueles que deveriam ter sido brifados anteriormente) de maneira no mínimo indelicada. O primeiro elo.

8 8 Na primeira etapa, durante o procedimento de descida, o piloto que estava sendo checado tenta cumprir rigorosamente os padrões propostos pela empresa. O checador surta dizendo que estava inadequado e que seria outro procedimento. A partir daí a confusão instaura-se na cabine. O pouso foi completado da maneira conforme queria o checador. Em solo, ao invés de um debrieffing, cria-se um clima quase que insustentável entre os dois pilotos. O segundo elo. Mas os passageiros estão na porta. O vôo tem que prosseguir. O mecânico entra na cabine questionando se poderia adiantar o abastecimento. O checador olha para o checado delegando a decisão. Como a documentação do vôo ainda não havia chegado, o piloto solicita ao mecânico que aguarde um pouco. O checador manda iniciar. Sem diálogo e sem interação. Agora, o problema não seria mais acertar a operação conforme a rotina do fabricante da aeronave e normas da empresa, e sim como queria o avaliador. Mais um elo. Em um determinado momento, entre etapas, outro comissário passa pelo copiloto e, desculpando-se, informa que não entraria mais na cabine. Algo aconteceu. O quarto elo. A esta altura não existia mais uma tripulação, e sim vários tripulantes. O check pode ser dado como encerrado, pois nada do que se faça daí em diante estará correto. O vôo prossegue de todas as formas, menos normalmente. Em um céu cavok, uma nuvem cumulus-nimbus acompanha o avião. Cobranças infundadas, críticas inconsistentes, demonstrações de falta de conhecimento. Mas ele é o comandante instrutor e checador. Sangue azul.

9 ANÁLISE A situação do vôo de check acima relatada serve para a análise do comportamento do comandante e sua influencia na segurança de vôo que se pretende com este trabalho. Pensando dessa forma, qual o nível de segurança no referido vôo? A tripulação poderia ser chamada de equipe? Havia espaço para a assertividade? Os elos enfraquecidos estavam se unindo rapidamente na formação da corrente que poderia levar a um acidente. São inúmeros casos de investigações sobre erros na aviação onde um dos fatores contribuintes preponderantes foi o humano. O acidente ocorrido no Canadá em março de 1989 (disponível em: acabou por acidentar-se devido ao acúmulo de neve sobre as asas antes da decolagem. Um passageiro, piloto experiente, avisou a aeromoça, mas esta ficou receosa de repassar ao comandante. Em outro evento, acontecido em Manaus-AM, um Brasília EMB-120 (disponível em: inexplicavelmente colidiu contra o solo durante uma espera (CFIT). Os dois pilotos não se falavam. Estudos realizados pela NASA, universidades e empresas aéreas americanas mostram que 70% (HELMREICH R. L. 2000) dos acidentes são atribuídos aos erros humanos cometidos pela tripulação. Pesquisadores concluíram que esses dados indicavam a falta de treinamento na área de gerenciamento, liderança, trabalho em equipe e outros aspectos não relacionados à técnica de pilotagem em si.

10 10 Análises das causas de acidentes e incidentes de aviões a jato entre 1968 e 1976 (COOPER, WHITE & LAUBER, 1980; MURPHY, 1980), realizados por pesquisadores da NASA, concluíram que o erro do piloto refletia falhas na comunicação e coordenação entre a equipe (HELMREICH R. L. 2000). Nos últimos 20 anos, fatores ligados a comunicação interpessoal têm sido implicados em 70% a 80% do acidentes (HELMREICH R. L. 2000).. Visando reduzir o número de acidentes em que este fator estava fortemente envolvido, foi criado em 1979 pela NASA (COOPER, WHITE, & LAUBER, 1980) um programa inicialmente chamado CRM Cockpit Resourse Management e adotado por algumas companhias aéreas americanas e européias. Em pouco tempo o C passou a significar Crew, envolvendo também a tripulação comercial e logo depois Company, englobando mecânicos, despachantes operacionais, escala de vôo e todos aqueles envolvidos nas operações aéreas. É uma filosofia de treinamento que trata de adequar o comportamento efetivo de um piloto, através do reforço de suas habilidades de gerenciar os diversos recursos que dispõem de natureza técnica e de relacionamento entre os membros da tripulação. O CRM é um dos elementos críticos na estratégia organizacional para minimizar e gerenciar o erro humano (CULTURE, ERROR AND CREW RESOURCE MANAGEMENT - ROBERT L. HELMREICH, JOHN A. WILHELM, JAMES R. KLINECT, & ASHLEIGH C. MERRITT). O CRM não diminui a autoridade do comandante. Também não amotina os subordinados. Ele visa apenas à integração de todos com o único fim que é a segurança de vôo. O comandante, para suas tomadas de decisões, precisa ser abastecido com todas as informações e recursos disponíveis. Para isso, é necessário que o canal esteja aberto. As chances de se cometer um erro aumentam significativamente à medida que ele se isola atrás da posição. Com a soberba, o espaço para a assertividade

11 11 daqueles que detêm a informação acaba limitado ou mesmo excluído, levando à complacência. A falta de comunicação gera um bloqueio, violando o conceito CRM. Erros resultam fundamentalmente de problemas de processamento da informação recebida ou adquirida. Podem ser controlados melhorando a qualidade e a pertinência dessa informação. Hábitos interpessoais, tais como educação, caráter, previsibilidade, abertura à comunicação, maturidade, comprometimento, entre outros, são o primeiro passo no desenvolvimento de um perfil adequado e seguro. 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 Acidentes com perda total por milhão de horas voadas 0,1 0 Média da indústria United antes do CRM United pós CRM THE COCKPIT, UNITED AIRLINES, MARÇO E ABRIL DE 1986 (FIG. 1) FATORES CIRCUNSTANCIAIS EM APROXIMAÇÃO E POUSO DADOS FLIGHT SAFETY FOUNDATION (FIG. 2)

12 12 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1. CONCEITOS DE LIDERANÇA Uma vez alguém disse: se algum dia você precisar dizer que é o comandante, é porque em algum momento você deixou de sê-lo. Durante uma jornada, a tarefa mais difícil é gerenciar as inúmeras situações encontradas. E as mais difíceis dentre elas são aquelas que envolvem os fatores humanos. Tripulantes, passageiros, mecânicos, empresa, pressa, metas, problemas familiares, financeiros, stress e fadiga são exemplos de problemas que tendem a aumentar a carga de trabalho sobre a equipe e conseqüentemente degradar o fator emocional. É onde se faz presente o líder, o comandante com a função de manter todos agregados e o bom andamento das operações. Liderança é a influência das idéias e ações sobre o comportamento do grupo. É o processo de conduzir um time para uma meta comum ou ainda a habilidade de motivar e influenciar os liderados para que contribuam, voluntariamente, da melhor forma com os objetivos (STONER & FREEMAN: 1995). Existe uma grande diferença entre liderança adquirida e autoridade designada. A situação ideal é quando essas duas estão combinadas em harmonia.

13 13 CHEFE: tem a visão de que LÍDER: tem a visão de que Administra recursos humanos Precisa ganhar sempre Lidera pessoas Precisa ganhar mais do que perder Tem competência Tem todo o poder Conflitos são aborrecimentos Crises são riscos Pessoas trabalham por dinheiro Conflitos são lições Crises são oportunidades Pessoas trabalham também por dinheiro Tem parceiros Tem subordinados e chefes Quadro 1 ABORDAGENS ENTRE CHEFE E LÍDER (FIG 3) A liderança envolve o trabalho de equipe e a qualidade desta depende do sucesso do relacionamento do líder com o time. A liderança hábil pode ser necessária para compreender e lidar com várias situações (disponível em: Por exemplo, conflitos dentro de uma tripulação complicam a tarefa do líder e pode influenciar tanto a eficiência quanto a segurança. Investigações de acidentes e incidentes com a aeronaves têm demonstrado que as diferenças de personalidade influenciam o comportamento e o desempenho dos membros da tripulação. Os fatores que têm sido demonstrados como afetando o clima emocional no qual o time opera inclui as percepções de segurança, clareza do trabalho e expectativas das tarefas, comunicação de apoio, participação e envolvimento, reconhecimento para a contribuição e liberdade de expressão (MANUAL DO FACILITADOR EM CRM ANAC disponível em: Enquanto o clima ou o ritmo da operação depende, numa grande extensão, da

14 14 atitude e da conduta do comandante, todos os membros da tripulação devem, todavia, estar conscientes da significação de um bom clima de trabalho, e se esforçar para colocar sem prática aqueles comportamentos que conduzem a ele. Nas literaturas, encontramos três tipos de liderança: a autocrática, a democrática e a liberal, esta também chamada de Laissez Faire (WIKIPEDIA.ORG/). A primeira delas, também denominada liderança autoritária ou diretiva, o líder toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos liderados. Na democrática (participativa ou consultiva), no processo decisório existe a participação de todos. É voltado para as pessoas. Por último, a liderança do tipo liberal é baseada no deixai fazer, deixar passar, ou seja, o líder é complascente e se exime das decisões e problemas. (LACOMBE, F.J.M.; HEILBORN, G.L.J. ADMINISTRAÇÃO: PRINCÍPIOS E TENDÊNCIAS - CHIAVENATO, IDALBERTO. INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO). Liderar não é uma tarefa simples. Pelo contrário. Liderança exige paciência, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organização é um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos. Não é difícil concluir que o líder, neste caso o comandante, dependente das informações a ele trazidas, deve enquadrar-se na democrática, sem contudo eximir-se da responsabilidade da decisão final que será sempre sua GRID CRM Historicamente falando, o treinamento do piloto tem-se concentrado em sua habilidade de pilotar e no conhecimento de sistemas, ignorando ou negligenciando outros fatores como a comunicação entre os tripulantes, a eficiência em compartilhar

15 15 informações e o processo de tomada de decisões. Não obstante o fato de que o piloto ficou liberado de numerosas funções rotineiras de vôo devido à tecnologia embarcada, ele passou a ser exigido mais freqüentemente para exercer habilidades de monitoramento e gerência. O papel do comandante foi ampliado para incluir, além de tarefas rotineiras de comando e eficiência de vôo, muitas outras funções, tais como estabelecimento de metas, gerência de equipe e desenvolvimento pessoal dos membros da tripulação. Estima-se, atualmente, que o mau gerenciamento dos recursos na cabine de comando é um fator causal em 60% dos acidentes fatais com jatos comerciais. (Grid/CRM pág. 07). Vejamos alguns exemplos: Vôo Universal 725 Boeing 727 Chicago O HARE Airport: Durante o brieffing o comandante informa que quer um vôo padrão. Comandante: Complete o check list. Mecânico de vôo: Completo... (O comandante aplica a potência de decolagem) Co-piloto: VR... V2 Comandante: Gear Up (No ponto de redução de potência) Mecânico de vôo: Posso trazer a potência para L.7 de EPR? Comandante: Se eu quisesse uma redução de potência, eu teria pedido. (Grid/CRM pág. 13). O comandante indicou que os padrões operacionais seriam seguidos mas, no entanto rejeitou qualquer tipo de questionamento quanto ao seu desvio do procedimento de abatimento de ruído na decolagem. Situações parecidas ocorrem com demasiada freqüência.

16 16 O GRID (BLAKE, ROBERT; MOUTON, JANE. GRID/CRM GERENCIAMENTO DE RECURSOS NA CABINE DE COMANDO. (RIO DE JANEIRO: CONCISA, 1990.) é um quadro de referência, que tem a finalidade de compreender diferentes abordagens do gerenciamento de recursos e o efeito desses estilos sobre a atuação dos outros membros da tripulação. O objetivo final é compreender de que forma o comportamento de cada tripulante tem influência sobre cada um dos outros membros, assim como a eficiência da cabine de comando de um modo geral. O GRID também sugere formas construtivas de enfrentar conflitos e tensões que podem ocorrer como resultado de formas diferentes e talvez menos eficientes de lidar com os problemas. O quadro GRID possui duas dimensões básicas de referência. A primeira, horizontal, é a orientação para o desempenho, que inclui economia, segurança e o desempenho do vôo propriamente dito. A vertical é a orientação para as pessoas: os indivíduos com quem uma pessoa interage em atividades de trabalho. Nesse contexto, incluem-se os outros membros da tripulação, pessoal de terra, mecânicos, diretores, administradores, etc. Na matriz, as orientações são graduadas de 1 a 9, sendo o nível 1 extremamente baixo e o 9 altíssimo nível de orientação. Essa matriz é usada para descrever atitudes e comportamentos. Os números servem para representar um padrão de comportamento. (BLAKE, ROBERT; MOUTON, JANE)

17 17 1,9 9,9 Orientação para pessoas > 5,5 1,1 9,1 Orientação para desempenho > Quadro 2 GRID/CRM pág. 17 (FIG. 4) Estilo 1,1 O tripulante que segue esta orientação permanece no emprego apenas esperando o dia de se aposentar. O que quer é ir levando. Os membros da tripulação de um comandante 1,1 não se sentem parte da equipe. Quando sentem necessidade de expressar uma idéia, acham muito difícil obter uma resposta que demonstre interesse por parte do superior. Estilo 1,9 Ressalta a extrema importância do bom relacionamento. Busca a aprovação dos outros os envolvendo em divertimentos externos e não pela sua capacitação profissional.

18 18 *Estilo 9,1 É sobre esse estilo de comportamento que se refere primordialmente este artigo. Um piloto que segue esta orientação esforça-se para conseguir desempenho máximo e pouco se interessa pelas atitudes, sentimentos e idéias dos outros membros da tripulação. A autoridade é usada para pressionar e controlar. A delegação de autoridade é feita no mínimo possível. É o exemplo citado anteriormente na introdução deste artigo e no aeroporto de Chicago O Hare. O comandante está seguro de que sabe qual a melhor forma de proceder, e transmite esse estado de espírito de forma imperativa e ríspida. Não ouve inputs e pode até tornar-se agressivo se achar que sua autoridade está em risco. Raramente revela o porquê. Analisemos o caso abaixo: A aeronave está em vôo de cruzeiro a 100 milhas do destino. Etapa do copiloto. Co-piloto Gostaria de começar a descer agora devido a turbulência, ao vento e ao tempo necessário para reduzir para 250 kt. Comandante - Não me agrada este planejamento. Co-piloto (90 milhas) Comandante, seria melhor começar a descer para podermos cumprir as restrições da descida. Comandante Comece a descer com 82 milhas fora de forma a atingir 250 kt a ft e com 40 milhas. Estamos tentando economizar combustível. (Grid/CRM pág. 32).

19 19 Neste exemplo, o comandante rejeita a sugestão do co-piloto sem explicar o porquê. Deixa de responder a preocupação do colega a respeito das condições meteorológicas. Quando o co-piloto tenta trazer de volta o assunto, recebe uma resposta autoritária com instruções específicas, deixando como única alternativa obedecer. Esta orientação pode dar origem a erros de procedimento e tais posições arbitrárias tenderão a reduzir a cooperação. A atitude dos outros passará a ser aquela que se resume na frase: se ele quer fazer tudo sozinho, que o faça. Vôo Universal 798 em aproximação para San Diego Torre Universal 798, autorizado o pouso na pista 27. Vento 270/07. Co-piloto Ciente. Universal 798. Autorizado pouso na pista 27 Co-piloto Comandante, estamos perto demais. Comandante Apenas abaixe o trem de pouso e faça o check list. Vou iniciar a redução agora. Já tenho a pista à vista. Co-piloto Comandante, com certeza não parece vento de proa aqui em cima. Comandante Flaps 2 Co-piloto Nós ainda estamos um pouco velozes para 2. (O comandante estende a mão e coloca os flaps em 2) Co-piloto Se efetuarmos a curva usual ao redor do hospital nós teremos espaço para desacelerar. Comandante Flaps 5. Co-piloto Nós ainda estamos um pouco rápido, mas a velocidade está começando a diminuir. (O comandante estende a mão e coloca os flaps em 5) (O comandante estende a mão e coloca os flaps em 25)

20 20 Co-piloto Estes flaps demoram um tempão para estender sempre que a gente precisa deles. Comandante Especialmente se você demora a comandá-los. Há considerável margem de segurança embutida na speed limit dos flaps e você precisa tirar vantagem disso. (O comandante estica a mão e coloca os flaps em 30) Co-piloto Você vai ouvir o ground warning proximity. A razão de descida é de pés por minuto. Você acha... Ah... Talvez nós devêssemos... (Após tocar além da marca de pés, o Universal 798 consegue parar próximo ao fim da pista graças ao forte emprego dos freios e da reversão). Torre Universal 798. Há fumaça saindo do seu trem de pouso. Você precisa que seja acionada a emergência? (Grid/CRM pág. 37) Nesse evento, se o comandante houvesse sido sensível à opinião do copiloto, por mais simples que fosse o comentário, ele estaria prevenido da complicação gerada por uma aproximação não estabilizada e poderia ter tomado uma ação corretiva. Esse comportamento pode ainda afetar a confiança dos outros membros da tripulação em seu comandante devido à má vontade deste em discutir ou mesmo ouvir problemas por menor que sejam. O estilo 9,1 baseia a liderança numa relação rígida de autoridade-obediência. Poucos se sentem a vontade e a maioria acaba por submeter-se ao seu domínio. Como conseqüência, a criatividade e o comprometimento comum estarão certamente comprometidos. Trata-se, na verdade, de rejeição de uma regra fundamental de segurança de vôo na cabine de comando.

21 21 Estilo 5,5 O indivíduo se ajusta ao sistema e ao ritmo de trabalho que os outros resolvem adotar. Quando surgem divergências, estas são resolvidas na medida do possível por concessões mútuas. Acomodação e ajuste para ambas as partes. Esta abordagem faz com que as pessoas mostrem serviço, o que evita problemas com pessoal. Consegue manter as exigências de desempenho num nível constante, mas não é capaz de otimizar nenhum dos dois aspectos. Estilo 9,9 Tem como base o envolvimento, a participação e o comprometimento. O piloto que segue esta orientação procura estabelecer e apoiar relações de confiança, respeito e compromisso comum, de modo que a operação atinja os mais elevados padrões de segurança e desempenho. Apresenta um posicionamento de ouvir e procurar opiniões, idéias e ações dos outros, estando pronto a mudar de idéia quando sentir-se convencido. Estilo 9+9 Paternalismo. Combina de modo cumulativo a alta preocupação pelo desempenho com a alta preocupação com as pessoas. Nesta orientação o comandante assume a responsabilidade pelos colegas como se estes fossem crianças. O paternalista colhe satisfação por demonstrar grande riqueza de sabedoria e conhecimentos dos quais outros poderão valer-se.

22 22 3. DISCUSSÃO / CONCLUSÕES Após essa breve explanação sobre como o comportamento do tripulante pode influenciar na segurança de vôo, pode-se ter uma idéia sobre a gravidade da situação que, embora rara, está presente no dia a dia do aeronauta. Hoje se sabe que a tripulação é uma equipe que deve andar de maneira coesa e compassada. Um questionamento de um tripulante a outro precisa ser visto como uma preocupação construtiva, não como uma disputa de autoridade. A partir do momento em que existe dúvida ou desconforto sobre um procedimento, esta deve ser exposta e expressada livremente. O comandante, por mais experiente e dono de si que possa ser, está sempre sujeito ao erro ou ao engano. Deve usar sua experiência para ter consciência disso e manter o canal da comunicação aberto, de modo que um possível elo enfraquecido seja prontamente identificado evitando conseqüências desastrosas. Robert L. Helmreich and Ashleigh C. Merritt University of Texas Aerospace Crew Research Project (FIG. 5)

23 23 A liderança e as contribuições provêm de todos os tripulantes. O melhor uso da autoridade é a mobilização de todos os recursos disponíveis. Cabe também às empresas aéreas identificar colaboradores com maior dificuldade em colocar em prática os conceitos de CRM, proporcionado a eles maior treinamento e suporte psicológico. De nada adianta manter aulas de CRM apenas como grade curricular, sem merecida atenção, valor e emprego prático. Os gráficos deixam isso bem claro. A falta deste conceito apresenta-se como um dos principais fatores contribuintes nos acidentes considerados. (THE COCKPIT, UNITED AIRLINES, MARÇO E ABRIL DE 1986 e FATORES CIRCUNSTANCIAIS EM APROXIMAÇÃO E POUSO DADOS FLIGHT SAFETY FOUNDATION). É válido frisar também que o princípio punitivo adotado em certas companhias não traz benefícios, pelo contrário, segue em desacordo com as tendências mundiais e acaba colaborando com a degradação da qualidade das operações, criando um clima ruim e prejudicial de trabalho. Nesse caso, perdem-se ainda valiosas informações da cultura fly safety, quando o tripulante se omite em relatar situações perigosas que poderiam acontecer ou que já tenham acontecido. Um aviador é um profissional altamente preparado e também de alto custo para a organização, portanto merece atenção e não deve ser descartado precipitadamente, sob pena de criar uma desmotivação profissional no grupo.

24 24 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Wikipédia Enciclopédia Livre CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: edição compacta. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus, ISBN LACOMBE, F.J.M.; Heilborn, G.L.J. Administração: princípios e tendências. 1.ed. São Paulo: Saraiva, ISBN BOWDITCH, James L. & BUONO, Anthony F. Elementos de Comportamento Organizacional. Título Original "A Primer on Organization Behavior" São Paulo - Editora Pioneira. BLAKE, Robert; MOUTON, Jane. GRID/CRM Gerenciamento de recursos na cabine de comando. Rio de Janeiro: CONCISA, 1990.

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