Há 38 anos, um modelo de sucesso

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1 Há 38 anos, um modelo de sucesso

2 O Clínicas Hospital público, geral, vinculado academicamente à UFRGS Integrante da rede de Hospitais Universitários do Ministério da Educação Empresa pública de direito privado Visão: ser um referencial público de alta confiabilidade em saúde. Missão: prestar assistência de excelência e referência com responsabilidade social, formar recursos humanos e gerar conhecimentos, atuando decisivamente na transformação de realidades e no desenvolvimento pleno da cidadania.

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4 HOSPITAL DE CLÍNICAS DE PORTO ALEGRE CONSELHO DIRETOR PRESIDÊNCIA COMISSÃO DE LICITAÇÕES GABINETE DA PRESIDÊNCIA OUVIDORIA ASSESSORIA DE COMUN. SOCIAL SECRETARIA GERAL CONSULTORIA JURÍDICA ADMINISTRAÇÃO CENTRAL ASSESSORIA DE PLANEJAMENTO E AVALIAÇÃO VICE-PRESIDÊNCIA MÉDICA VICE-PRESIDÊNCIA ADMINISTRATIVA GRUPO DE ENFERMAGEM GRUPO DE PESQUISA E PÓS- GRADUAÇÃO COORDENADORIA DE GESTÃO DE PESSOAS COORDENADORIA DE GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO GRUPO DE AUDITORIA INTERNA Coordenadoria de Gestão de Pessoas Seção de Remuneração Atualizado em julho/08, cfe. Ata 690ª AC

5 CONSELHO DIRETOR MINISTÉRIOS Ministério da Educação 1 representante Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão 1 representante Ministério da Fazenda 1 representante Ministério da Saúde 1 representante UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL Reitoria 3 representantes Faculdade de Medicina 3 representantes Escola de Enfermagem 1 representante HOSPITAL DE CLINICAS DE PORTO ALEGRE Presidente Presidente do Conselho

6 798 Leitos O Clínicas 161 Consultórios Emergência CC, CCA, CO e CTI Centro de Pesquisa Experimental Centro de Pesquisa Clínica 60 especialidades funcionários 290 professores UFRGS 344 médicos residentes Alunos Fonte: Relatório Anual 2008

7 PRODUÇÃO ANUAL consultas internações cirurgias partos 361 transplantes 2,8 milhões de exames M. Permanência = 8,3 dias Tx Mortalidade = 4,98% pacientes

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9 BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho. O termo Indicadores Balanceados se dá ao fato da escolha dos indicadores não se restringirem unicamente no foco econômico-financeiro, mas a utilização de indicadores focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovação e tecnologia.

10 Contribui para que se acompanhe o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro. É a somatória destes fatores que alavancará o desempenho desejado, criando valor futuro.

11 Desafios do planejamento: aprofundar questões críticas da gestão da estratégia; mobilizar as lideranças; comunicar a estratégia facilitando a comunicação de todos; alinhar toda a estrutura do hospital motivar para o envolvimento e gestão da estratégia como um processo permanente e contínuo

12 MAPA ESTRATÉGICO Representação gráfica resultante da utilização da ferramenta gerencial do BSC

13 MAPA ESTRATÉGICO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO VISÃO Ser um referencial público de alta confiabilidade em saúde. 1 - SOCIEDADE 1.1 Comprometer-se com a qualificação do SUS e com políticas governamentais 1.2 Exercer a liderança acadêmica e de pesquisa 2 - CLIENTES 3 - SUSTENTABILIDADE 2.1 Ser referência em qualidade assistencial 2.2 Ser eficaz no ambiente para ensino e pesquisa 3.1 Assegurar o equilíbrio financeiro 3.2 Ampliar fontes de recursos 4.1 Garantir a utilização das melhores práticas assistenciais e a segurança do paciente 4. PROCESSOS 4.2 Garantir as melhores práticas de ensino e pesquisa integrados à assistência 5. APRENDIZADO E CRESCIMENTO 4.3 Buscar a excelência na governança institucional 5.1 Valorizar as pessoas 5.2 Promover cultura participativa e inovadora 5.3 Desenvolver competências 5.4 Promover a Gestão do Conhecimento VALORES Respeito à pessoa - Competência técnica - Trabalho em equipe - Comprometimento institucional -Austeridade - Responsabilidade social

14 1. PERSPECTIVA: SOCIEDADE Como a Sociedade está se beneficiando de nossas ações? OBJETIVO ESTRATÉGICO INICIATIVAS ESTRATÉGICAS INDICADOR PAINEL DE CONTROLE Responsável Meta 2009 Meta 2010 Meta 2011 Meta Promover em conjunto com o MEC a construção de um novo modelo de financiamento e Gestão da rede dos Hospitais Universitários do MEC. - % de cumprimento do cronograma de implementação do modelo de gestão do HCPA, baseado em TI, nos Hospitais Universitários do MEC - Coordenador do Projeto AGH-MEC, VPA, CGTI e MEC 100% 100% 100% 100% 1.1 Comprometer-se com a qualificação do SUS e com políticas governamentais Fortalecer a atuação pública de saúde viabilizando alternativa de hospitalização de média complexidade Contribuir para a organização da rede de saúde no município de POA - número de novos leitos instalados em outro hospital gerenciado pelo HCPA - Rotatividade dos pacientes ambulatoriais (número de altas/novos pacientes mês) - Protocolos assistenciais conjuntos implantados/ total de protocolos elencados Administração Central - VPM, Serviço de Ambulatório e Ger. Administrativa - VPM e Ger. Administrativa % 40% 40% 40% 100% 100% 100% 100% Promover a doação e transplante de órgãos - Número de exames REDOME/mês - Serv. de Imunologia e Serv. Adm. SADT 103%> %> %> %> 2011

15 1. PERSPECTIVA: SOCIEDADE Como a Sociedade está se beneficiando de nossas ações? Ser um Hospital de Referência nos Programas de Residência - % dos alunos classificados que assumem no HCPA - VPM, COREME - 90% 90% 90% - Número de pesquisadores atuando em Comitê e Redes - GPPG Exercer a liderança acadêmica e de Pesquisa Participar da agenda de Ciência e Tecnologia nacionalmente - Número projetos colaborativos nacionais e internacionais - % de implantação do Núcleo de Avaliação de Tecnologia em Saúde (NATS) - GPPG GPPG - 100% 100% 100% - % de aprovação por parte do CNPq desenvolvimento dos INCTs sediados no HCPA - GPPG 100% 100% 100% 100%

16 2. PERSPECTIVA: CLIENTES Como as pessoas que buscam o HCPA recebem os serviços? % leitos CTI adulto/ total de leitos - Programa de Gestão Qualidade Assistencia l (PGQA), VPM, GENF e VPA - 5,5% 5,5% 8,5% 2.1 Ser referência em Qualidade Assistencial Ofertar serviços resolutivos com alto padrão de qualidade assistencial. Nº de exames solicitados por paciente-dia Taxa de Mortalidade geral % Reinternação Precoce nas Clínicas Médica e Pediátrica - PGQA, COMLAB 4, ,2 - PGQA 4,9 4,9 4,9 4,9 - PGQA 4,6 4,6 4,6 4,6 % respostas bom + ótimo da questão De forma geral, como vc classifica o atendimento recebido do questionário de satisfação do paciente ambulatorial - PGQA > 80% > 80% > 80% > 80%

17 3. PERSPECTIVA: SUSTENTABILIDADE Como se está sustentando o crescimento? 3.1 Assegurar o equilíbrio financeiro 3.2 Ampliar fontes de recursos Criar Orçamentação por Área, em unidades estratégicas de negócios, utilizando a metodologia da Orçamentação Matricial Aumentar faturamento de Alta Complexidade Re-estruturar o processo de captação e aplicação de recursos - % Comprometimento do faturamento com o consumo - Número de áreas estratégicas orçamentadas - Número de procedimentos cirúrgicos do sistema de custos baseado em atividade, homologados - % faturamento alta complexidade / total faturamento SUS - Valor dos recursos captados / valor pretendido - Número de Projetos para captação de recursos submetidos à órgãos de fomento % do faturamento de convênios e privados/total do faturamento - Índice de Renovação Permanente - VPM, VPA e Gerência Administrativa - VPA e Gerência Administrativa - VPA, GEFIN e Gerência Administrativa - VPM e Gerência Administrativa - Assessoria da Presidência - Assessoria da Presidência 64% 64% 64% 64% % 60% 60% 60% 50% 50% 50% 50% VPA e GCI 20% 20% 20% 20% - GEFIN >1 >1 >1 >1

18 4. PERSPECTIVA: PROCESSOS Como está a coordenação e desempenho do trabalho no HCPA? 4.3 Buscar a excelência na governança institucional Otimizar a utilização plena da capacidade Elaborar o Plano de Crescimento do Hospital Implantar estratégia de gerenciamento de Projetos - Taxa de ocupação das diversas áreas (Unidades de internação, salas cirúrgicas, consultórios e salas de exames) - Taxa de ocupação dos leitos de convênio - Número de cirurgias sob anestesia assistida - % plano de crescimento realizado em relação ao planejado - % plano de duplicação do CTI adulto realizado em relação ao planejado - Número de projetos estratégicos gerenciados através do sistema TRACE a cada ano - VPM e Gerência Administrativ a - VPM, VPA e GCI - VPM e Gerência Administrativ a 90% 90% 90% 90% 80% 85% 85% 85% 5% > % > % > % > AC - 100% 100% 100% - VPM 100% 100% 100% 100% - CGTI e VPA

19 5. PERSPECTIVA: APRENDIZADO E CRESCIMENTO Como o HCPA está se desenvolvendo através do crescimento e aperfeiçoamento de seus profissionais? 5.1 Valorizar pessoas 5.2 Promover Cultura participativa e inovadora Implantar o novo plano de cargos e salários Implantar o plano de aposentadoria complementar Aprimorar um Modelo de Gestão Democrática e Participativa - % de etapas do processo concluídas no prazo - % de satisfação na Pesquisa de Clima no bloco Salários e Benefícios - % adesões ao Plano em relação aos funcionários esperados - % de etapas do projeto concluídas no prazo - % de consensos realizados na Gestão de Desempenho - % de satisfação na Pesquisa de Clima no bloco Processo Decisório - CGP 100% 100% 100% 100% - CGP - 65% - 70% - CGP 100% CGP 100% 100% 100% 100% - CGP 90% 90% 95% 95% - CGP - 68% - 70%

20 PAINEL DE CONTROLE Instrumento que condensa os principais indicadores referentes a cada perspectiva do BSC com objetivo de facilitar a visão geral do desempenho da instituição em relação ás metas estabelecidas. Principal finalidade: facilitar o monitoramento constante das metas e a tomada de decisão para o tratamento dos pintos de melhoria que necessitam intervenção.

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22 PLANOS DE AÇÃO Construídos pelas áreas, descreve o conjunto de ações e projetos para o alcance dos objetivos estratégicos. Inclui a definição de responsabilidades, prazos, meios, recursos e indicadores de desempenho. Principal finalidade: atingir os desafios apontados nas definições estratégicas do hospital

23 PERSPECTIVA: PROCESSO OBJETIVO ESTRATÉGICO: Sistematizar e consolidar a utilização de ferramentas que visem a melhoria da qualidade assistencial (Protocolo de Triagem e Classificação de Risco) TÍTULO DO PLANO: Implantar sistema de triagem PRAZO: Dezembro 2007 RESPONSÁVEL: : Prof. Luiz Antonio Nasi Profa. Maria da Graça da G. Crossetti Bel. Tanira A. Torelly Pinto RESULTADOS ESPERADOS: Garantir a prioridade de atendimento ao paciente grave. Reduzir para 10% os pacientes com classificação Verde Escores de gravidades Verde 30% 15% 10% AÇÕES PRAZO RESPONSÁVEL NECESSIDADE DE RECURSOS Definição e implantação dos critérios de triagem e avaliação de risco e das situações que habilitam á consulta na Emergência. Implantação do sistema de triagem por classificação e Risco. Julho/05 Agosto/05 Chefia medica e de enfermagem Chefia medica e de enfermagem Nenhum Nenhum Validação dos critérios de Triagem Dez/05 Chefia médica Nenhum

24 % Fat da Contratualização 2009 : 127,7% 2010 : 130,4 % VISÃO Ser um referencial público de alta confiabilidade em saúde. RELATORIO DE JAN A MAR 2010 Consultas 2009: : Var: 7,3% 1 - SOCIEDADE Internações 2009: : Var: 3,8% Cirurgias 2009: :9.121 Var: 4,4% % Mortalildade Meta 4,5% 2009 : 5,3% 2010: 5,2% 2 - CLIENTES 3 - SUSTENTABILIDADE Tx Satisf Intern Meta 80% de ótimo 2009:79,2 % 2010: 77,4 % % Fat Alta/Fat Prod Meta 60% 2009: R$ , = 57,6 % 2010: R$ , = 60,5 % Var : 14,9 % Fat Conv/Fat Meta 20% 2009: R$ , = 17,8% 2010: R$ , = 19,7% Var : 22 % Tx Satisf Amb Meta 85% ótimo/bom 2009: 80,3% 2010: 82,1% Tx Infecção Meta 9,0% 2009: 8,2 % 2010: 10,1 % Faturamento 2009: R$ , 2010: R$ , Var: 10,3% % Cons/Fat Meta 64% 2009:R$ , = 67,7% 2010: R$ , = 65,2% Var = 6,2% Média Permanência Meta = <8, ,4Dias 2010: 8,4Dias % Ocupação Leito Meta = 90% 2009: 88,4% 2010: 88,5 % 4. PROCESSOS 5. APRENDIZADO E CRESCIMENTO QT Horas Extras 2009: : Var: 10,7% % Cesareana 2009: 32,9% 2010: 34,9% % Canc Cirurgia 2009:16,0% 2010:15,5%

25 VISÃO Ser um referencial público de alta confiabilidade em saúde. Serviço de Emergência Janeiro a Março 2010 Consultas: 2009: : % consultas observ. 24 horas/ total consultas: 2009: 31% 2010: 25% 1 - SOCIEDADE Pacientes triados: Consultas emergência: Enc. externos: Prof. Luiz Antônio Nasi Ger. Adm. Daniel Barcelos Profª Lurdes Busin Altas da Sala de Observação: 2009: : CLIENTE 3 - SUSTENTABILIDADE Satisfação do cliente: 2010: 60,87% Meta: > 80% ótimo Tempo médio fim da triagem início da consulta 2009: 27 minutos 2010: 53 minutos Meta: <30 min Faturamento total (R$) 2009: , : ,85 Faturam. Convênios (R$): 2009: 2.541, : 4.099,47 Taxa de mortalidade: 2010: 2,2% Meta: < 4,9 Tempo de triagem: 2009: 12 minutos 2010: 14 minutos Percentual consumo/ Faturamento Total: 2009: 76,6% 2010: 67,9% Meta:<= 62% Valor de Pessoal (R$): 2009: , : ,36 (11,3%) Meta:<= 6,6% variação Gravidade dos pacientes atendidos ROXO: 5,0% VERMELHO: 11,8% AMARELO: 69,7% VERDE: 13,5% (meta < 10%) 4. PROCESSOS Taxa ocupação (internados): 2009: 174% 2010: 116% Taxa úlcera de pressão 2010: 0,93 Meta: > 6 % internações via Emerg./ total HCPA 2009: 16,7% 2010: 16,3% Taxa queda do leito 2010: 0,54 Meta < 1,0 Acomp. Gestão do Desempenho: Enfermagem: Administrativos: 5. APRENDIZADO E CRESCIMENTO Horas extras médicos: Horas extras enfermagem: 2009: 3.730,3 2009: 406,9 2010: 3.819,0 2010: 983,0 Horas extras administrativos 2010: 11,4 (a partir de maio/09)

26 GERÊNCIA DE SUPRIMENTOS Coordenadoria Fevereiro / SOCIEDADE Licitações (Material de Consumo) Meta: 80% Fevereiro 2009: 89,73% Fevereiro 2010: 87,69% Dispensas Meta: 10% Fevereiro 2009: 6,25% Fevereiro 2010: 9,32% Inexigibilidades Meta: 10% Fevereiro 2009: 4,03% Fevereiro 2010: 2,99% Queixas Técnicas (QT) MMH Meta: Manter a Média 2008 = 5 /mês Fev /10: 05 QT das quais 04 com parecer desfavorável 2 - CLIENTE **Satisfação Cliente Interno Meta > 80% entre Ótimo e Bom 2005: 97,77% (Média Serviços) 2008: 89,09% (Média Serviços) **Satisfação Fornecedor Meta > 80% entre Ótimo e Bom 2005: 78,00% 2007: 99,30% Dias de Estoque Meta: 41 a 45 dias Fev /09: 45,96 Fev /10: 60, SUSTENTABILIDADE Comprometimento Compras /Faturamento Meta: manter 2006 (média 66,05%) Fev /09: 54,36% Fev /10: 60,61% Comprometimento Consumo /Faturamento Meta: BSC 64,00% Fev /09: 63,64% Fev /10: 62,50% 4 - PROCESSOS Percentual de diferenças no Inventário com relação ao número de itens: Meta: < 3% 2008: 1,20% 2009: 2,16% Percentual de diferenças no Inventário com relação ao valor de estoque: Meta: < 1% 2008: 0,06% 2009: 0,61% Ajuste de Estoque Meta: < média 2009 R$ ,62 Fev /10: R$ ,82 41,00% Tempo do PAC Meta: 74 dias úteis ou 105 dias Fev /10: 97 dias Aproveitamento dos Pregões Meta: 85,00% Fev /10: 86,81% Total estocáveis contratos: Meta: A=90% B=80% C=50% Curva A = 91,38% Curva B = 84,02% Curva C = 67,42% Percentual de não atendimentos nas RM. Meta: < 3,5% Fev /09: 1,93% Fev /10: 1,69% 5 APRENDIZADO E CRESCIMENTO Treinamento Meta: Mínimo 2 h /mês /funcionário 2007: 3,4 h p/ funcionário 2009: 10 h p/ funcionário Gestão de Desempenho Meta: Realizar 100% das GD no ano. 2009: Jan a Dez = 100%

27 Tecnologia da Informação a serviço da Saúde

28 Histórico: Consultas Internação Exames Prescrição Sumário Alta Sumário Obito Sumário Exames AGH Perfil Acesso Prontuário Online IG - Indicadores Ambulatório Portal Cirúrgico Perinatologia Emergência Checagem Eletronica Prescrição Diálise Evolução Internação Telemedicina Beira do Leito Ficha Anestésica AGH APLICATIVOS PARA GESTÃO HOSPITALAR

29 Considerações Finais Informação é insumo fundamental para a qualidade da assistência e da gestão hospitalar. Os sistemas de informações não dependem somente de informática ou tecnologia, dependem de conhecimento administrativos e operacionais. jun mai abr mar fev jan Angina Infarto Embolia Pulmonar AVC AIT Aneurisma aorta

30 Considerações Finais Características essenciais para que a informação realmente atenda ás necessidades dos gestores: - Disponível no tempo certo Agilidade - Confiável Além destas características, os sistemas informatizados devem servir de apoio á TOMADA DE DECISÃO; jun mai abr mar fev jan Angina Infarto Embolia Pulmonar AVC AIT Aneurisma aorta

31 Considerações Finais Os sistemas de Informação são peças fundamentais para a organização não apenas para a elaboração de relatórios, mas fazem parte de todas atividades, desde um simples controle até a elaboração de planos estratégicos. jun mai abr mar fev jan Angina Infarto Embolia Pulmonar AVC AIT Aneurisma aorta

32 Considerações Finais É fundamental a existência de um sistema informatizado que garanta: Assistência, Pesquisa, Ensino, Controle, Segurança, e Gestão.

33 CONSTRUÇÃO DO AMBIENTE Fontes de dados operacionais Serviços de transformação de dados Base de dados Gerencial Dados por Assunto Fontes de dados operacionais Tomada de Decisão Análise Informações

34 AGH Aplicativos para Gestão Hospitalar Infra-estrutura Aplicativos de Terceiros IG BSC Informações Gerenciais TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO A SERVIÇO DA SAÚDE

35 Política de TI Alta disponibilidade Tempo de resposta Foco na área fim Sintonia entre TI e iniciativas do negócio

36 APLICATIVOS PARA GESTÃO HOSPITALAR - AGH

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43 Farmácia

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48 Suprimentos

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55 Faturamento

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60 Protocolos Assistenciais

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69 Informações Gerenciais Orçamento Consultas Perinatal Transplantes Internações Partos PDT Faturamento Exames Cirurgias Consultas Pagamento Medicamento Sessões Terapêuticas Média de Permanência Indicadores Exames e Prescrição Órtese / Prótese BSC Re-internações Retorno à Emergência Desempenho Folha de Pagamento Cesáreas Retorno à CTI Materiais Tx. Ocupação Mortalidade Retorno ao Bloco Integração Absenteísmo Turnover Horas Infecção Cirurgias Canceladas Suprimentos Financeiro Pessoas Produção Qualidade

70 Objetivo AGHU APLICATIVOS PARA GESTÃO DOS HOSPITAIS UNIVERSITÁRIOS Propiciar a transferência de tecnologia necessária à implantação do sistema informatizado de gestão hospitalar (AGH) desenvolvido pelo HCPA fortalecendo as melhores práticas de gestão nos Hospitais Universitários Federais do Publico Alvo Ministério da Educação. Hospitais Universitários Federais (HUF) ligados ao Ministério da Educação

71 Modelo de Gestão sustentado pelo sistema informatizado As Informações não são redigitadas, refletem o processo; Os processos são descentralizados; As pessoas são fundamentais para o desempenho dos processos; O investimento deve ser nos PROCESSOS e nas PESSOAS.

72 AGHU APLICATIVOS PARA GESTÃO DOS HOSPITAIS UNIVERSITÁRIOS AGHU AGHU AGHU AGHU AGHU AGHU AGHU AGHU AGHU AGHU AGHU AGHU AGHU AGHU AGHU

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