UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DAS EMPRESAS PELA APLICAÇÃO DOS PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE: UM ESTUDO DE CASO NAS EMPRESAS DE CONTROLE DE PRAGAS DO BRASIL. Por: Teles da Silva, Eduardo Orientador Prof. Mário Luiz Rio de Janeiro 2014

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DAS EMPRESAS PELA APLICAÇÃO DOS PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE: UM ESTUDO DE CASO NAS EMPRESAS DE CONTROLE DE PRAGAS DO BRASIL. Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão Estratégica e Qualidade. Por: Teles da Silva, Eduardo.

3 3 AGRADECIMENTOS...acima de todas as coisas, Deus, Fonte de tudo o que é visível e invisível aos olhos humanos, Criador daquilo que existiu, do que existe, e do que ainda há de existir, eu Vos agradeço; à minha esposa Ruth; aos enteados Claudinei, Everton, Vanessa e Viviane que me acolheram todos com muita boa vontade...

4 4 DEDICATÓRIA...dedica-se a todos para quem este trabalho tenha significado, empresários, consultores, auditores, pesquisadores e em especial à ABCVP Associação Brasileira de Controle de Vetores e Pragas, da qual tive a honra de ser presidente, no período 2011 a

5 5 RESUMO Neste trabalho dentro do tema Gestão da Qualidade e Seus Benefícios, avaliamos dois grupos de empresas: um deles somente com empresas certificadas em Gestão da Qualidade ISO 9001 na versão 2008; e outro grupo com predominância de empresas que não possuem tal certificação. O objetivo, utilizando-se de indicadores de desempenho variados, é deixar claro se os resultados conseguidos pelas empresas certificadas é ou não melhor do que empresas sem certificação. Parte-se da pergunta: Qual o efeito das certificações ISO 9001 no desempenho das empresas prestadoras de serviço em Controle de Pragas no Brasil? A relevância do tema está no fato de que a alta competição do mundo globalizado exige que as empresas sejam velozes, eficazes e eficientes, sob o risco de desaparecerem do mapa, ou sobreviverem em bolsões ou guetos impostos pelas circunstâncias. É um mundo de mudanças e de competição intensa e é preciso que as empresas aprendam a viver nesse cenário. A aplicação de princípios da Gestão da Qualidade pode trazer um desempenho superior às empresas analisadas. Além da comparação dos dados entre os dois grupos de empresas, o trabalho apresenta ainda uma comparação dos resultados iniciais das empresas certificadas com resultados mais recentes delas mesmas, visando constatar se as empresas certificadas conseguem melhorar seu desempenho com o passar do tempo. Nos capítulos finais, cada indicador é comentado, tem seus resultados avaliados e uma breve explicação sobre o que eles representam em forma de Vantagens Competitivas no mercado.

6 6 METODOLOGIA Metodologia: Pesquisa de Campo com coleta de dados provenientes de duas fontes: Os do grupo das empresas certificadas provém de pesquisa de campo realizada pelo autor do trabalho junto a cada empresa. Tamanho da amostra: 10 empresas de todo o Brasil, representando em torno de 2,5% sobre o faturamento setorial base Já os dados do grupo onde há empresas não certificadas é acessado através de pesquisa de mercado feita por empresa especializada chamada PHC Foco, com sede no Rio de Janeiro, que divulga os dados para assinantes pelo site que passam a ter Login e Senha para consulta. Sendo este grupo bem maior em número de empresas, representa em torno de 20% sobre o faturamento setorial base A distribuição geográfica das empresas pesquisadas: Região Estado Grupo com só empresas certificadas Norte 3 Nordeste 6 Centro Oeste 7 Sudeste 54 Sul 10 Grupo com 80% não certificadas Amazonas - AM 1 Pará - PA 1 Maranhão - MA 1 Alagoas - AL 1 Bahia BA 1 BA 2 Ceará - CE 1 Pernambuco PE 1 PE 2 Distr. Federal - DF 2 Goiás - GO 3 Mato Grosso MT 1 MT 2 Minas Gerais MG 1 MG 7 Rio de Janeiro RJ 2 RJ 18 São Paulo SP 1 SP 29 Paraná PR 1 PR 2 Santa Catarina SC 1 SC 4 Rio Grande do Sul RS 1 RS 4 O modelo de formulário adotado para a coleta de dados na pesquisa de campo, desenvolvido em planilha excel é o que segue:

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8 8 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 9 CAPÍTULO I - Qualidade Sistêmica num ciclo PDCA 12 CAPÍTULO II - Hipercompetição e Inteligência Competitiva 19 CAPÍTULO III Apresentação do Mercado e do Perfil das empresas 24 CAPÍTULO IV Analise através dos indicadores de desempenho: explicação de cada um e os resultados obtidos pelos dois grupos de empresas 29 CONCLUSÃO Considerações Finais 48 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 51 BIBLIOGRAFIA CITADA (opcional) 52 ANEXOS 54 ÍNDICE 65

9 9 INTRODUÇÃO O tema desta monografia é Gestão da Qualidade e seus Benefícios. O trabalho se intitula Avaliação do Desempenho das empresas pela aplicação dos princípios da Gestão da Qualidade: Um estudo de caso das empresas de controle de pragas no Brasil. A questão central deste estudo é a avaliação do desempenho das empresas quando aplicam os princípios da Gestão da Qualidade. Qual o efeito das certificações ISO 9001 no desempenho das empresas prestadoras de serviço em Controle de Pragas no Brasil? A alta competição exige que as empresas sejam velozes, eficazes e eficientes, sob o risco de desaparecerem do mapa, ou sobreviverem em bolsões ou guetos impostos pelas circunstâncias. É um mundo de mudanças e de competição intensa e é preciso que as empresas aprendam a viver nesse cenário. A aplicação de princípios da Gestão da Qualidade pode trazer um desempenho superior às empresas analisadas. A relevância do tema ganha maior dimensão quando consideramos que as empresas do mercado de Controle de Pragas são, em sua imensa maioria, empresas pequenas, com restrições de orçamento para investir, quadros de pessoal reduzidos, com carência de pessoal de alta qualificação para lidar com as práticas necessárias. São, portanto, objetivos desta pesquisa, comparar resultados de desempenho em alguns indicadores entre dois grupos de empresas Controladoras de Pragas: um grupo tem 100% das empresas certificadas ISO 9001; outro grupo é misto, com predominância de empresas que não possuem tal certificação da Qualidade, cerca de 80% e analisar através de indicadores de desempenho sobre o efeito gerado quando empresas de serviços decidem implantar os princípios de Gestão da Qualidade através de certificação ISO 9001 quanto ao resultado que conseguem obter em relação a seu próprio desempenho anterior, como em relação ao outro grupo com empresas certificadas. As hipóteses que podem surgir depois das avaliações dos indicadores, são:

10 10 a) O grupo de empresas certificadas pode apresentar desempenho superior a seus próprios resultados passados; b) o grupo de empresas certificadas pode conseguir desempenhos superiores ao grupo onde há empresas não certificadas; ou c) o grupo de empresas certificadas pode obter ambos os desempenhos melhores: c1) em relação a seus próprios resultados passados; e c2) em relação aos resultados do grupo onde há empresas não certificadas. d) o grupo de empresas certificadas não obter, em qualquer instância, resultados melhores do que o grupo onde há empresas não certificadas. Fatores de influência conhecidos podem dar origem a questões secundárias, procurando definir as razões para altos ou baixos desempenhos: Empresas certificadas há mais tempo têm práticas mais consolidadas que podem se refletir em melhores resultados; empresas certificadas que não estão sabendo usar as vantagens competitivas trazidas pelos princípios de Gestão da Qualidade; empresas que não possuem certificação da Qualidade oficialmente, mas possuem todas as melhores práticas. O Capítulo I - Qualidade Sistêmica num ciclo PDCA, abordará a filosofia da metodologia PDCA, no qual se baseia a norma ISO 9001 versão O Capítulo II - Hipercompetição e Inteligência Competitiva apresentarão o ambiente de Hipercompetição e a importância do uso de dados, informação e conhecimento para obtenção de vantagens competitivas pelas empresas. O capítulo III - Apresentação do Mercado e do Perfil das empresas apresentará o mercado das empresas controladoras de pragas e o perfil médio típico das empresas que compõem este mercado. O Capítulo IV Análise dos indicadores através de desempenho irá apresentar os números de diversos indicadores de desempenho empresarial. Esses números estabelecem uma comparação entre os dois grupos de empresas e também uma comparação entre o desempenho anterior com o desempenho presente para o grupo com as empresas certificadas.

11 11 CONCLUSÃO- Considerações Finais: Verificação dos resultados e comentários sobre o que cada um significa em termos de possibilidade de vantagem competitiva para as empresas são comentados os resultados verificados e o que eles significam. Para finalizar, o Capítulo VI - Demonstração dos benefícios na adoção dos princípios de Gestão da Qualidade para Empresas Prestadoras de Serviço e os esforços requeridos para implementar a sistemática, são feitas as abordagens sobre benefícios da certificação da qualidade ISO 9001 e os desafios principais enfrentados pelas empresas.

12 12 CAPÍTULO I QUALIDADE SISTÊMICA NUM CICLO PDCA... O que muda o destino de uma guerra não são táticas simples, mas sim estratégias bem planejadas... Lelouch Lamperouge O PDCA foi criado em 1924 por Walter Shewhart, como uma forma sistêmica de realizar qualquer trabalho, de maneira sistêmica e organizada, onde o nascedouro Plan, é a antevisão do que vai ocorrer. A realização da tarefa Do, de acordo com as disposições planejadas. Em etapas apropriadas da realização, uma conferência da qualidade chamada Check. E levando em conta o resultado dessa avaliação, se tomam-se ações de melhoria Act. Essas melhorias servem de entrada para o início do ciclo seguinte, devendo ser abordadas no próximo Planejamento Plan. Empresas de qualquer tamanho no mundo globalizado competitivo são exigidas quanto a atender e até mesmo superar as expectativas e necessidades de clientes atuais e futuros e as exigências estatutárias e regulamentares e das partes interessadas: funcionários, acionistas, comunidade onde ela está inserida, seus fornecedores e órgãos reguladores. Isso de forma sustentável economicamente, ambientalmente e socialmente. Gerir pessoas, processos, recursos de infra estrutura, financeiros e tecnológicos para a realização de um produto que gere a satisfação do cliente e das partes interessadas. No anexo B da citada norma, estão elencados oito princípios que norteiam todo o Sistema de Gestão da Qualidade:...1) Foco no cliente: Organizações dependem de seus clientes e, portanto, convém que entendam as necessidades atuais e futuras do cliente, os seus requisitos e procurem exceder as suas expectativas.

13 13 2) Liderança: Líderes estabelecem unidade de propósito e o rumo da organização. Convém que eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no propósito de atingir os objetivos da organização. 3) Envolvimento de pessoas: Pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização e seu total envolvimento possibilite que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização. 4) Abordagem de processo: Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo. 5) Abordagem sistêmica para a gestão: Identificar, entender e gerenciar processos inter-relacionados como um sistema, contribui para a eficácia e eficiência da organização, no sentido do atingimento de seus objetivos. 6) Melhoria contínua: Convém que a melhoria contínua do desempenho global da organização seja o seu objetivo permanente. 7) Abordagem factual para a tomada de decisão: Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações. 8) Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: Uma organização e seus fornecedores são interdependentes e uma relação de benefícios mútuos aumenta a habilidade de ambos em agregar

14 14 valor. (Aqui, no lugar de fornecedores tem sido usado o termo partes interessadas)... (NORMA ABNT ISO 9004, 2010.) Figura 1 Ciclo PDCA.

15 15 A norma ABNT NBR ISO 9001: 2008, obedecendo à filosofia PDCA e aos oito princípios para um SGQ - Sistema de Gestão da Qualidade, possui 5 capítulos que estabelecem requisitos de planejamento, operação, controle da qualidade e tomada de ações: No capítulo 4 é tratada a estrutura do SGQ: A empresa ISO 9001 deve: a) determinar seus processos-chave, (Plan); b) a sequência e interação desses processos, (Plan); c) critérios e métodos necessários para assegurar eficácia dos processos, Plan; d) assegurar a disponibilidade de recursos necessários, (Plan); e) monitorar, medir e analisar os processos, (Check); f) implementar ações para atingir os resultados planejados, (Act). Há requisitos para que toda a sistemática seja documentada, incluindo: a) uma Política da Qualidade e objetivos numéricos mensuráveis; b) um Manual da Qualidade; c) procedimentos documentados e registros das atividades; d) documentos necessários para assegurar o planejamento, operação e controle de seus processos. Vale a pena comentar que, o foco da Qualidade Sistêmica passou a ser não somente no produto ou serviço oferecido aos clientes, mas sim nos processos através dos quais é obtido esse produto ou serviço. No capítulo 5 da ISO 9001:2008 é tratada a Responsabilidade da Direção: a) comunicar a todos na Organização, sobre a importância de atender requisitos dos clientes e de legislação aplicável; b) estabelecer e divulgar a Política da Qualidade; c) estabelecer objetivos e metas numéricos para controle; d) conduzir análises críticas a intervalos planejados; e) assegurar a disponibilidade de recursos. O comentário é que sem a participação do nível mais alto de uma Organização, os esforços de todos tendem a fracassar.

16 16 No capítulo 6 da ISO 9001:2008 são abordados os Recursos para: a) implementar e manter operando um SGQ, melhorando continuamente sua eficácia; b) aumentar a satisfação dos clientes mediante atendimento a seus requisitos. Especial atenção é dada aos Recursos Humanos, o corpo de pessoas que forma a Organização: a) determinando a competência necessária para cada cargo na empresa; b) provendo treinamento ou outras ações para atingir a competência; c) avaliando a eficácia de treinamentos e ações; d) assegurando que o pessoal está consciente da pertinência e importância de suas atividades e de como elas contribuem para o resultado planejado; e) mantendo registro de educação, treinamento, habilidade e experiência do pessoal. Dentro dos Recursos estão ainda aspectos de Infraestrutura e Ambiente de Trabalho. No capítulo 7 da ISO 9001:2008, o mais extenso, são tratados requisitos para: o Planejamento da Realização do Produto ou Serviço; os Processos Relacionados a Clientes; Projetos de Produtos; Aquisição ou Compras; Produção e Controle de Equipamento de Monitoramento e Medição. A Realização do Produto ou Serviços deve ser feita sob condições previamente planejadas, e deve haver: a) requisitos de qualidade para o produto; b) processos de produção necessários, documentos e recursos específicos; c) verificação, validação, monitoramento, medição, inspeção e atividades de ensaio específicos e critérios de aceitação; d) registros para prover evidências de que o processo e o produto resultante atendem aos requisitos planejados. Os Processos Relacionados a Clientes envolvem a identificação das necessidades e expectativas de cada cliente, uma análise crítica sobre a

17 17 capacidade de atender aquilo que o cliente precisa desde a relação comercial como preço, formas de pagamento e prazos de entrega; bem como as de aspecto técnico, levando em conta a capacitação do pessoal, meios de produção e atendimento à legislação. Se um produto necessitar ser projetado antes da sua execução, a Organização assume responsabilidade pelo projeto atendendo o item 7.3 da ISO 9001:2008. Esse item normativo estabelece as regras para um projeto seguro. Quando executando projetos de terceiros, ou em prestação de serviços, esse item é considerado não aplicável ou excluído do escopo de certificação. Compras ou Aquisições por importação, por empréstimo, ou por qualquer que seja a modalidade, também possuem parâmetros a serem seguidos: que os fornecedores atestem formalmente sua capacidade em atender requisitos; que o produto a ser adquirido possua informações precisas ao fornecedor; e que seja verificado em inspeção de recebimento quando da sua chegada à Organização. Para a produção são considerados cuidados relativos a: a) Controle da Produção expresso pelo uso de Ordens de Fabricação ou Ordens de Serviço, por exemplo; b) uma Validação quando a saída resultante não puder passar por verificação da qualidade final e deficiências serem possíveis de ocorrer depois de entregue o produto ou serviço; c) identificação e rastreabilidade, devendo todo material possuir identificação, e ser possível saber qual material foi usado em qual cliente, pessoas que atuaram, equipamentos e regulagens de controle de processo efetivamente utilizadas. d) Cuidados com propriedade do cliente disponível nos processos; e) Preservação e manuseio de produtos. O Controle de Equipamentos de monitoramento e medição estabelece condições para se utilizar equipamentos confiáveis, aferidos ou calibrados, que ao medirem alguma característica garantam que o resultado é fidedigno.

18 18 No capítulo 8 da norma NBR ISO 9001:2008 encontramos deveres da empresa certificada para com Medição, Análise e Melhoria: a) Satisfação do Cliente Pesquisas; b) Auditorias Internas uma das formas de se conferir se as sistemáticas previstas estão atuantes; c) Monitoramento e medição dos processos normalmente via indicadores de desempenho; d) Monitoramento e medição dos produtos Inspeção de Controle da Qualidade; e) Controle de produto não conforme o que fazer quando produtos ou serviços não atendem aos requisitos de qualidade especificados; f) Análise de dados para demonstrar a adequação e eficácia do SGQ; g) Ações Corretivas e Preventivas como são disparadas, qual forma de registro, quem são os responsáveis para conduzir os tratamentos e gerar as melhorias necessárias. Podemos considerar que empresas certificadas necessariamente possuem as características descritas neste capítulo. As não certificadas podem até ter algumas dessas práticas previstas, não lhes sendo, contudo, obrigatórias. Veremos neste trabalho em resultados práticos o que a adoção desse modelo organizativo pode trazer de benefícios.

19 19 CAPÍTULO II HIPERCOMPETIÇÃO E INTELIGÊNCIA COMPETITIVA...A estratégia sem tática é o caminho mais lento para a vitória. Tática sem estratégia é o ruído antes da derrota... Sun Tzu Este capítulo tem a finalidade de mostrar a importância de se conhecer os números de mercado para poder operar de forma estratégica. O professor Clóvis Massaud, do Rio Grande Sul, já dizia em aulas que a dimensão estratégica exige que saibamos números de mercado, senão o planejamento jamais será estratégico, e sim apenas tático ou operacional. Kotler (1980) quando aborda a inteligência de marketing, alerta que há necessidade de as empresas organizarem as informações e desenvolverem rotinas para obter novas informações de mercado, se quiserem se planejar de maneira estratégica e obter vantagens competitivas. Segundo D Aveni (1995)......nos últimos 30 anos, o mundo dos negócios inseriu-se num processo de transformação de uma economia industrial para uma economia de informação ou do conhecimento. Um ambiente onde a informação aciona a criação de riquezas e prosperidade, e onde a organização passa a ter a necessidade essencial de ser ágil, veloz e competente no uso dessa informação... Hipercompetição, segundo D AVENI (1995)...

20 20...é um ambiente carregado de movimentos competitivos, intensos e rápidos, no qual os concorrentes têm que se movimentar rapidamente para construir vantagens e erodir as vantagens de seus adversários. As organizações só conseguem aumentar sua competitividade e eficiência se utilizarem a informação ou conhecimento como ferramenta estratégica. Daí o grande esforço que vêm empreendendo no sentido de gerenciar adequadamente essa informação... Esse processo acelera as interações estratégicas entre os agentes envolvidos nos negócios, sejam concorrentes ou aliados. Antes da ambiência da hipercompetição, as organizações conseguiam proteger suas vantagens competitivas durante longos períodos, até que os concorrentes se reposicionassem, agindo em contra-ataque e destruindo estas vantagens. Na hipercompetição tem-se verificado que, em muitas ocasiões, a melhor defesa é um ataque forte. Isto tem levado as organizações a terem uma postura hipercompetitiva, que é um processo de gerar continuamente novas vantagens competitivas (estratégia competitiva dinâmica), de forma a destruir ou neutralizar a vantagem competitiva do concorrente, gerando um desequilíbrio e destruindo a ambiência de concorrência perfeita, rompendo-se assim, o status quo do mercado. A criação de riquezas passou a ser um evento cerebral, baseado no conhecimento aplicado ao trabalho para criar valor. Agregar valor passou a ser a mola mestra do processo de crescimento. Esse valor entendido como algo mensurável e perceptível pelos atores envolvidos no mundo dos negócios, em especial os clientes das organizações. Valor agregado, que diferencia um produto ou serviço de um outro, segundo D Aveni, tem sido gerado por:

21 21 Customização; (adaptar para satisfazer os clientes, ao qual chamamos anteriormente de atributos de Qualidade). Capacidade e a agilidade de resposta às demandas; (se os clientes querem, vamos fazer, ao qual chamamos de atributos de Velocidade) Valoração; (criação de valor agregado econômico-financeiro, ao que chamamos de Custo x Benefício) Intensidade de conhecimento em bens e serviços; (Reputação e Confiabilidade) Inovação; (capacidade de criar e implantar coisas novas, ao que chamamos de flexibilidade) e Aplicação de boas práticas (qualidade, housekeeping e produtividade, que podem ser representados por certificações segundo padrões estabelecidos). Durante nossa pesquisa, encontramos um trabalho de Márcia Freire de Oliveira e Edmundo Escrivão Filho, da USP de São Carlos SP, chamado Pequenas Empresas e Insucesso de Programas de Qualidade: uma proposta de ajustes ao programa Sebrae de Qualidade Total. Esse trabalho aparece nos anais do II EGEPE em Londrina PR Encontro de Estudos e Empreendedorismo e Gestão de Pequenas Empresas, de Novembro de 2001, no qual os autores apontam:...apesar de vários esforços para implantar a Gestão da Qualidade Total estarem sendo feitos, dentre eles a implantação de programas da qualidade, muitos desses esforços têm falhado, trazendo decepção e desconfiança a respeito da sua real efetividade... (MARTINS & TOLEDO, 1998). Os autores fazem citações de outros autores que afirmam que muitas organizações fracassam totalmente em seus esforços pela qualidade,

22 22 enquanto outras obtém resultados medíocres, podendo dar a impressão geral que a Gestão da Qualidade Total é outro modismo em declínio (OISHI et. al., 1998). As causas de insucesso na implementação de Programas de Qualidade levantadas pelos autores CROSBY (1993), TOLOVI JR. (1994), WOOD JR. & URDAN (1996), VALLE (1995), TATIKONDA & TATIKONDA (1996), BACKES (1998) e TAMIMI E SEBASTIANELLI (1998) são expostas numa tabela, cujo conteúdo resumiremos a seguir. Por unanimidade dentre os citados autores, o motivo mais frequente é a Falta de comprometimento da Alta-Direção. Em seguida, com cinco citações vem o Treinamento inadequado. Em terceiro, com 4 citações estão a Resistência do Pessoal às Mudanças; e o Não reconhecimento pelo corpo funcional pelas iniciativas de qualidade. Com três citações temos: Qualidade não é medida em termos financeiros Ausência de foco no consumidor Ausência de planejamento Há ainda outras questões citadas pelos autores, que por menores pontuações deixaremos de abordar neste trabalho. É senso comum que Sistemas de Gestão da Qualidade são importantes e deveriam ser implementados pelas pequenas empresas, e esforços deveriam sempre ser feitos para que isso ocorresse com baixo custo para não afugentar essa base da pirâmide composta por pequenas organizações. Por essa razão o Sebrae adotou uma sistemática na qual o GQT Gestão da Qualidade Total é auto implantável, na filosofia do it yourself, ou faça você mesmo, em grupos de empresas, diminuindo os custos de implantação. Estudos são apresentados pelos autores do trabalho, sobre as causas de insucesso, realizados pelo SEBRAE (1995), ALENCAR FILHO (1995), CÂNDIDO (1998), ORTEGA (1998) e PANIGAS (1998), esses estudos levantaram as seguintes causas, expostas resumidamente: Falta de envolvimento pela Alta Direção com a implantação

23 23 Incompatibilidade do programa com diferentes atividades empresariais dentro do grupo Falta de envolvimento dos funcionários (resistência) Falta de acompanhamento por consultores Falta de tempo do pequeno empresário e dos funcionários Dificuldade do pessoal em utilizar ferramentas e técnicas Nas considerações finais do trabalho, os autores reafirmam a importância da Gestão da Qualidade para a competitividade das empresas....tratar as pequenas empresas de modo semelhante às grandes é desconsiderar suas características estruturais; é receitar remédio metodológico padronizado para situações muito diferentes; é centrar erroneamente o insucesso na pessoa do pequeno empresário... (MÁRCIA FREIRE & EDMUNDO ESCRIVÃO JR) 2001.

24 24 CAPÍTULO III APRESENTAÇÃO DO MERCADO E DO PERFIL DAS EMPRESAS...Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas... Sun Tzu O perfil do mercado e das empresas é o seguinte: Há cerca de empresas Operadoras de Controle de Pragas no Brasil, considerando-se a emissão da RAIS Relação Anual de Informações Sociais em 2012, de acordo com informação do Ministério do Trabalho. Dessas RAIS, são positivas, ou seja, possuem vínculos empregatícios. As restantes, são negativas, não tem funcionários registrados, o que pode significar que são irregulares quanto à contratação de mão-de-obra, ou que o dono trabalha sozinho, podendo igualmente não atender a legislação que pede um responsável técnico com formação superior em Biologia, Agronomia, Veterinária, Química, Engenharia de Alimentos, Florestal, dentre outras. Em 2009 a empresa de Pesquisa de Mercado neste setor, a PHC Foco Consultoria, com sede no Rio de Janeiro RJ, estimou em empresas e estratificou por faixa de faturamento essas empresas, chegando a um movimento estimado de mais de R$ 858 milhões de reais por ano, conforme figura a seguir:

25 25 Percebe-se no quadro acima que apenas 29 empresas faturam mais de R$ 150 mil por mês, ou R$ 1,8 milhões por ano. Em número, essas 29 empresas representam apenas 0,8% das existentes, mas em faturamento esse grupo representa 16,3% dos R$ 858,15 milhões do mercado. Na outra extremidade, com faturamento de menos de R$ 10 mil por mês, ou R$ 120 mil por ano, temos empresas ou 62,7% em número. Em faturamento esse imenso grupo representa 17%, quase o mesmo que o grupo com apenas 29 empresas. O crescimento desse mercado supera em muito o da economia brasileira, como demonstra a figura a seguir, que serve para atualizar desde 2010 a movimentação das operações comerciais em Controle Profissional de Pragas, que vai a mais de R$ um bilhão e meio anuais. (17% em 2010 na figura a seguir e os crescimentos seguintes representam 74,8% de aumento em relação aos números de 2009).

26 26 A atividade de controle de pragas começou a ser feita exclusivamente pelo governo através das áreas de zoonoses até a década de 50, quando então apareceram as empresas da iniciativa privada. Até hoje o governo continua como agente de controle de pragas, como vemos no caso da dengue, por exemplo, inclusive tendo a eficácia e eficiência de suas ações questionadas. Mais de dois terços das empresas têm mais de dez anos de operação, e a entrada de novos competidores é lenta e gradual, conforme demonstra a figura a seguir: Dois terços das empresas possuem até 15 funcionários, média ponderada 13,34 pessoas sendo em sua maioria pequenas e micro empresas, conforme demonstra o quadro a seguir:

27 27 Sobre o perfil dos consumidores dessas empresas, Paulo Henrique Costa, em seu livro Análise Setorial Vetores e Pragas 2004 Ferramenta de Apoio a Tomada de Decisão, divulga na pág. 97, resultado de pesquisa realizada com consumidores do serviço, da qual resumimos aqui os 12 principais quesitos que são levados em consideração na compra do serviço de controle de pragas: CLIENTE QUER da % dos FATOR EMPRESA clientes COMENTÁRIO Eficácia / Resultado / Eficiência QUALIDADE 40% Eficácia = Resolver o problema; Eficiência = de forma mais econômica possível, são conceitos da Qualidade Forma de pagamento CUSTO 33% Mais pelo lado financeiro. parcelado Segurança contra roubo CONFIABILIDADE 32% Aqui o atributo se guia pela reputação. Efeito prolongado QUALIDADE 30% Aqui o atributo só é conhecido no final. Reputação do Aqui o atributo pode ser conhecido CONFIABILIDADE 29% controlador pelo clientes antes da compra. Suporte / pronto A palavra pronto quer dizer que não há VELOCIDADE 24% atendimento esperas indevidas. Prazo adequado de Relativo ao tempo de garantia de QUALIDADE 18% garantia. assistência técnica gratuita. Risco de intoxicação QUALIDADE 16% Conhecimento técnico. Conhecimento Pessoas treinadas, que seguem QUALIDADE 15% técnico procedimentos de Qualidade.

28 28 Relatório sobre o serviço, controle QUALIDADE 7% Resultado imediato VELOCIDADE 6% Reputação do fabricante CONFIABILIDADE 6% Aqui o atributo funciona como manter registro do que foi produzido. Velocidade no resultado, sem ter que esperar. Marca dos produtos utilizados no combate às pragas. A partir do conjunto das respostas todas da pesquisa, propusemos a classificação e enquadramento de cada resposta em um dos quatro atributos abaixo, os quais, poderíamos dizer que poderiam ser sucesso em vendas, uma vez percebidos pelos clientes. Para se obter o percentual foram somadas todas as preferências acima e sobre essa soma é dado o percentual: 1.o QUALIDADE 49,2% 2.o CONFIABILIDADE 26,2% 3.o CUSTO 12,9% 4.o VELOCIDADE 11,7% O fato de a Qualidade estar em primeiro lugar por larga margem dentre os atributos, julgada pelos consumidores, já justifica a adoção de Qualidade Certificada ISO 9001 pelas empresas, como uma das formas de obter vantagens competitivas em relação às suas concorrentes. Elas passariam a ter algo que os compradores costumam dar valor. Dentro do atributo Qualidade, os dois mais pontuados são: 1) o resultado pretendido, a eficácia, que é não haver pragas no ambiente contratado, com um serviço feito com eficiência, utilizando os recursos de forma correta. E 2) o efeito prolongado. Quem adquire o serviço, quer que haja durabilidade e valoriza isso. Foi interessante confirmar que a questão custo, que são o preço e a forma de pagar, não são as mais decisivas para um comprador desse tipo de serviço. Aspectos como Confiabilidade pesam muito, pois pessoas estranhas entram no ambiente do cliente, e é preciso tentar garantir ao máximo que elas não representam risco de roubo ou de ações que possam causar danos ao patrimônio.

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