ESTUDO DE CASO TEMPUS

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1 ESTUDO DE CASO TEMPUS O CONTEXTO A Gráfica Tempus é uma empresa solidamente implantada no mercado, com 32 anos de existência. Logo que foi fundada, ocupou uma parcela significativa do mercado estadual, graças a sua modernidade tecnológica e serviços inéditos, já que era a única capacitada a executar, por exemplo, impressão em 4 cores. A GRAFICA TEMPUS foi também a primeira a trabalhar com impressão OFF-SET no seu mercado e, após dez anos, com a expansão de seu parque gráfico e de sua força de vendas, passou a atender grandes clientes em todo o Território Nacional. Muito mais por força das circunstancias do que por uma estratégia conscientemente assumida, a Tempus acabou se especializando em dois segmentos de mercado: revistas e materiais de propaganda. Embora ela ainda execute outros trabalhos, tais como livros, jornais institucionais de empresas, manuais técnicos, folders e cartazes, os segmentos mais importantes com o decorrer do tempo, tornaram-se o de agencias de publicidade e o de editoras de revistas de grande circulação. Os clientes da TEMPUS apresentam a seguinte segmentação: Agências de propaganda, editoras, associações de classe, grandes empresas, governo e varejo. DISTRIBUIÇÃO DO FATURAMENTO Associações de Classes; 10% Governo; 15% Editoras; 25% O Faturamento típico/por segmento de mercado, nos últimos dez anos, vem apresentado o seguinte perfil: Nos últimos anos, tem ocorrido alguns movimentos no mercado que vem afetando seriamente o faturamento e a confortável participação da TEMPUS no mercado. O maior cliente no segmento de editoras de revistas reduziu drasticamente seus pedidos, porque passou a produzir suas revistas no Chile ou na Espanha, onde o custo de produção e mais baixo. O seguimento de agencias de publicidade, em função de nossos serviços, concentrava seus Grandes Empresas; 10% Varejo; 5% Agências de Publicidade ; 35% pedidos em nossas gráficas, não apenas folhetos e peças publicitárias de grande tiragem, mas também peças para a apresentação aos clientes, chamadas de merchandising. A queda de faturamento, nesse mercado, tem como causa as mudanças tecnológicas, provocadas pela microinformática. Nosso pessoal de produção e o mais experiente do mercado, mas tem demorado a dominar novas tecnologias, especialmente novos softwares. Embora os pedidos de impressão de grandes volumes ainda se mantenham, os pedidos de maior agregação de valor e de preço mais GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO (BPM) Profa. Simone 1

2 caro, ou seja, os de produção de pecas para apresentação e logotipos, demandantes de grande qualidade técnica, tem se reduzido bastante. Atualmente, os clientes já vêm com suas peças produzidas, cabendo a nós imprimi-las em grandes volumes. Aliás, esta área de negócios produção de peças de apresentação e merchandising - tem sido muito questionada na empresa. A rigor, ela não faz parte do nosso negocio principal. Como gráfica, cabe a nós imprimir essas peças em grandes volumes, e não produzi-las. Alguns gerentes questionam nossa capacidade de competir nesse mercado, após proliferação dos escritórios de produção gráfica. Há 20 anos, a agregação desse serviço representou um diferencial competitivo que nos trouxe prestigio e faturamento significativo, mas hoje sua contribuição no faturamento total caiu de 15 para 5%. Por outro lado, os demais tipos de produtos, tais como livros, folhetos, manuais, entre outros, que internamente são chamados de commodyties, por não exigirem grandes elaborações técnicas, sempre foram importantes no nosso faturamento, porque praticamente garantiram nossos custos fixos. No entanto, a produção desse material sempre nos acarretou problemas, pois acabam interferindo nos nossos prazos de entrega. Para garantir pedidos, nossos vendedores muitas vezes prometem prazos irreais, gerando enormes dificuldades no controle de produção. Como conseqüência, e comum atrasarmos a entrega desses produtos, ou do pedidos das revistas, ou ainda o material de propaganda. Outro fator que tem impactado nossos prazos è a produção de pecas de apresentação. Como poucos de nossos funcionários estão capacitados a trabalhar com as novas tecnologias de produção gráficas em microcomputador, comprometemos muito tempo desses funcionários com esse tipo de produto, prejudicando os prazos dos demais. E nem sempre conseguimos atender aos prazos desses produtos especiais também. Dois outros fatores têm contribuído para reduzir nosso faturamento e nossa participação de mercado: O surgimento de uma gráfica multinacional, com equipamentos moderníssimos, que tem abocanhado muitos de nossos clientes de pedidos de grandes volumes (folhetos de propaganda, livros, manuais, etc.); A proliferação de pequenos escritórios de produção gráfica, geralmente micro-empresas ou empresas individuais, com tecnologia de informática, que tem roubado nossos clientes de produtos especiais (agencia de publicidade e empresas que nos contratam para produção de pecas de representação). Eles cobram preços menores dos nossos, mas o que tem levado nossos clientes a contratarem seus serviços é principalmente o prazo de entrega. Trabalhando com poucos clientes eles conseguem cumprir os prazos prometidos, mesmo que, para isso, tenham de trabalhar 24hrs por dia. Alem disso, eles são capazes de prestar um tratamento mais personalizado aos clientes, uma exigência cada vez maior desse mercado. GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO (BPM) Profa. Simone 2

3 Analisando o contexto que indica a queda progressiva de 20% no faturamento e de 15% na produção de mercado como sendo as questões prioritárias, a Diretoria, reunida, decidiu tomar as seguintes medidas imediatas: Adquirir modernas maquinas informatizadas de impressão e acabamento, para tornar a TEMPUS competitiva em relação às gráficas internacionais. Essas maquinas, que começarão a chegar dentro de 90 dias, tem uma capacidade de produção 50% maior que as atuais e reduzem o tempo médio de produção em 30%; Descontinuar o serviço de produção de peças de impressão, que a rigor não é um produto típico do negocio gráfica, e limitar-se a impressão desses materiais. O cliente deve entregar suas peças já produzidas; Implantar a Gestão de processos, começando pelo desenho dos processos da gráfica, constituindo uma equipe para análise e redesenho, da qual você faz parte. Com o objetivo de reverter esse quadro, retomar lucratividade e a posição de liderança que a TEMPUS sempre ocupou no mercado, a diretoria definiu as diretrizes estratégicas identificadas no quadro 1 ESTUDO DE CASO - 1 1) Elaborar o mapa de contexto da TEMPUS, mostrando os principais relacionamentos externos (clientes e fornecedores) e internos (entre as áreas ). Esse mapa deve ser um retrato da realidade atual. Para realizar esta tarefa, utilize o Mapa de Contexto e as informações das Entrevistas com os Gerentes, retratadas nas paginas seguintes. 2) Identifique e liste as Rupturas Organizacionais. Para tanto, analise o Mapa de Contexto que vocês elaboraram, as informações contidas nas entrevistas com os gerentes e suas percepções. 3) Entre as rupturas levantadas, selecionem as de maior prioridade, deixando claro qual critério utilizado na priorização. 4) Determinem, em função da analise do contexto, quais os processos prioritários que deverão ser desenhados. Escolham um representante do grupo para se apresentar o trabalho. GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO (BPM) Profa. Simone 3

4 Quadro 1: Diretrizes Estratégicas da Tempus Perspectivas Objetivos Estratégicos Metas HT1 HT2 ECONÔMICO- Recuperar margem de contribuição. FINANCEIRO Recuperar o faturamento. CLIENTES: Mercado Atributos de Valor PERSPECTIVAS INTERNAS APRENDIZAGEM Desenvolvimento de Pessoas Tecnologia Manter o crescimento do faturamento. Recuperar o mercado. Manter crescimento. Cumprir os prazos de entrega. Tornar os preços competitivos Eliminar os erros de produtos e de faturamento. Reduzir o tempo de entrega dos pedidos. Reciclar o pessoal Incorporar novas tecnologias de gestão. 10% mínima em todos os pedidos 45% 5% sobre o PIB do setor 30% em todos os segmentos (exceto varejo) 5% ao ano em todos os segmentos. 100% em todas as encomendas 5% menor do que a média dos concorrentes 100% em todas as encomendas 50% do tempo médio atual 50% Implantar indicadores de performance 12 meses 12 meses - 8 meses 3 anos - 3 anos 12 meses GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO (BPM) Profa. Simone 4

5 MAPA DE CONTEXTO CRONUS MARKETING BANCOS RECURSOS HUMANOS PRODUÇÃO ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS VENDAS CLIENTES ATUAIS FORNECEDORES DE MATÉRIAS- PRIMA PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO PRODUÇÃO CLIENTES POTENCIAIS GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO (BPM) Profa. Simone 5

6 ENTREVISTAS COM OS GERENTES Para elaborar o Mapa de contexto e analisar as Rupturas, a equipe de Redesenho de Processos entrevistou os gerentes das áreas e selecionou as seguintes informações: Marketing Desenvolvemos e distribuímos material de promoção para o mercado, principalmente via mala direta. Geramos idéias para os novos produtos e serviços e as transformamos em projetos e protótipo, que enviamos para as gerencias de Vendas, Planejamento da Produção e Produção. Quase sempre os novos produtos estão ligados a novas tecnologias que a gráfica incorpora. Poro exemplo, estamos aguardando a chegada das novas maquinas de impressão e acabamento, para pesquisar as possibilidades de novos produtos. Recursos Humanos Provemos pessoas capacitadas para as diversas áreas, através de recrutamento, seleção e capacitação. A forma profissional de nossos operadores tem de ser feita por nos mesmo, normalmente através de operadores mais experiente, que, na maioria dos casos, se transformam em lideres de Equipes ou Supervisores, porque não existem escolas para formação desse tipo de Mao de obra. A maioria de nossos funcionários tem mais de 10 anos de trabalho na TEMPUS e muita experiência. Por um lado, isto e muito bom; por outro, torna-se mais difícil a incorporação de novos conhecimentos. Agora, com a chegada de novas máquinas digitais e em grande parte informatizadas, estamos começando a capacitação deles, através de um supervisor que foi enviado à Itália para ser treinado. Vendas A gerencia esta dividida em quatro divisões regionais Rio de Janeiro, São Paulo, Belo Horizonte/Brasília(sediada em Brasília) e outras regiões(sediada no Rio de Janeiro). Através de seus vendedores (chamados de contatos comercias) recebe os pedidos dos clientes, gera os orçamentos que são enviados ao cliente, negocia prazos e encaminha os pedidos aprovados, alem de Previsão Mensal de Vendas, para a Gerencia, Administração & Finanças. Os maiores problemas que temos com os clientes são causados pela área de produção, que atrasa em media 28% dos pedidos, alem de entregar pedidos fora de especificações (cor, tamanho etc.), e pela área Administrativa/financeira, que envia pelo menos 10% das faturas erradas. Os erros mais freqüentes são relativos aos valores cobrados, prazos, condições de pagamentos e, sobretudo, a troca de faturas entre clientes. Planejamentos da Produção Elaboramos o programa mensal, semanal e diário de Produção e o enviamos para a produção. Somos responsáveis pelas compras e fornecemos, através do almoxarifado, pecas de reposição, papel e tinta, para a produção. GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO (BPM) Profa. Simone 6

7 Geralmente os pedidos chegam para nos com um prazo curto para programar e produzi. Para conseguir os pedidos, o pessoal de Vendas oferece prazos irreais, o que provoca a necessidade de planejamentos freqüentes. O Programa mensal e ate o semanal são ficção. Praticamente temos de programar a produção diariamente. Alem disso, a Previsão de Produção, baseada na Previsão de Vendas, e Muito falha. Produção Executamos o Programa de Produção e expedimos o material acabado para os clientes. Geralmente temos muito pouco tempo para a impressão e acabamento, porque as reprogramações são freqüentes e perdemos muito tempo (set-up) com mudanças de cores, etc. È muito freqüente a maquina estar programada para produzir determinado material e no inicio do dia, ou as vezes nomeio da produção, termos que reprogramá-la para produzir outro pedido. O Almoxarifado não e muito ágil para repor o material (papel e tinta) e freqüentemente entrega o material com especificação diferente do que pedimos. No final, quando ocorre atraso ou erro, nós e que somos culpados. ESTUDO DE CASO 2: LEVANTAMENTO E ANALISE DO PROCESSO ATUAL Metodologia O primeiro passo para se redesenhar um processo é ter um bom conhecimento de como as coisas funcionam hoje. Chamamos este processo de Modelagem AS IS. Este conhecimento proporcionará a todos os envolvidos direta ou indiretamente no processo uma visão comum das atividades que integram a atual cadeia de agregação de valor. Uma vez garantido o entendimento, passamos para a análise das rupturas, identificando as atividades que: Existem hoje, mas não agregam valor; Não existem, mas devem fazer parte desse processo; Existem e devem continuar existindo, no entanto precisam ser otimizadas. Essa lista de rupturas, que poderá ser extensa em alguns casos, é classificada segundo suas características e relevância, sob o ponto de vista das metas a serem atingidas pelo novo processo. Tarefa do grupo Analise o mapa do processo atual de Atendimento de Pedidos e, baseando-se nas informações contidas nas entrevistas com os gerentes e em suas próprias percepções, identifique, relacione e classifique as rupturas existentes. Lembre-se de que terão prioridade aquelas que mais influenciam nas Diretrizes Estratégicas. GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO (BPM) Profa. Simone 7

8 ENTREVISTAS COM OS GERENTES Planejamento/produção: Nós trabalhamos principalmente com quatro tipos de prazo: Encartes de Propaganda devem ser entregues, em alguns casos, em um dia, e, em outros casos, em dois dias, após percebermos a arte final do cliente. As revistas de circulação semanal ou quinzenal devem ser entregues dois dias após o recebimento da arte final. As revistas mensais têm um prazo que varia de três dias a uma semana, dependendo do contrato que foi firmado com o cliente. Os demais serviços (material das agências de propaganda, livros, manuais, formulários, etc.) têm um prazo variável, que depende do volume de trabalho e de nossa disponibilidade de produção. Os problemas de entrega fora do prazo geralmente são criados por esses demais serviços. Em primeiro lugar, Vendas não nos consulta e não leva em conta a produção já programada e dá prazos irreais para garantir o pedido. Além disso, esses pedidos passam sempre por Finanças, que só os libera para produção após verificar o crédito do cliente. A área de Análise de Crédito costuma segurar os pedidos de dois dias até uma semana. Quando os pedidos chegam para produção, geralmente o prazo não é suficiente. Isso ocasiona reprogramações freqüentes e, mesmo assim, pelo menos 30% dos pedidos são entregues fora do prazo ou com erros ocasionados pela empresa. Até os pedidos de clientes com contratos de longo prazo, tais como: editoras, empresas e agências de publicidade, só estão liberados para produção após a área de Análise de Crédito constatar que esses clientes não estão inadimplentes. Na maioria das vezes iniciamos a produção por nosso próprio risco, porque, se formos esperar essa liberação, jamais entregaremos o pedido em dia. Produção Nossos maiores problemas são criados pelas constantes reprogramações de produção. Muitas vezes estamos com a máquina pronta para produzir um determinado tipo de material e, de repente, temos de modificar o set-up. Isso leva tempo, e os prazos já são normalmente apertados. Além disso, temos de requisitar material (tinta e papel) diferente para o Almoxarifado, no Planejamento de Produção. Eles replanejam a produção e não enviam automaticamente o novo material requerido. Muitas vezes, já executamos a mudança do set-up e ficamos esperando pelas reprogramações de produção do que pelo volume de produção em si. O aumento de maquinas de impressão, com a chegada dos novos equipamentos, deveria resolver o problema. Só que a empresa espera aumentar o volume de produção. Nesse caso, deve ficar tudo na mesma. Alguns problemas podem ate se agravar. Por exemplo, apos cada etapa da produção, o material deve ser inspecionado por um inspetor da Qualidade, do setor de Planejamento da Produção. As vezes se passa muito tempo ate um inspetor estar disponível para inspecionar o material. Com o aumento da produção e da velocidade dos equipamentos, esse problema deve aumentar, a não ser que contratem mais inspetores. GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO (BPM) Profa. Simone 8

9 Administração e Finanças Muitos dos formulários de pedidos que recebemos dos vendedores estão incompletos ou errados. Isso toma muito tempo de nossos escriturários, que tem de entrar em contato com o cliente ou consultar pedidos antigos para confirmar endereço, CGC, CEP, etc. É claro que assim temos de acumular pedidos, o que gera reclamações do pessoal do Planejamento da produção. Isso também ocasiona atraso na atualização dos pagamentos efetuados, e, muitas vezes, temos até de fazer horas extras para proceder as conciliações bancárias a fim de atestar que um cliente não está inadimplente e liberar seus pedidos. Temos de conferir praticamente todos os formulários de pedidos, pois já aconteceu de sair a fatura errada porque o formulário estava completo e confiamos que ele estava correto. O pessoal de vendas já se acostumou a que nós confiramos e não se preocupa em fazer seu serviço corretamente. Afinal, sua comissão de vendas é computada imediatamente após a entrada do pedido. ESTUDO DE CASO 3: REDESENHO DO NOVO PROCESSO Metodologia Na experiência com redesenho de processo, os melhores resultados foram obtidos quando se conseguiu formar uma equipe ideal na qual se tem o domínio metodológico aliado ao conhecimento do conteúdo. Domínio metodológico significa o conhecimento prévio de todos os passos e variáveis que influenciam diretamente em um processo. O conteúdo se obtém Através da identificação das competências internas e ou externas à organização, cuja somatória do seu conhecimento representam o conhecimento do contexto e de todas as suas variáveis de influência. Esse grupo se compromete a redesenhar e implantar um novo processo que, além de eliminar as rupturas existentes, atinja as metas préestabelecidas. Tarefa do Grupo Redesenhe um novo processo de Atendimento de Pedidos que esteja alinhado com as diretrizes estratégicas e garanta o atendimento das metas estabelecidas pela direção. 1. Entregar todos os pedidos 100% dentro do prazo combinado com o cliente. 2. Garantir 100% de conformidade com as especificações constantes no pedido. 3. Garantir a exatidão das faturas enviadas. 4. Reduzir o custo do processo (tomar como base os preços praticados pelo principal concorrente). Para o redesenho do novo processo, considere também as restrições impostas pela direção. GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO (BPM) Profa. Simone 9

10 RESTRIÇÕES Grupo 1: Não haverá verba para investimentos na mudança do atual processo para o novo. Dispêndios necessários serão realizados mediante adiantamentos a serem compensados pelos ganhos provenientes do novo processo. Grupo 2: Os primeiros resultados devem aparecer já nos primeiros 30 dias contatos do início da implantação. Grupo 3: Não há restrições de nenhuma ordem, entretanto, deve ser observada a adequada relação custo/benefício da solução proposta. ESTUDO DE CASO 4 Os indicadores para as saídas do novo processo de Atendimento de Pedidos já foram indicadas na matriz de Medidas do Processo, definindo o desempenho desejado do processo em relação ao resultado que ele produz, ou seja, os materiais encomendados e as respectivas faturas. Tarefa do Grupo 1. Indique no mapa do novo processo a localização ideal para os Medidores de Saída, MS. 2. Divida o novo processo de Atendimento de Pedidos em três subprocessos e localize os seus três respectivos medidores intermediários, MI. 3. Projete, utilizando a matriz de Medidores de Processo, os Medidores Intermediários mais adequados ao gerenciamento do novo processo. 4. Localize, no mapa do novo processo, pelo menos duas atividades que o grupo considere críticas para o desempenho do processo, e que justifiquem a criação de Medidores de Atividades, MA. 5. Complete a matriz de Medidores de Processo, desenvolvendo os medidores das atividades selecionadas no item anterior. GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO (BPM) Profa. Simone 10

11 MATRIZ DE MEDIDORES DE PROCESSO REF NO MAPA SAÍDA O que está sendo medido? DIMENSÃO CRÍTICA O que é importante? MÉTRICA Como é avaliado o indicador de desempenho MS-1 Material Prazo Tempo entre recebimento do pedido e entrega no cliente Exatidão Entregas incorretas X 100 Total de entregas MS-2 Faturas Exatidão Faturas erradas x 100 Total de faturas PADRÃO Desempenho desejado No prazo negociado com o cliente em 100% os casos 0% 0% MI-1 MI-2 MI-3 MA-1 MA-2 GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO (BPM) Profa. Simone 11