RELATÓRIO DE ENTREGA DO PROJETO DE BPM ADMINISTRATIVO-FINANCEIRO-EMPREL

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1 Diretoria de Soluções em Tecnologia da Informação DSI Departamento Projetos, Processos e Requisitos - DEPR Unidade Operacional de Projetos e Processos UOPP RELATÓRIO DE ENTREGA DO PROJETO DE BPM ADMINISTRATIVO-FINANCEIRO-EMPREL Haroldo Amaral Outubro/2013

2 Apresentação 1-INTRODUÇÃO 2-VISÃO GERAL DO PROJETO 3-ENTREGÁVEIS 4-METODOLOGIA UTILIZADA 5-DIAGNÓSTICO 6-MEDIDAS ADOTADAS 7-LIÇÕES APRENDIDAS 8-CONSIDERAÇÕES FINAIS 9-EQUIPE DO PROJETO 10-REFERÊNCIAS

3 Introdução Este documento apresenta informações relativas à execução do projeto para mapeamento, redesenho e proposição de melhorias no macroprocesso Administrativo-Financeiro da Empresa Municipal de Informática - EMPREL. O objetivo é avaliar a realização dos compromissos firmados entre as partes e formalizar o aceite do projeto pela Diretoria Administrativa e Financeira - DAF. A execução desse projeto, iniciado em maio de 2013, se deu mediante um processo participativo, que envolveu e comprometeu gestores e colaboradores das áreas que formam a DAF, além da Assessoria Jurídica-AJU e da Comissão Permanente de Licitação-CPL, gerando informações e conhecimentos relevantes sobre os processos trabalhados.

4 Visão geral A Unidade Operacional de Projetos e Processos UOPP, da EMPREL, tendo como base a missão da organização, executou esse projeto, que relacionou todos os processos da DAF e, dentre os processos relacionados, foram trabalhados, a partir da priorização feita pela DAF, os sete processos listados abaixo: Capacitação Compras Contratos Folha Orçamentário Financeiro Licitação

5 Entregáveis Levantamento dos processos da DAF Mapa dos sete processos priorizados pela DAF Indicadores dos sete processos Manual de cada um dos sete processos

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7 Metodologia Sensibilização (capacitação de 18 colaboradores) Sondagem junto aos clientes internos de cada processo Levantamento de informações juntos aos gestores e colaboradores das Unidades Operacionais Definição dos indicadores para cada um dos processos (no máximo, 3 por processo) Elaboração do manual de cada um dos processos

8 Metodologia (conceitos) Diagrama Retrata os principais elementos de um fluxo de processos, mas omite detalhes menores de entendimento dos fluxos de trabalho. Mapa Fornece uma visão abrangente dos principais componentes do processo e apresenta maior precisão do que um diagrama. Tenderá a agregar maior detalhe acerca do processo e de alguns dos relacionamentos mais importantes com outros elementos, tais como atores, eventos e resultados. Modelo Representa com mais precisão o funcionamento daquilo que está sendo modelado, requer mais dados acerca do processo e dos fatores que afetam seu comportamento. Frequentemente, modelagem é feita utilizando ferramentas que fornecem capacidade de simulação e geração de reportes úteis para analisar e entender o processo. CBOK V 3.0, 1ª Edição. 2013

9 Metodologia (conceitos) Indicador É uma representação de forma simples ou intuitiva de uma métrica ou medida para facilitar sua interpretação quando comparada a uma referência ou alvo. CBOK V 3.0, 1ª Edição. 2013

10 Diagnóstico Avaliação dos clientes internos Item 1* Item 2* Item 3* Capacitação Compras Contratos Folha Orçamento Licitação Geral Média * Disponibilização de instrumentos, formais e padronizados, para encaminhar a demanda. 2* Disponibilização de instrumentos que permitam identificar e rastrear a demanda. 3* Tempo de atendimento à demanda. Os graus possíveis eram: 1=Péssimo / 2=Ruim / 3=Regular / 4=Bom / 5=Ótimo

11 Diagnóstico Avaliação dos gestores e colaboradores (executores) 1* 2* 3* Capacitação Compras Contratos Folha Orçamento Licitação Média 47% 51% 2% 1*-Indicativo de pontos positivos. 2*-Indicativo de pontos que precisam melhorar. 3*-Indicativo de desconhecimento do processo e/ou deficiência na comunicação. Perspectivas: TI / RH / PROCESSOS

12 Diagnóstico Avaliação dos gestores e colaboradores (executores) 1* 2* 3* Capacitação Compras Contratos Folha Orçamento Licitação Média 30% 66% 4% 1*-Indicativo de pontos positivos. 2*-Indicativo de pontos que precisam melhorar. 3*-Indicativo de desconhecimento do processo e/ou deficiência na comunicação. Perspectivas: Rotina/fluxo; Responsabilidades; Interfaces; Controles/indicadores; Regras/políticas; Sistemas; Pessoas e Infraestrutura.

13 Diagnóstico Avaliação dos clientes internos nos apresenta uma situação classificada, na média, como regular para todos os sete processos trabalhados. Destaque para Disponibilização de instrumentos que permitam identificar e rastrear a demanda com média 2 (ruim). Avaliação dos gestores e dos colaboradores das Unidades Operacionais onde são executados os processos, referente às perspectivas de TI, RH e PROCESSOS, registrou o percentual de 51%, indicando a necessidade de ações buscando melhorar a eficiência dos setes processos trabalhados. Avaliação dos gestores e dos colaboradores das Unidades Operacionais onde são executados os processos, referente às perspectivas de Rotina/fluxo; Responsabilidades; Interfaces; controles/indicadores; Regras/políticas; Sistemas; Pessoas e Infraestrutura, registrou o percentual de 66% indicando a necessidade de ações buscando melhorar a eficiência dos setes processos trabalhados.

14 Medidas adotadas Além dos entregáveis: mapas utilizando a notação BPMN (o que permitirá um melhor entendimento do escopo do processo), a criação de indicadores (o que permitirá um monitoramento mais efetivo dos processos) e a elaboração de uma manual operacional. Definição de papéis e responsabilidades Gestor do Processo (Representante funcional) Dono do Processo Definição de Checklist (cadeia cliente x fornecedor)

15 Medidas adotadas Criação de para comunicação com os clientes de cada processo Processo Capacitação Compras Contratos Folha Orçamentário Financeiro Licitação Os s serão destinados ao Diretor da DAF, ao Gestor do processo e ao Dono do processo

16 Lições aprendidas Descrição Dificuldade em conseguir agendar as reuniões. A maioria dos colaboradores alegou estar com muitas atribuições e todas com alta prioridade. A maioria dos colaboradores conhece bem a parte do processo pela qual respondem. Mas, desconhecem as demais partes do processo que são executadas por seus pares e pelas outras áreas. Observações Reflexo direto no cumprimento dos prazos do projeto. Desconhecimento da Cadeia Cliente/Fornecedor (interno e/ou externo).

17 Lições aprendidas Descrição Em todas as reuniões ficou claro o elevado grau de insatisfação dos colaboradores e, também, o sentimento de descrença em relação ao que está sendo proposto, em função do histórico existente na empresa. Observações Em síntese, ficou muito claro que o clima organizacional está muito ruim, o que é mais um desafio a ser vencido. Na maioria dos processos, cada colaborador entende que sua maneira de executar as atividades é a mais correta, o que dificulta a definição da versão AS IS. Trata-se de uma resistência baseada em uma cultura justificada da seguinte maneira: Há muitos anos que isso é feito desse jeito e sempre funcionou. Não acredito que isso seja implantado e funcione.

18 Lições aprendidas Descrição Com base nas informações levantadas, foi elaborado um primeiro desenho. Porém, no momento das validações, os próprios colaboradores perceberam que estavam faltando atividades. Além disso, nos pontos de decisão (perguntas) não se conseguiu um consenso para as respostas, entre os colaboradores. Observações Evidenciou-se a necessidade de refazer o desenho da versão AS IS e, também, a criação/revisão das regras de negócio de cada processo.

19 Considerações finais Embora tenha sido dado um grande passo na direção da implantação da cultura de Business Process Management BPM na EMPREL e, em particular, na DAF, muito ainda há que se realizar. A execução desse trabalho só foi possível a partir da atuação direta e efetiva do patrocinador do projeto (Diretor da DAF). As lições aprendidas, relacionadas no item 6 desse relatório, são inerentes à execução de um projeto de BPM, e devem servir de alerta para a execução de novos projetos.

20 Considerações finais Uma análise simples sobre os dados apresentados no item 5 desse relatório, permite registrar a necessidade de uma mais efetiva atuação dos gestores das áreas envolvidas, diretamente, com os processos que foram trabalhados. Essa atuação deve ter início com a elaboração de um Plano de Ação relacionado a cada um dos indicadores dos processos, sem o que não faz sentido a adoção desses ou de quaisquer outros indicadores. Os gestores e os donos dos processos, a partir dos indicadores dos processos, poderão monitorá-los e executar ações preventivas buscando a sua máxima eficiência, eficácia e efetividade. A partir da aceitação desse relatório, partes do projeto passam a ser atividades cotidianas. Como por exemplo: monitorar e analisar os indicadores de cada processo com o objetivo de propor melhorias e/ou a execução do Plano de Ação, sempre que necessário.

21 Considerações finais Embora os processos de Contratos e Licitação sejam executados fora da DAF, também foram contemplados nesse projeto, principalmente, pela estreita relação com o processo de Compras. É aconselhável que as entrevistas e pesquisas que fizeram parte do levantamento de informações, notadamente as relacionadas com os clientes internos dos processos, sejam refeitas periodicamente (sugere-se a cada quatro meses), objetivando mensurar os ganhos obtidos com a adoção de BPM. É fundamental, para a disseminação e consolidação da cultura de BPM na Emprel, que seja criado um site para esse projeto e que o mesmo seja acessado a partir do portal da Emprel.

22 Equipe do projeto DAF Alexandre Feitosa (Diretor e Patrocinador) DSI / DEPR / UOPP - Haroldo Amaral (Analista de Processos) DAF / DEAF / UOAD Silvia Adriana (Analista Organizacional) DAF / DEAF / UOFI Marcelo Guerra (Analista Organizacional) DAF / DEAF / UOFI Noélia Lopes (Analista Organizacional)

23 Referências Guia para Formação de Analistas de Processos BPM Volume I / Gart Capote de Brito 1ª Ed Rio de Janeiro: Gart Capote, Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio. Corpo Comum de Conhecimento ABPMP BPM CBOK V 3.0, 1ª Edição

24 Medidas adotadas Apresentar Mapas Indicadores Manual Checklists

25 Comparativo de indicadores do biênio 2012/2013 Processo: LICITAÇÃO Indicador Resultado Esclarecimentos 1 1,7 Acréscimo de 70% Impugnações / Recursos 0,125 0,8 Acréscimo de 640% Dias 85,75 81,4 Diminuição de 5 %

26 Comparativo de indicadores do biênio 2012/2013 Processo: LICITAÇÃO Observações: 1. Em meados de outubro de 2012 foi implementado o CADUM/CADUS, SCC bem como o CHF como passos necessários do processo licitatório. Por ser algo novo, foi e ainda é necessário o envolvimento da CPL. 2. Com exceção do processo de seguro de saúde, a grande maioria dos processos de 2012 teve apenas um fornecedor interessado, o que praticamente exclui a existência de impugnações e recursos, bem como diminui significativamente a quantidade de solicitações de esclarecimentos, conforme se percebe pelos números retromencionados. 3. Em 2012, o máximo de processos iniciados em um mesmo mês foram 2, enquanto em 2013 esse teto dobrou em junho e em julho. 4. Em 2012 a CPL contava com 3 funcionários exclusivos do setor. Com a enfermidade de uma dessas pessoas, em 2013 a CPL conta agora com 2 funcionários em exclusividade.

27 Cronograma

28 Buscar sempre a Melhoria... Se existe uma forma de fazer melhor descubra-a. Thomas Edison

29 Perseverar sempre... Que os esforços superem as impossibilidades, pois as grandes proezas dos Homens surgiram daquilo que parecia impossível. Charles Chaplin

30 O B R I G A D O Haroldo Amaral, MSc / CBPP Analista de Processos da UOPP haroldo@recife.pe.gov.br