ANAIS PROCESSO DE SALES AND OPERATION PLANNING (S&OP) EM UMA INDÚSTRIA DO SEGMENTO DE ELETRO-ELETRÔNICO: UM ESTUDO DE CASO

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1 PROCESSO DE SALES AND OPERATION PLANNING (S&OP) EM UMA INDÚSTRIA DO SEGMENTO DE ELETRO-ELETRÔNICO: UM ESTUDO DE CASO ANDREA LAGO DA SILVA ( ) UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS FELIPE MORAIS ESTEVES ( ) UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS CAROLINA BELOTTI PEDROSO ( ) UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS Resumo: Sales and Operations Planning (S&OP) vem se mostrando um caminho para aumentar a sincronia entre suprimento e demanda. Com o intuito de se caracterizar tal processo, este artigo estuda sua implementação, bem como áreas funcionais envolvidas, principais objetivos e benefícios atingidos, procedimentos e as principais barreiras enfrentadas. A partir de um levantamento bibliográfico, realizou-se um estudo de caso em uma indústria eletroeletrônica. Concluiu-se que o processo de S&OP contribuiu para o aumento do volume de vendas, maior precisão de previsões de vendas, maximização do equilíbrio na cadeia de suprimentos, além de proporcionar alinhamento entre estratégia organizacional e as áreas funcionais. Palavras-Chaves: Sales and Operations Planning, S&OP; Funções Organizacionais; Integração Interfuncional. 1. Introdução Mercados estão em constante mudança e muitas organizações de alto desempenho treinaram seus executivos para entendê-las e prevê-las. Com isso, as empresas podem se planejar ou realizar ajustes para evitar surpresas, agindo de forma rápida e ágil. Se a demanda de um determinado produto cresce de forma rápida, por exemplo, a cadeia de suprimentos deve reagir tão rápido quanto. Se não reagir rápido o suficiente, pode-se incorrer em perdas para um produto concorrente, perdas de oportunidades e conseqüente aumento do estoque que, por sua vez, levará a futuras políticas de descontos. As empresas devem minimizar os riscos e manter o fornecimento e demanda alinhados na mesma direção. Quanto mais um mercado muda, mais um processo robusto de S&OP pode ajudar a minimizar e gerenciar as mudanças por todo negócio. O consumidor pode ainda mudar seus comportamentos apenas por conveniência e o S&OP não toma o lugar de um bom julgamento ou providencia respostas fáceis. O processo simplesmente força as pessoas certas a falar sobre as áreas que devem ser focadas de uma maneira oportuna. Isto sempre aumenta as chances de tomar as decisões corretas (SHELDON, 2006). Embora pouco abordado ou difundido quando comparado aos seus 25 anos de existência (GRIMSON; PYKE, 2007), casos de sucesso na implementação do S&OP que 1/16

2 comprovem quais os benefícios que se pode atingir são de extrema importância na literatura e se apresentados de forma objetiva e clara, motivam outras empresas a implementá-lo. Muitos são os estudos aprofundados de temas correlatos a S&OP e suas interações, módulos de expansão que auxiliam S&OP, abordagens teóricas sobre o processo evolutivo de sua implementação e estudos do cenário das empresas com relação ao estágio evolutivo do S&OP. Portanto, constata-se que os autores apresentam temas ligados ao S&OP e seus impactos (OLHAGER; RUDBERG; WIKNER, 2000; FENG; D AMOURS; BEAUREGARD, 2008; ANG; HSU, 2010); apresentam módulos de expansão que auxiliam o S&OP, (IVERT; JONSSON, 2010); abordam de forma teórica o processo evolutivo da aplicação deste processo, (PALMATIER; CRUM, 2003; SHELDON, 2006) e estudam o cenário das empresas com relação ao estágio evolutivo do S&OP (GRIMSON; PYKE, 2007). O problema de pesquisa parte da necessidade de se entender quais os principais objetivos no início da implementação do S&OP, as dificuldades para se evoluir o processo, o nível de envolvimento das áreas e funcionários envolvidos e a compreensão da abrangência estratégica do processo. Dessa forma foi definida a seguinte pergunta de partida: Como pode ser caracterizada a implementação do S&OP em uma empresa e quais seus principais desafios? Para responder esta pergunta foi estudada a implementação e evolução do processo de S&OP dentro de uma empresa multinacional que atua no setor de componentes eletroeletrônicos industriais. O presente trabalho apresenta a seguinte estrutura: a primeira parte do trabalho apresenta o tema; a segunda parte, onde se encontram conceitos relativos ao processo de S&OP e suas respectivas particularidades, obtidos por meio de revisão de literatura. Já na terceira parte, descreve-se a metodologia utilizada pela pesquisa. Na quarta parte apresenta-se o estudo de caso, bem como os resultados obtidos e a análise de tais resultados. A última parte compreende as considerações finais e sugestões para pesquisas futuras no tema. 2. Processo de S&OP Segundo APICS (2009), S&OP (Sales and Operations Planning ) é um processo que possibilita a administração desenvolver a habilidade de direcionar estrategicamente seus negócios para atingir vantagem competitiva de forma contínua, por meio da integração dos planos de marketing com a gestão da cadeia de suprimentos. A idéia é conciliar os planos de suprimento, demanda e de introdução de novos produtos tanto no nível detalhado quanto no agregado, além de verificar sua aderência ao plano de negócio. O conceito de S&OP provavelmente surgiu por meio de lições aprendidas na aplicação de diferentes processos dentro das empresas. Em meados de 1980, enquanto o criador do MRP (Material Requirements Planning), Oliver Wight desenvolvia este conceito de forma geral, muitas empresas já compartilhavam experiências e processos referentes ao tema em organizações como a APICS (American Production and Inventory Control Society). O primeiro livro a mencionar o tema foi escrito por Ling e Goddard e,ao mesmo tempo, Oliver Wight e David W. Buker vendiam vídeos que divulgavam ferramentas para ajudar organizações a desenvolverem este processo de planejamento (SHELDON, 2006). A origem do S&OP com base em diferentes processos dentro das empresas pode ser explicado pela relação deste processo com as diversas áreas e estratégias dentro das companhias. Segundo Hayes (1984), as estratégias de manufatura compreendem as seguintes áreas de decisão: capacidade, compreendendo tipo, tempo e montante; instalações, 2/16

3 envolvendo tamanho, localização, especialização; tecnologia, abrangendo equipamento, automação, articulação; integração vertical, englobando direções, medida, equilíbrio; qualidade, envolvendo prevenção de defeitos, monitoramento, intervenção; controle da produção/ controle de materiais, compreendendo políticas de recursos, centralização, regras de decisão; organização envolvendo estrutura, controle/sistema de recompensa, papel do grupo de apoio. S&OP envolve diretamente quatro categorias: Capacidade, Integração vertical, Força de trabalho e Organização. No que se refere à Organização e Integração vertical, Corrêa (2007) define que a integração vertical por meio do S&OP deve ocorrer entre níveis de decisão estratégicos e operacionais, visando garantir que aquilo que foi decidido estrategicamente, com uma perspectiva de longo prazo, seja efetivamente realizado por meio das decisões operacionais. Representaria assim, o elo entre as reuniões de planejamento estratégico da alta direção e as de decisões gerenciais rotineiras. Quanto à organização, o S&OP envolve, de forma direta, diferentes funções da empresa, como Marketing, Manufatura, Finanças, entre outras, integrando de forma horizontal as decisões de mesmo nível, garantindo que todos estejam colocando seus esforços na mesma direção. No caso de força de trabalho e sua habilidade, Moon e Mentzer (1999) destacam que devido a proximidade com o cliente, o time de vendas adquire uma importante visão que pode ser dividida na realização dos processos de previsões. Ao se tratar de capacidade, Grimson e Pyke (2007) destacam que quando gerentes operacionais realizam decisões de inventário ou capacidade, eles restringem a flexibilidade dos preços para gerentes de vendas. Quando estes últimos realizam decisões de preço, podem criar um efeito cascata nas operações e baixar os preços ainda mais. Para evitar tais causas, empresas líderes realizam pelo menos uma reunião entre áreas de Vendas, Operações e Finanças. Esta reunião entre vendas, operações e finanças sempre ocorre no contexto de S&OP, no qual o propósito é desenvolver e refinar as metas de produção e vendas (GRIMSON; PYKE, 2007). O processo de S&OP tem como uma das principais contribuições a obtenção e manutenção do equilíbrio entre demanda e suprimento, envolvendo não somente a rede imediata de fornecimento, mas também a rede total de suprimentos (WALLACE, 2004). Um dos requisitos é a participação da alta gerência no processo. Ela deve liderar o processo de S&OP. A alta gerência é também responsável pela avaliação mensal do processo e pela projeção de novos produtos, demanda, fornecimento e resultados financeiros. Deve ter entretanto, caráter decisório, que tem por finalidade alinhar o planejamento tático com a estratégia da empresa em um horizonte de 18 a 24 meses (VICS, 2010). O processo de S&OP procura ainda unir uma determinada visão futura a uma situação presente, influenciando as decisões atuais, fazendo com que haja planejamento contínuo, motivado por eventuais flutuações da demanda, disponibilidade de recursos internos e externos (CORRÊA, 2007). Além disso, o processo ata o plano estratégico corporativo ao plano de operações da empresa, proporcionando maior estabilidade entre demanda e suprimento (GRIMSON; PYKE, 2007). 2.1 Elementos Críticos para o Sucesso de Implementação de S&OP Para que se possa obter um plano operacional eficaz é imprescindível que alguns elementos estejam presentes na implementação do processo de S&OP. De forma generalizada pode-se citar dois pré-requisitos para que haja sucesso no processo em questão, sendo o primeiro deles o entendimento do processo por parte dos participantes, e o segundo deles o 3/16

4 comprometimento dos envolvidos. O entendimento do processo pelos colaboradores envolve tornar claro o conceito de S&OP aos mesmos e oferecer uma visão dos benefícios que podem ser alcançados através dele, englobando também, o compartilhamento de informações que é essencial para que haja trabalho em grupo, e assim se possa chegar ao objetivo em comum. Por sua vez, o comprometimento dos envolvidos é de essencial importância, já que diz respeito ao engajamento da empresa a oferecer os recursos necessários para que o processo possa ser concretizado (CORRÊA, 2007). Conforme Lapide (2004), há doze fatores para que o processo de S&OP apresente sucesso: reuniões de S&OP de rotina; agenda de reuniões consolidada; pré-trabalho para auxiliar as reuniões; envolvimento cross-funcional; pessoas habilitadas para tomada de decisão; organização responsável para condução do processo de modo disciplinado; processo interno colaborativo liderado através de consenso e responsabilidade; previsão imparcial ao princípio do processo; planejamento de fornecimento e demanda compartilhada para assegurar o equilíbrio; medidas do processo; tecnologia integrada de planejamento fornecimento-demanda; entradas externas que alimentam o processo. O sucesso do processo de S&OP é dependente de fatores constituintes de sua implementação, o que destaca a importância desta fase do processo. Nota-se sobretudo a relevância do fator humano para obtenção de resultados positivos oriundos do S&OP, como pôde ser verificado através de elementos como o entendimento do processo pelos colaboradores e o comprometimento dos envolvidos, conforme citado acima. 2.2 Áreas Funcionais Envolvidas O processo de S&OP exige que as funções pertinentes a empresa se comportem como um todo, o que leva ao conceito de integração cross funcional, rementendo a forma pela qual áreas funcionais trabalham conjuntamente assim que seja necessário. De modo geral o processo de S&OP inclui as variadas áreas funcionais da empresa, devendo anexar obrigatoriamente representantes das áreas de Vendas e Marketing, Operações e Finanças (GRIMSON; PYKE, 2007). A possibilidade de angariar esforços de áreas diversas é um ponto crítico do processo de S&OP. As principais áreas e suas funções que apresentam impactos relevantes ao processo de S&OP são: Marketing e Vendas, colaborando com a demanda do produto; Finanças, gerenciando o capital; Suprimentos, contribuindo com o programa mestre de produção; Gerência, com o plano de negócios; Operações através do gerenciamento da capacidade; Recursos Humanos, disponibilizando mão-de-obra; e Pesquisa e Desenvolvimento com a definição do produto (APICS, 2009) É de grande importância a realização de reuniões com o intuito de se revisar e aprovar o trabalho efetuado durante o processo de S&OP, sendo imensurável a colaboração de executivos seniores da empresa em tais reuniões (CORRÊA, 2007). A participação da alta gerência no processo é crítica, como já foi dito, exercendo papel de administração e de liderança. Considerando que as decisões tomadas durante o S&OP impactam relevantemente o plano financeiro da empresa, e tendo em vista que o plano de negócios da empresa e seu respectivo gerenciamento estão sob responsabilidade da alta gerência, os mesmos podem realizar quaisquer alterações necessárias, a fim de proporcionar compatibilidade entre a área financeira, previsão de vendas e o plano de operações. Por sua vez, a liderança refere-se à colaboração dos gerentes, evidenciando a essência do S&OP em administrar funções de alta relevância à atividade empresarial, tais como a integração entre os planos de finanças e 4/16

5 operações e equilíbrio entre demanda e suprimento, maximizando, deste modo o nível de serviço ofertado pela organização (WALLACE,2004). Deve-se levar em consideração que há um trade-off entre efetuar integração cross funcional e focar energia às necessidades específicas requisitadas pelos stakeholders da organização em cada área funcional (OLIVA; WATSON, 2009).Atenta-se ainda, que essencial ao sucesso do processo de S&OP, é a criação de estratégias elaboradas pelos líderes da organização, sendo que as estratégias formuladas em nível funcional gerem sinergia e sejam coerentes mutuamente para que se possa elevar a competividade da organização (CORRÊA, 2007). O capital humano representa o cerne do processo de S&OP, originado das áreas mais relevantes da empresa ao processo (CORRÊA, 2007). A detenção de determinadas habilidades por parte dos colaboradores que conduzem o processo é de extrema importância, para o entendimento das variadas estratégias presentes na organização e suas relações. Tais habilidades podem ser instauradas nas organizações através de treinamento dos colaboradores, ou ainda subcontratando terceiros (GRIMSON; PYKE, 2007). Com o fim de se atingir um objetivo em comum, é necessário que existam metas compartilhadas pelas áreas funcionais envolvidas e uma mesma visão. São pertinentes ao processo de S&OP a busca pela reorganização de pensamentos, que deve passar a englobar uma perspectiva mais ampla e não focada e centralizada na função, como era realizada anteriormente, além de incentivar mudanças rápidas, acelerando o processo de S&OP (SHELDON, 2006). 2.3 Objetivos do S&OP O principal objetivo do S&OP é chegar a um plano operacional que contemple a unicidade, utilizando-se de recursos essenciais do modo com que seja possível alcançar maior eficiência e rentabilidade, estando paralelamente de acordo com as necessidades da demanda (VICS, 2010). Abordando os objetivos mais minuciosamente, encontram-se objetivos específicos, os quais estão presentes na execução do processo em estudo, devendo ser instaurados na fase de sua implementação, trazendo como conseqüência a eficácia do processo (CORRÊA, 2007). O objetivo precursor busca apoiar o planejamento estratégico do negócio, já que uma ponte entre o plano estratégico da organização e as funções operacionais de cada departamento deve ser estabelecida por meio do S&OP, para que desta forma, o plano de operações seja condizente com o plano do negócio estabelecido, detectando quaisquer desvios. Por sua vez, o segundo objetivo visa assegurar que os planos estejam de acordo com a realidade. As funções internas a organização estão constantemente ligadas umas às outras, havendo variados níveis de dependência, ocasionando um efeito cascata nas decisões tomadas em um determinado departamento. As decisões tomadas durante o processo de S&OP devem considerar os impactos que afetarão cada área conjuntamente, e devem envolver todas estas áreas na tomada de decisão em si. O próximo objetivo tem como foco o gerenciamento das mudanças de maneira eficaz. Pode-se citar como mudanças: aumento de demanda, introdução de novos produtos, mudança de foco no mercado, dentre outros, sendo que tais mudanças demandam análises acerca dos impactos que gerarão nas áreas funcionais da organização, para que a mesma transcorra no prazo apropriado. O quarto objetivo é especifico a gestão de estoque de produtos acabados e à carteira de pedidos de clientes, tendo como vista proporcionar nível de serviço mais elevado aos clientes. 5/16

6 Nesse ponto, o S&OP trabalha nas áreas de vendas e produção, adequando os níveis de estoques às necessidades da empresa. Com relação ao quinto objetivo, o mesmo envolve a avaliação do desempenho alcançado. Considerando o intuito do S&OP de verificar o quanto o desempenho real apresentou comportamento divergente ao plano estabelecido, pode-se lançar mão de medidas de desempenho como níveis de estoques, pontualidade de entrega, pontualidade de seus fornecedores. O objetivo final trata do desenvolvimento de trabalho em equipe. Há a necessidade de maior integração entre as funções organizacionais no processo de S&OP, sendo primordial ofertar meios pelos quais tais funções possam participar proativamente do plano global da organização. O processo de S&OP, objetiva também, tornar menos complexo o planejamento mestre de produção, o planejamento de demanda e o fluxo de informação por eles criado, sendo esta uma de suas principais funções. De um lado o planejamento mestre de produção coordena aspectos ligados ao suprimento da empresa, levando em consideração a previsão de demanda (STADTLER, 2005). De outro lado, o plano de demanda, abrange especificamente questões relativas ao consumidor, efetuando a previsão de demanda através de pedidos já programados ou com base nas condições de mercado (CRUM; PALMATIER, 2003). Pode-se observar, entretanto que o processo de S&OP apóia o fluxo de informação originado pelo planejamento de demanda, já que é direcionado ao planejamento mestre de produção,que o desagrega, proporcionando um planejamento mútuo, unindo planejamento estratégico e operacional (FAVORETTO, 2001). De outro lado, Já o plano de demanda, abrange especificamente questões relativas ao consumidor, efetuando a previsão de demanda através de pedidos já programados ou com base nas condições de mercado. Pode-se observar, entretanto que o processo de S&OP apóia o fluxo de informação originado pelo planejamento de demanda, direcionado ao planejamento mestre de produção, proporcionando um planejamento mútuo (OLIVA; WATSON, 2009). É de extrema importância a contribuição da S&OP para o planejamento estratégico e financeiro da empresa, estabelecendo uma ligação entre ambos e trazendo-os para o cotidiano, sendo bastante necessário, dado que muitas vezes uma interrupção nos planos detalhados e suas programações, e entre os planos estratégico e de negócio (WALLACE, 2004). 2.4 Benefícios Obtidos Dentre os benefícios obtidos com o S&OP, pode-se ressaltar que foram trazidas melhorias com relação aos planos, que se tornaram mais realistas e dimensionados de forma otimizada. Ademais, há o desenvolvimento de metas e planos que direcionam o desempenho da organização concentrando esforços em metas funcionais, proporcionando, deste modo maior aproximação entre as metas estratégicas e as atividades de nível tático (VICS, 2010). Nota-se também que através do processo de S&OP foram possíveis benefícios de grande amplitude envolvendo aspectos tais como: maior estabilidade da taxa de produção; detecção de problemas de capacidade vindouros em maior intensidade; aumento do trabalho em equipe principalmente entre as funções de vendas, operações, finanças e desenvolvimento de produto; desenvolvimento do espírito de equipe entre a gerência organizacional; maior balanceamento na cadeia de suprimentos; realização de mudanças no plano com maior velocidade; otimização das tomadas de decisão, sendo realizadas com maior pro atividade; dentre outros (WALLACE, 2004). Dentre os benefícios básicos proporcionados pelo S&OP encontram-se: conexão entre as funções organizacionais e a estratégia da empresa. Tal benefício se configura como uma 6/16

7 clara vantagem obtida por meio do processo, já que o S&OP promove alinhamento organizacional, acarretando também em maior harmonia entre os setores da empresa, pois requer disseminação de planejamento tanto em direção vertical quanto horizontal. Observa-se, ainda, a aproximação das atividades de fornecimento da organização ao cenário mais realístico, comportando-se de acordo com seus objetivos e estratégias (GREGORY, 1999). 2.5 Etapas do Processo Para que se possa iniciar a operacionalização do processo de S&OP é importante que sejam estabelecidos alguns critérios. Devem ser consideradas algumas variáveis, como a determinação do líder do processo, assim como seu responsável, políticas a serem adotadas, seleção de respectivos participantes do processo e ferramentas técnicas a serem empregadas (VICS, 2010). Define-se que o processo de implementação deve seguir determinadas etapas, com a introdução de uma família de produtos piloto, que permita a alta gerência realizar análises sobre as conseqüências do S&OP tanto em nível estratégico quanto as suas realizações de caráter financeiro (GRIMSON; PYKE, 2007). Com a finalidade de guiar o processo de implementação do S&OP, são apresentadas seis etapas, como segue (GRIMSON; PYKE, 2007; VICS, 2010). A primeira delas diz respeito à revisão do gerenciamento do produto, a qual visa rever o plano do produto, garantindo que esteja condizente com as estratégias organizacionais. A presente etapa possibilita maior capacidade de previsão para elaboração dos planos de marketing e vendas, em conjunto com informações de introdução de novos produtos e obsolescência dos mesmos. A segunda etapa trata de rever a demanda, identificando riscos e oportunidades provindas da previsão de demanda, além de ser definido o horizonte de planejamento que deve estar de acordo com a função da empresa, sazonalidade do produto e respectivos lead times.por sua vez, a terceira etapa tem como foco a revisão do fornecimento, se caracterizando através de reuniões realizadas pela função operação da empresa. Concorrentemente a função vendas que lança previsões de demanda, a função operação trata de obter uma visão sobre capacidade da cadeia de suprimentos e capacidade produtiva interna. A fim de conciliar as atividades pertinentes a estas funções, pode-se recorrer ao MRP (Manufacturing Resources Planning), obtendo estimativas de necessidades e de situações futuras baseado nas decisões presentes. A etapa quatro se caracteriza pela reunião de reconciliação, que envolve áreas abrangidas nas etapas anteriores, no qual se é realizado planos para o período seguinte, sendo liderada pela gerência financeira, a fim de se obter resoluções para problemas ocorridos anteriormente. Além disso, utilizam-se planos de demanda e de fornecimento com a finalidade de se efetuar o plano financeiro. Com relação à quinta etapa, é realizada uma revisão executiva, contando com a alta gerência da organização no que tange à liderança da mesma. Nesta etapa é realizada uma reunião com o fim de se aprovar os planos operacionais e financeiros disponíveis até a tomada de decisão sobre variáveis pertinentes ao longo das etapas, além de assegurar autoridade de se operacionalizar as decisões formalizadas à equipe de S&OP. Ademais, tem-se como objetivo garantir o alinhamento entre as estratégias do negócio e os planos e decisões geradas (WALLACE, 2004). A última etapa trata de analisar e mensurar os resultados obtidos no processo, apresentando-se como etapa de extrema importância, já que é condição básica para melhoria contínua do processo. Pode-se obter variados indicadores das funções participantes do processo de S&OP, como por exemplo, tempo de lançamento de produtos, níveis de estoque, parcela de mercado, faturamento, etc. (GRIMSON; PYKE, 2007).O processo global de S&OP 7/16

8 pode ser planejado mensalmente, envolvendo as cinco primeiras etapas apresentadas. A primeira semana é iniciada com o processo de revisão de demanda, no qual são realizadas as coletas de informações acerca do mercado consumidor, revisão do plano de demanda em nível regional e revisão do plano global no que diz respeito a demanda.nas semanas dois e três, notam-se três processos, sendo eles a revisão do novo produto no qual ocorre a introdução ou retirada dos produtos do mercado; a revisão do fornecimento, que revisa o plano estabelecido sobre o fornecimento; e balanceamento de demanda e fornecimento. Já na semana quatro, executa-se o planejamento financeiro que visa à adequação do plano com finanças. Ademais, efetua-se nesse período a reunião executiva, envolvendo pré-reuniões e reuniões de S&OP (VICS, 2010). 2.6 Barreiras para Implementação Pode-se detectar diversas barreiras para implementação do S&OP. É essencial que se tenha um conjunto de planos coerentes entre si, fenômeno que requer o envolvimento das diversas áreas funcionais da organização. O papel das pessoas envolvidas merece destaque, pois estas são representantes das funções organizacionais e, é por meio da negociação entre essas pessoas que se pode atingir planos coesos (CORRÊA, 2007). Outro aspecto de grande importância é o processo de mudança que as organizações necessitam passar, tanto em nível de processos de negócios quanto à cultura organizacional. A mudança cultural da empresa requer que procedimentos tradicionais que se comportavam como empecilho para a implementação do S&OP sejam ultrapassados, além disso, deve-se buscar uma meta comum por parte da gerência, e recorrer a incentivos (GRIMSON; PYKE, 2007). Nota-se também que na etapa de reconciliação, que a equipe de vendas não executa ajustes em seus planos de vendas, como requerido, entretanto, a equipe de operações, por sua vez, cria suas metas de operação, conforme recomendado pela teoria acerca do processo de S&OP (GRIMSON; PYKE, 2007). De acordo com Côrrea (2007), para que sejam vencidas tais barreiras é essencial que haja treinamento dos envolvidos no processo, trabalhando fortemente conceitos pertinentes ao processo de S&OP. 3. Método da pesquisa A presente pesquisa iniciou-se com uma revisão bibliográfica, com objetivo de explanar uma problemática (CERVO e BERVIAN, 1996) e levantar principais conceitos. Esta pesquisa é ainda classificada como pesquisa exploratória, devido à sua perspectiva de observação e análise de variáveis presentes na pesquisa. A fim de se operacionalizar a coleta de dados, realizou-se um estudo de caso em uma empresa do setor de eletro-eletrônico, com a finalidade de se estudar com alguma profundidade a implementação do S&OP, assim como seu processo evolutivo em um caso empírico. A aplicação da pesquisa na empresa envolveu a coleta de dados por meio de entrevistas efetuadas com coordenadores e colaboradores que tiveram participação ativa tanto na implementação quanto no processo evolutivo do S&OP na empresa. Por meio de dados históricos fornecidos pela empresa pôde-se atestar a autenticidade das informações obtidas durante as entrevistas. As entrevistas foram inicialmente realizadas com o líder da implementação do processo de S&OP na empresa, sendo este o gerente de logística, seguida de participantes das demais áreas envolvidas no processo, que são representadas através das funções operações, finanças, vendas e marketing. O roteiro utilizado foi estruturado abrangendo: experiências pessoais; funções da área; o processo de S&OP; visão geral e pontos de melhoria. Os entrevistados foram escolhidos em função da sua participação no processo de S&OP, considerando suas respectivas atuações na 8/16

9 implementação e evolução do processo de S&OP, envolvendo tanto participantes quanto coordenadores do processo. As entrevistas tiveram início com o gerente de Logística, já que este é o principal responsável pela implementação de S&OP na empresa, procurando obter um panorama geral do processo de S&OP. A seguir serão contempladas as demais áreas envolvidas no processo, conforme apontam Grimson e Pyke (2007). Cada entrevista durou cerca de 30 minutos, abrangendo: panorama geral e inicial do processo, realizada com o gerente de Logística; operações e finanças são representadas pela área de Logística que executa as funções de operação e conversão em termos monetários das previsões, tendo como participantes da entrevista um planejador logístico e um representante da fábrica (PCP); área de Vendas, abrange um vendedor de ambas famílias de produtos abordadas, com participação relevante no processo de S&OP; função Marketing, na qual as entrevistas foram realizadas com dois gerentes de produto, envolvendo os produtos A e B, que gerenciam seus respectivos ciclos de vida e entrada de produtos concorrentes. Atenta-se ainda, conforme cita Yin (2001), que o estudo de caso único seja conduzido de forma a restringir equívocos no que tange seu caráter representativo. Com a característica dinâmica que o objeto de estudo apresenta e levando em conta seu caráter multidisciplinar, propõe-se utilizar de estudo de caso único, configurando-se como uma metodologia adequada para o desenvolvimento da presente pesquisa. O estudo de caso único promove o melhor entendimento acerca do fenômeno em estudo, oferecendo suporte necessário para explicação das variáveis em estudo e apresentando caráter inédito quanto ao acesso à investigação cientifica (MOLLENKOPF et al., 2011). A empresa na qual o estudo de caso foi desenvolvido foi escolhida com base na disponibilidade da mesma em fornecer informações acerca do processo de S&OP, e considerou-se como critério de escolha o período de implementação de S&OP na empresa, que teve seu projeto iniciado no ano de 2007 e sua efetiva implementação em 2010, o que permite a obtenção de dados mais consistentes e maior facilidade na coleta de dados. Os produtos analisados foram A e B, representando duas famílias de produtos distintas, porém destinados ao mesmo público alvo e pertinentes às mesma unidade de negócio, levando a uma visão do processo inteiro de implantação, resguardando um foco definido (dois produtos). A análise dos dados obtidos através do estudo de caso foi efetuada com base nos objetivos específicos do S&OP abordados anteriormente, visando o entendimento do modo pela qual a implementação do processo ocorreu na empresa. Além disso, aspectos apontados pela teoria como importantes, como pré-requisitos para a implementação do processo, áreas envolvidas, benefícios, entre outros, serão verificados e confrontados com as recomendações da teoria. 4. Apresentação e Discussão do Estudo de Caso O estudo de caso realizado na empresa do ramo industrial de eletro-eletrônicos estudada exemplificou vários aspectos particulares no que tange o processo de S&OP. Por meio de análises e de contraponto com a teoria, procurou-se caracterizar como o processo de implementação de S&OP acontece em uma empresa real e discorrer sobre seus aspectos principais, apontando o modo pelo qual o processo foi desenvolvido. 4.1 Implementação do S&OP 9/16

10 Com relação aos colaboradores envolvidos nas entrevistas realizadas no estudo de caso, apontam-se os gerentes de produtos, o planejador de logística e o gerente de logística, como os responsáveis pela implementação do processo de S&OP na empresa em estudo, sendo este último a figura de maior destaque, já que foi o principal responsável pela implementação do processo na empresa. A implantação do S&OP se deu através de um estágio no exterior realizado em um período de dois anos, efetuada pelo gerente de logística, a fim de instaurar na unidade brasileira, o processo já estabelecido na unidade estrangeira. Neste período o gerente de logística estudou o tema em maior profundidade, além da experiência prática junto a unidade estrangeira, na qual presenciou reuniões de S&OP além de realizar entrevistas com os colaboradores-chave do processo, tendo por objetivo analisar os dados obtidos criticamente e conciliá-los com a teoria estudada. Os principais pré-requisitos eram a definição e estruturação dos processos internos da unidade brasileira, fazendo com que se pudesse modelar a implementação do processo conforme as necessidades apresentadas pela empresa, assegurando o sucesso de sua implementação e seu processo evolutivo. Outro aspecto bastante trabalhado foi a difusão dos conceitos de S&OP, explanando a forma pela qual o processo tomaria, por meio de treinamentos oferecidos aos colaboradores da empresa, oferecidos em duas etapas, incialmente introduzindo o tema S&OP e seus benefícios, e posteriomente apresentando a proposta inicial do projeto na empresa. Houve, também, a formalização de medidas de desempenho e mensuração do processo, antes que o processo fosse instaurado, para que, deste modo, fosse possível detectar o nível de sucesso do processo, determinar estágios evolutivos e auxiliar no cronograma de planejamento do projeto de implementação do processo. Existiu uma preocupação anterior a implantação, no sentindo de elaborar medidas de desempenho, para que se pudesse avaliar posteriormente os impactos positivos ou negativos do S&OP. De acordo com os entrevistados, assim que o gerente de logística regressou para a unidade brasileira, iniciou-se, junto com uma equipe formada pelos próprios colaboradores da área de logística, vários estudos teóricos e reuniões que se estenderam por dois anos. A equipe trabalhou inicialmente consolidando processos internos, representando-os através de fluxogramas e buscando apoio por parte da área de qualidade da empresa. Outras atividades desenvolvidas foram: a realização de treinamentos com os colaboradores envolvidos no processo, a fim de se assegurar o entendimento e envolvimento das pessoas e, o desenvolvimento de ferramentas voltadas às particularidades da empresa com o fim de auxiliar o processo, como por exemplo, planilhas que visavam oferecer suporte às atividades iniciais do processo executadas pelos envolvidos em sua implementação. Pode-se verificar que um dos elementos que impulsionaram a implementação do processo de S&OP na empresa, sob a perspectiva dos gerentes envolvidos na implementação do processo, foi a necessidade de elevação do volume de vendas, que deveria ser auxiliado pela área logística da empresa, contribuindo com a maximização de estoque disponível, giro de estoque, redução de tempos de entrega e fatores ligados ao controle de estoques e otimização das atividades logísticas de um modo geral. A empresa busca através do processo, maximizar a acuracidade das previsões de vendas, já que esta era realizada pelo gerente de produto, que a realizava de modo a fixá-lá para o ano todo. Isso resultava em uma rigidez que prejudicava a execução, pois nem sempre as previsões de vendas se verificam na realidade. O processo de S&OP agregava maior flexibilidade para o processo levando a previsões mais 10/16

11 realísticas e conectadas com a estratégia do negócio, contribuindo para alavancagem do volume de vendas, conforme revela o planejador logístico: A implementação do S&OP trouxe impactos muito positivos, principalmente na fábrica, no qual foi possível trabalhar com previsões futuras que anteriormente não existiam, além de adiantar a produção e a disponibilidade de materiais. Tal fato puxou vendas, pois com estoque disponível o cliente se sentiu mais à vontade para comprar. Sob o ponto de vista do gerente do produto A, a implementação do S&OP trouxe os seguintes impactos: O S&OP foi uma chave para sanar a contrariedade entre dois parâmetros, disponibilidade de estoque e serviço ao cliente. Conseguiu-se ter um estoque mais saudável, eliminando itens de baixo giro e havendo itens com maior giro presentes no estoque. Conseqüentemente alavancaram-se as vendas pela maior disponibilidade de itens, já que esse é um fator crítico para vendas. Já, conforme o gerente do produto B afirma, a implementação do processo levou ao direcionamento: O processo é uma ferramenta importante para a empresa. (...) auxiliou a desenhar um portfólio para a seleção de itens mais significativos, levando a sua maior assertividade em estoque, já que se tem que lidar com recursos limitados, como tempo e investimento. Nota-se que a fase inicial de implementação do processo de S&OP é orientada para os benefícios/resultados do processo si, como o planejador logístico afirma: A implementação do processo de S&OP foi devido à necessidade de aumento no número de vendas. (...). O S&OP foi uma forma de melhorar esse número, já que era fixo para um período, se mantendo constante e não havendo variação dentro do ano, o que levava a falta de poder de reação. Deste modo, com base em métodos estatísticos, o S&OP agregou valor ao processo, Apesar do sucesso atingido pela unidade estrangeira da empresa, este não foi um aspecto decisivo para o sucesso da implantação do S&OP no Brasil. Embora considerada como situação de referência, foram necessários vários ajustes antes que o processo fosse implementado na unidade nacional. Neste sentido houve grande contribuição por parte da teoria estudada previamente a implementação do processo de S&OP na unidade nacional, já que foram necessários ajustes que foram baseados em tais estudos, contribuindo para seu respectivo sucesso. No na experiência brasileira as mudança compreenderam modificação na periodicidade do processo, ocorrendo mensalmente no Brasil, enquanto na unidade do exterior é executado a cada três ou seis meses. O caráter manual do processo, conforme realizado na unidade nacional, leva à maior freqüência de sua execução. 4.2 Etapas para Implementação O processo de S&OP foi inicializado no ano de 2007 e apesar de ter evoluído bastante ainda é considerado pelo gerente de Logística como não totalmente consolidado. Considera-se o processo de S&OP na empresa como padrão, ou standard, ocupando o segundo degrau, em uma escala que contempla quatro níveis, elaborada pela empresa. De acordo com entrevistados, o critério para isso é o nível de maturidade amadurecimento do processo de previsão de demanda, que conforme evolui passar a incluir um número maior de áreas e colaboradores participantes. A integração de diversas áreas funcionais da empresa no processo tem importância fundamental, segundo o planejador logístico: A integração das áreas da empresa acarretou em maior contato com as pessoas envolvidas no processo, 11/16

12 trazendo maior maturidade às mesmas e proporcionando uma visão futura e critica do processo. Quanto ao primeiro estágio do processo de S&OP, a previsão de demanda é realizada por meio da média simples, utilizando-se os últimos meses de faturamento, o que direciona a um planejamento de curto prazo, não ocorrendo para isso reuniões entre pessoal de negócios e de vendas. A responsabilidade de analisar comportamentos passados fica a cargo da equipe de operações, que realiza a previsão de vendas. Observa-se ainda que a comunicação entre os gerentes de produto e a área de vendas é efetuada de maneira pontual. A revisão do gerenciamento do produto encontra-se na primeira fase e compreende a préreunião de S&OP; nesta pré-reunião participam os gerentes de produto. Esta compreende as análises dos pedidos recentes dos produtos de forma individual a fim de se encontrar variações que causem impactos potenciais na demanda de produtos; considera-se o estudo de mercado, para identificar potencias mudanças na demanda. No segundo estágio do processo, são realizadas as previsões de demanda, através de média simples, com base no histórico de vendas; porém neste caso a previsão suportará o planejamento de curto, médio e longo prazo. As reuniões de S&OP englobam a participação da área de negócios, havendo envolvimento gerencial de forma pontual. Conta-se nesta etapa, com a participação dos gerentes de produto, equipe de vendas e de operações. A revisão de demanda envolve equipe de vendas, que é a responsável por esta etapa, porém o modo pelo qual a área de vendas a executa fornece uma visão limitada do mercado, sendo a revisão de demanda efetuada de modo a levar em consideração alterações particulares de clientes, e não de forma geral abrangendo todo o mercado. Fica a cargo dos gerentes de produtos a complementação dessa atividade com informações oriundas de vendedores, apresentando tais informações na reunião de S&OP e ocupando a posição da equipe de vendas. Já no terceiro estágio do processo, que compreende todos os aspectos dos estágios anteriores e acrescentam-se ferramentas estatísticas para efetuar a previsão de demanda, compreendendo a diversas famílias de produtos, sendo responsável por análises de maior complexidade acerca das previsões. Observa-se que referente às reuniões de S&OP há a participação efetiva do membro executivo que visa à avaliação dos planos apresentados, para que seja possível a tomada de decisões no que diz respeito à coerência entre as estratégias organizacionais e tais decisões. A revisão de fornecimento compreende a terceira fase da préreunião de S&OP, que envolve as áreas de operações, que na empresa em estudo conta com responsáveis de planejamento logístico e membros da área de planejamento e controle da produção. Dados do mês anterior são obtidos e comparados ao planejamento elaborado na mais recente reunião de S&OP, efetuando o planejamento de capacidade de adequação a mudanças para o mês seguinte, sendo estas atividades de responsabilidade dos membros de planejamento e controle de produção. Com relação ao planejador logístico, este analisa o consumo ocorrido nos últimos meses, com o apoio de planilhas, que são levadas às reuniões de S&OP. O quarto estágio engloba ademais das variáveis presentes nas etapas apresentadas a utilização de ferramentas e sistemas que apoiam o processo a fim de ofertar maior rapidez e confiabilidade aos dados analisados nas reuniões de S&OP.A execução do processo na empresa em estudo se inicia com reuniões de pré-s&op a fim de se criar informações acerca do mercado e produto, vendas para os próximos períodos e análise de capacidade, sendo efetuada posteriormente uma reunião de S&OP juntamente com os membros responsáveis pelo processo de pré-s&op, sendo que as informações nela obtidas alimentam o sistema. A reunião de S&OP conta com a liderança do planejador logístico, sendo executada em conjunto 12/16

13 ao gerente de produto e ao representante de planejamento e controle de produção, na qual são consideradas as informações obtidas nas etapas anteriores e discutidos todos os itens presentes em uma planilha contendo seus respectivos históricos de consumo. Tais históricos funcionam como entrada de informação para uma ferramenta de apoio que gera variados modelos estatísticos de consumo para o próximo mês. Conjuntamente aos modelos estatísticos gerados se é calculado o MAPE (Mean Absolut Percentual Error) de cada modelo, sendo indicado na planilha a estatística obtida com menor MAPE. A reunião conta ainda com uma análise das estatísticas obtidas com o fim de se gerar estoque para o mês subseqüente. Além disso, há a possibilidade de realização de reuniões sempre que necessário, envolvendo informações originadas nas etapas anteriores, buscando o refinamento do plano de S&OP e ajustando a previsão de demanda para o futuro. Assim que a reunião é encerrada, é de responsabilidade do planejador logístico a alimentação do sistema com os dados pertinentes ao processo de S&OP, gerando a explosão de itens e ordens de compra de matéria-prima. Nota-se a ausência da área de finanças nesta etapa, já que é o próprio planejador logístico é encarregado de gerar informações financeiras sobre as previsões de vendas, através da ferramenta de apoio utilizada. Assim como citam Grimson e Pyke (2007) é importante que haja a participação da área de finanças na reunião de S&OP, para que seja possível atingir os objetivos propostos pelo S&OP, principalmente no que tange o desenvolvimento e refinamento de planos de produção e vendas. Alguns aspectos do processo foram evidenciados pelos entrevistados como alvos de melhorias, havendo a possibilidade de incrementá-lo, conforme cita o planejador logístico: A ferramenta de suporte que está sendo implementada vai ajudar bastante, automatizando o processo. Como a ferramenta de suporte está inserida dentro do SAP, auxilia na conquista de confiança de outros colaboradores da empresa que não participam do processo de S&OP. Essas pessoas têm receio do modo com que a ferramenta de S&OP trabalha hoje na empresa, já que é desenvolvida no Excel, deste modo a nova ferramenta vai ajudar bastante com a receptividade do S&OP por parte das pessoas. Observa-se que o processo de S&OP na empresa em estudo compreende apenas quatro etapas, dentre as seis sugeridas na literatura, sendo conduzido de forma mensal, visto que nas duas primeiras semanas do mês ocorrem as primeiras três etapas correspondentes às reuniões de pré S&OP e a terceira semana compreende à quarta etapa que corresponde à reunião de S&OP e origina atividades a serem executadas ao longo da quarta semana. O estágio número cinco, que trata da reunião executiva não ocorre na empresa em estudo. Neste estágio deveria ser analisado se o planejamento de S&OP é condizente com a estratégia organizacional. Desta maneira, a ausência do quinto estágio leva a participação pontual da gerência nesse nível, desenvolvendo tal atividade, porém não sendo formalizada como uma etapa do processo. A sexta etapa que contempla a análise e mensuração de resultados é feita ao se iniciar o ciclo do mês subseqüente, no qual os resultados são utilizados como dados de entrada para a próxima reunião de S&OP. 4.3 Áreas Envolvidas no Processo No caso estudado, para manter a coerência com a estrutura da empresa, foram analisadas duas linhas de produtos que já implantaram S&OP - A e B - sendo que cada uma delas possui um gerente de produto, um colaborador representante de planejamento logístico e um segundo colaborador, representando o planejamento e controle de produção (PCP). Já com 13/16

14 relação à área de vendas, a mesma apresenta caráter multifuncional servindo a diversas linhas de produto. Observou-se uma forte proatividade nas reuniões de S&OP por parte do gerente de produto juntamente com os colaboradores representantes das áreas de planejamento logístico e de PCP. Nota-se também que a equipe de vendas não participa das reuniões de S&OP como recomendado por Grimson e Pyke, (2007), podendo ser este um ponto de melhoria a ser implantado no processo, pois a equipe de vendas é detentora de informações que agregariam maior valor ao processo, enriquecendo a gama de informações disponíveis nas reuniões realizadas. Vale destacar que o corpo executivo é inexpressivo na participação do processo, se envolvendo apenas de maneira pontual, o que pode acarretar em um desalinhamento estratégico, de acordo como apontam Côrrea (2007) e Grimson e Pyke (2007) na literatura revisada. 4.4 Barreiras ao Processo A implementação de S&OP na empresa estudada ocorreu através da área de logística, a qual realizou inclusive treinamento aos demais colaboradores e envolvidos no processo. Apesar dos esforços em treinamento, detectou-se que este foi insuficiente, levando a erros e a um longo período de aprendizagem, o que sugere a necessidade de treinamentos de maior duração. Alterações de demanda ao longo do mês foram observadas pelo planejador logístico e pelo gerente de produto durante as reuniões de S&OP. Este acontecimento ocorre por conta de informações faltantes, não repassadas por vendedores, sendo disponibilizadas somente na reunião seguinte, o que leva a utilização de análises matemáticas em vez de informações reais detalhadas provenientes do mercado. Obter informações do pessoal de vendas também é uma dificuldade presente no processo, além da previsão de fenômenos que possam interferir na previsão de vendas que é considerada como complexa. Além disso, há necessidade de envolvimento dos clientes da empresa no que tange a previsão de vendas, com o fim de minimizar o efeito chicote. Entre as principais dificuldades do gerente do produto A, nota-se a dificuldade de obtenção de informações detalhadas originadas pela área de vendas. Além disso, há aleatoriedade na previsão de vendas durante o mês de seu planejamento, ocasionada por alterações de eventos diversos durante o período em questão, o que leva a necessidade de maior controle. O gerente relata também a dificuldade de treinamento de seus clientes no que diz respeito à previsão de vendas, pois muitas vezes são desprovidos de quaisquer ferramentas de previsão de vendas e fica a cargo da empresa treiná-los com o fim de efetuarem suas próprias previsões de vendas, O gerente do produto B também aponta dificuldades em se obter informações detalhadas dos vendedores, empobrecendo as reuniões de S&OP. A mensuração de resultados financeiros gerados pelo S&OP se configura como difícil tarefa, pois não haviam métodos que identifiquem o montante não vendido antes que o processo de S&OP fosse instaurado e a importância obtida atualmente auxiliada pelas revisões de vendas confiáveis. Outro empecilho potencial ao processo pode ser os membros participantes da reunião de S&OP, pois se exige integração, compromisso e sincronismo entre os envolvidos, conforme cita o gerente do produto B. Embora o processo apresente dificuldades em sua implementação, há a presença de vários pré-requisitos recomendados pela literatura, fator essencial para que o processo obtenha sucesso e evolua adequadamente. Entre os pré-requisitos presentes, pode-se encontrar o entendimento do processo por parte de seus participantes, havendo clareza e definição dos 14/16

15 processos internos da organização, além do envolvimento dos colaboradores como estando em alto nível, já que se comportam com grande engajamento. 5. Considerações Finais O processo de S&OP desenvolveu-se recentemente na empresa, tendo sua implementação inicializada no ano de Observa-se que o processo foi bem aceito pelos participantes de sua implementação. O processo de implementação foi indicado pelos colaboradores envolvidos como complexo, fato que não acarretou em quaisquer prejuízos em seu andamento. Sua implementação foi mais facilmente viabilizada através do entendimento do processo como um todo, por parte dos participantes, havendo processos internos definidos e consolidados, além do suporte dos colaboradores envolvidos que se é alcançado através de treinamentos que a empresa deve oferecer. De modo geral a empresa apresenta os seguintes pré-requisitos relacionados à teoria: reuniões de S&OP de rotina, pré-trabalho a fim de se oferecer suporte às reuniões, envolvimento das diversas áreas funcionais, planejamento conjunto entre planejamento e demanda, e mensuração do processo. Assim como qualquer processo novo implantado em uma organização, o S&OP pode encontrar dificuldades e barreiras à sua implementação, ocasionada principalmente por conta de sua natureza que demanda mudanças na cultura organizacional e alto nível de envolvimento de seus participantes. Algumas das dificuldades encontradas podem ser sanadas por meio de iniciativas, tais como o envolvimento de todas as áreas da organização conforme indicado pela literatura, havendo o cumprimento de funções pertinentes a cada área, além da alavancagem de informações que podem ser levadas às reuniões de S&OP, agregando maior valor ao processo. Um ponto de importante melhoria seria o maior envolvimento dos membros de vendas e do corpo executivo, sendo que as funções que deveriam ser desempenhadas pelas duas áreas citadas são na verdade realizadas pelo planejador logístico e pelos gerentes de produto. A participação do grupo de vendas e do corpo executivo traria maior aproximação à realidade mercadológica e maior concentração a questões pertinente às finanças. Pode-se concluir, portanto que a empresa estudada apresenta o processo de S&OP consolidado, apresentando vários fatores que caracterizam o sucesso de sua implementação e sua evolução, conforme discutido ao longo do trabalho. A empresa trabalha ainda para efetuar ajustes e melhorias no processo com o fim de se obter melhores resultados de forma contínua. Referências Bibliográficas ASSOCIATION FOR OPERATIONS MANAGMENT APICS. Sales and Operations Planning: the secret to world class supply chain Apics dinner meeting. Disponível em:<http:/www.apicsfraservalley.org>. Acesso em: 14/05/2011. BOWERSOX, D.J.; COOPER, M.B.; CLOSS, D.J. Gestão Logística de Cadeias de Suprimentos. São Paulo: Editora Artmed, CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino; DA SILVA, Roberto.Metodologia científica. 4º ed. São Paulo: Makron Books,1996. CORRÊA, H.L.; GIANESI, I.G.N.; CAON, M. Planejamento, Programação e Controle da produção.5ª Ed. Editora Atlas, São Paulo, /16

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