A MUDANÇA DE PROCESSOS E OS IMPACTOS NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL: UMA ANÁLISE DOS IMPACTOS DA MUDANÇA UTILIZANDO O BPM

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1 A MUDANÇA DE PROCESSOS E OS IMPACTOS NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL: UMA ANÁLISE DOS IMPACTOS DA MUDANÇA UTILIZANDO O BPM Allex Espindola Erckmann 1 Resumo: O presente artigo tem como objetivo a realização de uma análise dos impactos na mudança de processos em uma organização de desenvolvimento de software e a aplicação do BPM (Business Process Management) para minimizar os impactos negativos desta etapa. Será apresentado um estudo de caso sobre uma empresa que passou pela etapa de reestruturação de seus processos organizacionais. No decorrer do estudo será possível identificar os pontos de impacto negativos no seu ambiente organizacional. Após a etapa da estruturação dos processos, serão apresentados os resultados de uma pesquisa de clima organizacional, baseada em indicadores pré-determinados, evidenciando os que possuem os piores índices e como o BPM pode ajudar a melhorar estes indicadores. Apoiado em publicações, obras e artigos, será abordado o conceito de BPM, seu ciclo de vida e a sua aplicabilidade em relação ao estudo de caso. Ao final do artigo, os resultados mostrarão o quanto um processo pode influenciar o ambiente organizacional e como o BPM mostra-se importantíssimo tanto na etapa de planejamento e execução da mudança de processos, quanto no suporte aos três pilares da organização (processos, ferramentas e pessoas), dando insumos à liderança e à alta administração para minimizar os impactos negativos desta etapa. Palavras-chave: BPM. Processos. Impactos. 1 INTRODUÇÃO A mudança dos processos em uma organização pode trazer grandes impactos para a empresa, tanto para as pessoas que farão parte desta etapa, quanto no seu objetivo principal. O desconforto da mudança dos processos pode ser percebido no momento em que a empresa descobre a necessidade da mudança, podendo proporcionar às pessoas a sensação de estarem trabalhando da forma errada, causando improdutividade e falta de segurança ao executar suas tarefas, pois tudo que elas conhecem como atividades, tarefas e procedimentos poderão ser alterados. 1 Acadêmico do Curso de Especialização em Gerenciamento de Projetos de TI da Universidade do Sul de Santa Catarina.

2 O não envolvimento das pessoas na etapa de melhoria dos processos poderá acarretar no fim do processo antes mesmo de começar a executá-lo. Eles podem se tornar morosos, incompletos e incapazes de suprir o real objetivo da organização. Percebendo este cenário surge um questionamento: Como minimizar os impactos da mudança de processos nas organizações? O gerenciamento de processos baseado em BPM (Business Process Management) garante que o objetivo principal da organização será alcançado, pois esta abordagem dá o suporte necessário aos três pilares principais da organização: Processos, Ferramentas e Pessoas. Os processos são a base de qualquer organização, um alicerce que suporta as demais partes dela. Diante do processo poderão ser evidenciadas as ferramentas necessárias e as responsabilidades de cada envolvido para o alcance do objetivo da empresa. O objetivo geral deste artigo será analisar os impactos da mudança de processos em uma organização e evidenciar os meios para minimizar estes impactos por meio da BPM (Business Process Management). Com base na gestão de processos, será possível analisar os riscos da mudança de processos no ambiente organizacional, mapear o histórico de processos, analisar os pontos de melhoria e pontos positivos destes processos históricos, definir indicadores de impacto na mudança dos processos, apresentar os benefícios da aplicação da BPM (Business Process Management) na implantação de processos organizacionais e a minimização dos impactos negativos desta etapa. Será apresentado um estudo de caso sobre a empresa de desenvolvimento de software: Softplan Planejamento e Sistemas, a qual trabalho atualmente no cargo de assistente de projetos, e que passou por uma experiência de mudança em seus processos no ano de 2012, apresentando as dificuldades, metodologia utilizada e resultados alcançados. Será apresentado também o resultado de uma pesquisa quantiqualitativa realizada com os colaboradores da empresa, onde fui participante, e que teve como objetivo identificar os fatores críticos de sucesso na pós-implantação da mudança de seu processo e os impactos no ambiente organizacional, além de um levantamento bibliográfico acerca dos conceitos de BPM e um comparativo em relação ao estudo de caso. Serão apresentadas as ferramentas de apoio na gestão de processos utilizadas no estudo de caso e um workflow do processo alterado com base no BPMN (Business Process Management Notation), pois a divulgação visual deste processo facilita o aceite e o entendimento dos envolvidos.

3 2 BPM BUSINESS PROCESS MANAGEMENT O BPM (Business Process Management), Gerenciamento de Processos de Negócio, consiste em elaborar ou reestruturar processos de negócio que ajudem as empresas a obter objetivos de produtividade e gestão. Segundo a ABPMP (Association of Business Process Management Professionals, 2009), BPM ou gestão por processos refere-se a um conjunto de práticas gerenciais que visam modelar, analisar, desenhar e controlar os processos de negócio de ponta-a-ponta nas organizações, alinhado à estratégia adotada. Deste modo, podemos dizer que o BPM foca em atividades interdependentes que fogem aos limites funcionais e cujo intuito é agregar valor ao cliente. O Gerenciamento de processos de negócio é uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio automatizados ou não para alcançar os resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização. (BPM CBOK 2nd ed. 2009, pag. 30) O BPM surgiu em decorrência de teorias antecessoras como a BPR (Business Process Re-engineering) ou reengenharia de processos, que tinha como objetivo principal a implantação de mudanças radicais nos processos da organização, as mudanças ocorriam sem sequer haver um ponto de partida, simplesmente recriavam-se os processos do zero, ignorando a visão global dos processos históricos. Na abordagem BPM os processos são melhorados e não recriados, o que significa que o conjunto de experiências e conhecimentos adquiridos pela organização ao longo do tempo não são ignorados (MINONNE e TURNER, 2012). 2.1 O CICLO DE VIDA BPM Conforme o guia BPM CBOK (2009), a prática da BPM é caracterizada por um ciclo de vida, podendo ser divido em um iterativo conjunto de atividades, que incluem: Planejamento e estratégia; Análise de processos de negócio; Desenho e modelagem de processos de negócio; Implementação de processos; Monitoramento e controle de processos; e Refinamento de processos. Na medida em que o ciclo de vida vai transcorrendo, eles podem ser influenciados por quatro fatores primários, que incluem: Valores; Crenças; Liderança; e Cultura. Conforme ilustra a Figura 1, abaixo:

4 Figura 1 Ciclo de Vida BPM Fonte: Association of Business Process Management Professionals (2009), Guide for business process management: Common body of knowledge. Vol. 2, ABPMP. A etapa de planejamento e estratégia é onde se desenvolve um plano e uma estratégia direcionados para o gerenciamento contínuo dos processos na organização. Este plano estabelece a integração de estratégia, pessoas, processos e ferramentas ao longo do ciclo de vida. Também identifica papéis e responsabilidades, patrocínio executivo, metas, medições de desempenho e metodologias (BPM CBOK, 2009). A análise de processos de negócio tem a finalidade de entender os processos organizacionais atuais com base nas metas e objetivos da empresa. Esta etapa resgata todo o histórico de planos estratégicos, modelos de processos, medições, mudanças e outros fatores que possam influenciar no entendimento dos processos da organização (BPM CBOK, 2009). O desenho de processos demonstra de forma documentada a sequência de atividades, em que tempo, em qual local e por quais atores do processo passarão. Ele dará a visão do que, quando, quem e como o trabalho irá ser realizado. O entendimento do processo passa por uma modelagem e uma avaliação dos fatores ambientais que possam influenciar o processo de forma positiva ou negativa (BPM CBOK, 2009). A implementação do processo de negócio é a realização do desenho aprovado, onde os procedimentos e fluxo de trabalho serão evidenciados de forma gráfica.

5 O monitoramento e controle de processos fornecem informações sobre o desempenho do processo alinhado às metas e objetivos da organização, podendo evidenciar melhorias e/ou necessidades de redesenho dos processos (BPM CBOK, 2009). O refinamento de processos consiste no acompanhamento dos resultados de desempenho e ações necessárias a serem implementadas no processo após a sua implantação, baseado em indicadores de desempenho (BPM CBOK, 2009). 2.2 O AMBIENTE ORGANIZACIONAL E O IMPACTO DAS MUDANÇAS O gerenciamento de processos baseado em BPM dá o suporte necessário aos três pilares principais de uma organização, os processos, as ferramentas e as pessoas. Conforme ilustra a Figura 2, abaixo: Figura 2 Os Pilares de Uma Organização de TI Fonte: CONDÉ, Luciano. (2009), Introdução ao Aplication Lifecycle Management (ALM), Microsoft Brasil. Disponível em: Podemos afirmar que o não envolvimento das pessoas na etapa de melhorias dos processos, pode acarretar no seu fim antes mesmo de começar a executá-lo. Os processos podem se tornar morosos, incompletos e incapazes de suprir o real objetivo da empresa. A alta administração deve estar comprometida com esta etapa, pois o gerenciamento de processos de negócio baseado em BPM visa o rompimento das fronteiras

6 organizacionais, criando novos papeis e responsabilidades. Ele requer um comprometimento de cima para baixo, desde a liderança executiva que dá o suporte as práticas BPM, até as pessoas que trabalham nas equipes que executam os processos. A análise dos riscos da mudança de processos no ambiente organizacional é fundamental para o sucesso desta etapa. Partindo da identificação dos três pilares de uma organização (Figura 2), os riscos desta etapa podem ser classificados por: Impacto nos processos; Impacto nas ferramentas; e Impacto nas pessoas. O impacto nos processos pode ser evidenciado a partir do mapeamento histórico dos processos da empresa, a falta deste histórico pode acarretar em um esforço muito maior no desenho/redesenho de um processo, cabendo ao responsável por esta etapa resgatar informações, realizar pesquisas e entrevistas a fim de definir um ponto de partida. Com base nestes processos históricos poderão ser evidenciados os pontos positivos e os pontos de melhoria de cada processo, aproveitando os pontos positivos para o novo processo e possibilitando o foco das ações nos pontos onde realmente a mudança é necessária, além de identificar os demais processos que poderão ser afetados com esta mudança. Para minimizar o impacto nos processos, o BPM garante que todo o processo será documentado, desenhado, modelado e monitorado, permitindo a sua rastreabilidade e constante evolução. O impacto nas ferramentas pode ser evidenciado a partir do histórico de processos e também durante o desenho/redesenho do novo processo. Ferramentas ineficazes que possam deixar os processos morosos serão evidenciadas, cabendo ao responsável por esta etapa a realização de um levantamento das ferramentas de mercado que mais se adéquam ao novo processo, possibilitando a solicitação de melhoria das ferramentas atuais ou substituição destas ferramentas junto à alta administração. Para minimizar o impacto nas ferramentas, o BPM evidenciará as ferramentas necessárias para cada etapa do processo, atribuído a um fluxo de trabalho e evidenciando os ganhos de produtividade. O impacto nas pessoas pode ser evidenciado no momento em que a empresa descobre a necessidade da mudança em seus processos, podendo proporcionar às pessoas a sensação de estarem trabalhando da forma errada, causando improdutividade e falta de segurança ao executar suas tarefas, pois tudo que elas conhecem como atividades, tarefas e procedimentos poderão ser alterados. Cabe ao responsável por esta etapa a realização de pesquisas e entrevistas, documentar os dados e comunicar o processo aos envolvidos com o

7 máximo de transparência, não deixando margem para interpretações erradas ou possíveis lacunas, garantido por meio de treinamentos e ferramentas de divulgação visual. Para minimizar o impacto nas pessoas, o BPM garante que todo o processo estará documentado, desenhado, modelado e monitorado, sua divulgação será transparente e de fácil entendimento. A modelagem gráfica deste processo facilitará o aceite dos envolvidos, evidenciando cada etapa do processo detalhadamente, entradas, saídas, responsáveis e os resultados esperados ao final do processo. 3 ESTUDO DE CASO A MUDANÇA DE PROCESSOS NA SOFTPLAN E A UTILIZAÇÃO DO BPM PARA MINIMIZAR OS IMPACTOS NEGATIVOS A empresa Softplan Planejamento e Sistemas tem sua sede em Florianópolis/SC e atua no ramo de tecnologia da informação desde 1990, desenvolvendo sistemas para três segmentos de mercado distintos: Unidade de Justiça (UNJ), Unidade de Gestão Pública (UNGP) e a Unidade da Indústria da Construção (UNIC), com clientes espalhados por todo o país e onde trabalho atualmente no cargo de assistente de projetos. No ano de 2012 a empresa esteve focada na renovação de seus processos internos, especialmente o processo de manutenção evolutiva, que por mais que atendesse as necessidades da empresa, possuía muitas lacunas e possibilidades de melhoria. As necessidades de melhorar a produtividade e a qualidade de suas entregas aos clientes tornaram-se prioridade para a alta administração da empresa. O foco inicial era a melhoria do processo de manutenção evolutiva, que atualmente estava em sua primeira versão, implantado em Este processo contemplava as três unidades de negócio da empresa, e para o desenho do novo processo esta premissa foi mantida, com isso, a definição de novos papéis, documentos, guias, artefatos, ferramentas e um fluxo de trabalho que contemplasse as três unidades se tornaram o foco desta etapa. Para iniciar os trabalhos, foi criado um comitê de processos institucionais, que teve como objetivo a centralização dos esforços na evolução do processo, este comitê contou com a participação de um membro estratégico de cada unidade de negócio. Estes participantes ficaram com a responsabilidade de realizar as tarefas de um plano de mudança de processos, sendo responsáveis por toda a etapa de reestruturação e considerados os representantes de suas unidades de negócio. Foi realizado o levantamento histórico do processo de manutenção evolutiva anterior, entrevistas com os colaboradores das três unidades de negócio, pesquisas para a

8 identificação de melhorias e ferramentas necessárias para cada etapa do processo. Esta etapa durou aproximadamente dois meses até que se tivesse o processo documentado e modelado em outubro de 2012, utilizando uma ferramenta de divulgação interna, a qual possui uma funcionalidade de modelagem de processos baseado em BPMN (Business Process Management Notation), chamada de Colabore, foi publicado o processo de manutenção evolutiva versão 2.0. Após o processo documentado e divulgado, foram iniciados os treinamentos com todos os colaboradores que seriam afetados diretamente e indiretamente pelo processo. Durante os treinamentos foi identificado que as necessidades de cada unidade divergiam e que algumas etapas do processo poderiam afetar o sucesso de suas entregas. Mesmo após a identificação deste problema o processo de manutenção evolutiva foi iniciado em Dezembro de 2012, e durante um período de dois meses o processo permaneceu em produção, deixando a cargo de cada unidade a sua usabilidade, sem restrições ou bloqueios nas suas etapas, com isso, cada unidade de negócio identificou a melhor forma de utilizar o processo a seu favor. Após este período foi realizado uma auditoria de aderência ao processo, que formalizou a ineficácia de se ter um único processo para as três unidades de negócio da empresa. Com esta visão, decidiu-se que cada unidade de negócio deveria ter o seu processo de manutenção evolutiva próprio, onde as suas particularidades e necessidades seriam contempladas. Conforme ilustra a Figura 4, Figura 5 e Figura 6, abaixo: Figura 4 Visão Macro do Processo de Manutenção Evolutiva - UNJ Fonte: Softplan Planejamento e Sistemas Figura 5 Visão Macro do Processo de Manutenção Evolutiva UNGP

9 Fonte: Softplan Planejamento e Sistemas Figura 6 Visão Macro do Processo de Manutenção Evolutiva UNIC Fonte: Softplan Planejamento e Sistemas A aplicação do BPM foi crucial para identificação deste problema, mesmo sendo um pouco tardia e com esforços de dois meses de trabalho investidos, a visibilidade do processo que o BPM apresentou às pessoas evidenciou uma falha no planejamento inicial, que só foi identificada na etapa de monitoramento e controle do processo, o que poderia ter causado piores consequências à empresa, caso a solução de desmembrar o processo por unidade de negócio não fosse identificada rapidamente. O processo modelado identificou também a necessidade de uma ferramenta que possua um fluxo de trabalho automatizado. Com a visibilidade dada pelo BPM à empresa, foi realizada a aquisição de uma ferramenta de workflow chamada Jira, visto que a ferramenta de distribuição e controle de atividades atual não possuía um workflow, deixando a cargo de cada responsável por uma etapa do processo a possibilidade de criar a sua própria atividade, necessitando com isso um maior esforço em gestão e controle, além de um tempo considerável na realização de auditorias de aderência ao processo. A ferramenta Jira é uma solução de gerenciamento de itens de trabalho desenvolvida pela empresa Atlassian. Ela permite que todo o gerenciamento de atividades do

10 processo seja automatizado e visualizado facilmente por meio de seus dashboards, conforme ilustra a Figura 7 abaixo: Figura 7 Pagina Inicial do Jira Fonte: Softplan Planejamento e Sistemas Na Softplan, o Jira possibilitará que os atores do processo tenham as suas atividades facilmente visíveis, além de instruí-los ao próximo passo do processo assim que terminarem a atividade em que estão atuando no momento. 3.1 RESULTADO DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL Para medir o resultado do impacto da mudança de processos na organização foi realizada uma pesquisa de clima organizacional do tipo questionário com respostas de múltipla escolha e utilizando a técnica de surveygizmo, onde foram enviadas perguntas a todos os colaboradores da empresa considerados elegíveis, ou seja, colaboradores admitidos até a data de 13/08/2013, que totalizaram 1336 funcionários, onde também fui participante, obtendo 78% de aderência. A pesquisa foi realizada pela empresa Great Place to Work (GPTW-Brasil) e levou em consideração a pontuação média obtida pelas 100 melhores empresas de TI & Telecom para se trabalhar no Brasil. Na análise da pesquisa, os indicadores de impacto foram atribuídos a um contexto de pós-implantação do processo de manutenção evolutiva versão 2.0, visando identificar os

11 quatro principais indicadores a serem melhorados e concentrar os esforços nas ações para minimizar os impactos que possam ser considerados críticos. Gráfico 1: 4 Principais Indicadores GPTW-Brasil x Softplan Fonte: Softplan Planejamento e Sistemas. Os quatro indicadores da pesquisa basearam-se nos seguintes critérios de avaliação: Falando: É avaliado o quanto a liderança é comunicativa e informativa. o Este indicador possui como pontuação média (GPTW) 75 pontos e a Softplan alcançou o resultado de 49 pontos; Agradecendo: É avaliado o agradecimento pelo bom trabalho. o Este indicador possui como pontuação média (GPTW) 76 pontos e a Softplan alcançou o resultado de 50 pontos; Celebrando: É avaliada a comemoração de resultados alcançados. o Este indicador possui como pontuação média (GPTW) 85 pontos e a Softplan alcançou o resultado de 63 pontos; Escutando: É avaliada a acessibilidade da liderança, o envolvimento dos empregados nas decisões e o incentivo às idéias e sugestões. o Este indicador possui como pontuação média (GPTW) 81 pontos e a Softplan alcançou o resultado de 60 pontos; Para o indicador Falando, o BPM pode auxiliar a liderança na elaboração de um processo de comunicação interna, identificando icando as formas de comunicação com a equipe, os

12 tipos de informações necessárias e a sua periodicidade, o qual seria constantemente monitorado e avaliado pela alta administração. Para o indicador Agradecendo, o BPM pode prover insumos à liderança sobre a qualidade das entregas e a produtividade de cada membro da equipe em suas responsabilidades previstas no processo, definindo metas e critérios de avaliação. Para o indicador Celebrando, o BPM pode dar visibilidade à liderança dos resultados alcançados, podendo ser previsto em processo comemorações especiais em caso de metas cumpridas. Para o indicador Escutando, o BPM pode auxiliar na elaboração de programas de incentivo às idéias para os colaboradores e auxiliando a liderança no processo de recebimento de feedbacks. 4 CONCLUSÃO De uma forma geral, os resultados deste artigo mostraram o quanto um processo pode influenciar no ambiente organizacional. Considerando este cenário, o gerenciamento de processos baseado em BPM mostra-se importantíssimo tanto na etapa de planejamento e execução da mudança de processos, onde o seu ciclo de vida garante que o objetivo será alcançado, quanto no suporte aos três pilares de uma organização, dando insumos a liderança e alta administração para minimizar os impactos negativos desta etapa. Por meio da gestão de processos, foi possível analisar os riscos da mudança de processos no âmbito das pessoas, onde o BPM garante que todo o processo estará documentado, desenhado, modelado e monitorado, sua divulgação será transparente e de fácil entendimento. No âmbito das ferramentas, onde o BPM evidenciará as ferramentas necessárias para cada etapa do processo, atribuído a um fluxo de trabalho e evidenciando os ganhos de produtividade. E no âmbito dos processos, onde o BPM garante que todo o processo será documentado, desenhado, modelado e monitorado, permitindo a sua rastreabilidade e constante evolução. Identificamos a importância de mapear o histórico de processos para se obter um ponto de partida, analisando os pontos de melhoria e pontos positivos destes processos históricos. Com base na pesquisa realizada, foi possível definir indicadores de impacto na mudança dos processos e evidenciar os benefícios da aplicação da BPM na implantação de processos organizacionais e na minimização dos impactos negativos desta etapa.

13 Durante o estudo de caso apresentado, observamos que o objetivo geral deste artigo foi alcançado, onde foi possível analisar os impactos da mudança de processos em uma organização e evidenciamos os meios para minimizar estes impactos por meio da BPM. Após analisar o quanto uma disciplina direcionada a gestão de processos pode afetar no sucesso de uma organização, em uma pesquisa cientifica futura podemos abordar mais aprofundadamente as ferramentas de apoio na gestão de processos e os benefícios de produtividade e gestão que estas ferramentas propiciam à organização. CHANGE PROCESS AND THE IMPACT ON ORGANIZATIONAL ENVIRONMENT: AN ANALYSIS OF THE IMPACT OF CHANGE USING BPM ABSTRACT: This article aims to conduct an analysis of the impacts of the change process in an organization's software development and implementation of BPM (Business Process Management) to minimize the negative impacts of this step. A case study about a company that went through restructuring of its organizational processes step will be presented. During the study will help to identify the points of negative impact on your organizational environment. After the step of structuring processes, the results of an organizational climate survey, based on predetermined indicators will be presented, showing the indicators that have the worst rates and how BPM can help improve these indicators. Supported by publications, books and articles, will be discussed the concepts of BPM, its lifecycle and their applicability in relation to the case study. At the end of the article, the results show how a process can influence the organizational environment and how the BPM is shown important both in planning and execution of the process change step, and in support to the three pillars of the organization (processes, tools and people), giving inputs to leadership and senior management to minimize the negative impacts of this step. Keywords: BPM. Process. Impacts. REFERÊNCIAS Association of Business Process Management Professionals. (2009), Guide for business process management: Common body of knowledge. Vol. 2, ABPMP.

14 MINONNE, C.; TURNER, G. (2012), Business Process Management: are you ready for the future?, Knowledge and Process Management, Vol. 19, Num. 3, pag CERIBELI, Harrison B.; PADUA, Silvia I. D. de; MERLO, Edgard M. (2013), BPM: um estudo de caso dos fatores críticos de sucesso, Revista GCG Universia. Disponível em: CONDÉ, Luciano. (2009), Introdução ao Aplication Lifecycle Management (ALM), Microsoft Brasil. Disponível em: Great Place to Work. (2014), Melhores Empresas para Trabalhar GPTW Brasil. Disponível em: Softplan Planejamento e Sistemas. Disponível em: