Prof. Clovis Alvarenga Netto

Escola Politécnica da USP Departamento de Engenharia de Produção Março/2009 Prof. Clovis Alvarenga Netto

Aula 2 Gestão estratégica da produção - Introdução e evolução histórica da gestão da produção e operações

Introdução Administração eficaz da produção Terminologia: produção e operações, produto (bens e serviços) Administração da produção: termo usado para as atividades, decisões e responsabilidades dos gerentes de produção Produção na organização Funções principais: marketing, contábil-financeira, desenvolvimento de produto Funções de apoio: recursos humanos, compras, engenharia

Gestão de Produção e Operações A gestão de operações ocupa-se da atividade de gerenciamento estratégico dos recursos escassos (humanos, tecnológicos, de informação e outros), de sua interação e dos processos que produzem e entregam bens e serviços visando a atender necessidades e ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes. Além disso, deve também compatibilizar este objetivo com as necessidades de eficiência no uso dos recursos que os objetivos estratégicos da organização requerem.

Evolução da área Área nasce manufatureira e detalhista Expande-se para tornar-se estratégica Incorpora o tratamento de serviços Passa a tratar de redes de operações

Fronteiras do sistema de produção: definição estreita Engenharia/ suporte técnico Desenvolvimento de produto / serviço Administração da produção Marketing Recursos Humanos Contabilidade e finanças Compras

Fronteiras do sistema de produção: definição ampla Engenharia/ suporte técnico Desenvolvimento de produto / serviço Marketing Administração da produção Recursos Humanos Contabilidade e finanças Compras

Tipos de Sistemas Produtivos Classificação dos sistemas produtivos segundo a operação básica (predominante) realizada: Manufatura Alteração na FORMA/COMPOSIÇÃO dos recursos Ex: usina siderúrgica, montadora automóveis Suprimento Alteração na POSSE dos recursos Ex: supermercado, lojas de departamentos Transporte Alteração na LOCALIZAÇÃO dos recursos Ex: empresa de mudanças, transporte urbano Serviços Alteração do ESTADO dos recursos (tratamento De alguém ou alguma coisa de alguém) Ex: barbearia, restaurante

Operações (Produtos) = Bens + Serviços Lojas de auto-serviço Automóvel Carpete instalado Restaurante Fast food Restaurante Manutenção de automóveis Hospital Cabeleireiro Consultoria Psicanálise 100% 0% 100% bens serviços

Tipos de operações de produção Quatro medidas que podem ser usadas para distinguir diferentes operações: volume de saída variedade de saída variação de demanda de saída grau de contato com o consumidor envolvido na produção da saída

Administração da Produção tipologia de operações repetitividade especialização sistematização intensivo de capital baixo custo unitário flexibilidade complexidade adequação ao cliente alto custo unitário capacidade variável antecipação flexibilidade conh. de demanda alto custo unitário sem tolerância de espera satisfação = percepção talento de contato alto custo unitário volume alto baixo variedade alta baixa variação de demanda alta baixa contato com cliente alto baixo baixa repetitividade artesanal menos sistematização alto custo unitário definição alta rotinização padronização baixo custo unitário estabilidade rotina previsibilidade alta utilização baixo custo unitário decorrência de tempo entre produção e consumo alta utilização de pessoal baixo custo unitário

Século XX Taylor e alguns princípios da administração científica Desenvolver uma ciência que pudesse aplicar-se a cada fase do trabalho humano (divisão do trabalho), em lugar dos velhos métodos rotineiros; Selecionar o melhor trabalhador para cada serviço, passando em seguida a ensiná-lo, treiná-lo e formálo, em oposição à prática tradicional de deixar para ele a função de escolher método e formar-se; Separar as funções de preparação e planejamento da execução do trabalho, definindo-as com atribuições precisas; Especializar os agentes nas funções Frederick Taylor correspondentes; Predeterminar tarefas individuais ao pessoal e conceder-lhes prêmios quando realizadas; Controlar a execução do trabalho.

Henry Ford Quadriciclo Ford (1896) Ford e seu Modelo T (1907 1925) Linha de montagem móvel (1913) Ford Highland Park (1918)

Anos 60 Jit, da Toyota, espalha-se pelo mundo Deming e o movimento de Qualidade no Japão Japão torna-se um participante importante Computadores surgem e, com eles, o MRP na IBM, e outros desenvolvimentos Tahiichi Ohno, o pai do JIT Deming

Anos 70 início da reação ocidental Primeira crise do petróleo (1973) Estratégia de operações Gestão de operações de serviços MRPII Celularização Automação desenvolve-se

Anos 80 e 90 Os 80 são anos da Qualidade Total MRPII espalha-se Visão por processos (re-engenharia) ERPs Gestão de redes de suprimentos Lean production & agile manufacturing Virtual organization

Anos 2000 e adiante Nova economia Transição importante Unidades de análise muda; novos atores Custos fixos vs. variáveis Furos e não brocas Large data sets: universo e não amostras?

Exercício 01 Seleção de um executivo em operações Você foi encarregado de selecionar um gestor de Operações para uma empresa com atuação relevante em Design. a) Identifique o negócio: Tipo de empresa, principais produtos e tipo de cliente b) Estabeleça critérios para a seleção do candidato c) Selecione o melhor candidato para a empresa escolhida, entre os candidatos: Taylor, Ford, Ohno, Deming, Skinner

Por que gestão estratégica de produção e operações? Operações envolvem o grosso dos recursos Decisões têm inércia Decisões difíceis e caras de reverter Existem decisões de compromisso ( trade-offs )

Formulação da estratégia em operações DE (visão tradicional) Conhecimento e comando das operações PARA (Visão atual) Formar sentido Adequá-la ao contexto Reformulá-la Melhorá-la e Assegurar a contribuição para a competitividade. Formular conjunto de políticas, planos e projetos de melhoria que, juntos, definem a direção das Operações visando a vantagem competitiva.

O esforço o para chegar a uma estratégia formal DIFICULDADES Dispersão Atuação em tempo real Inércia Postura ao longo dos anos Uma estratégia de operações formalmente construída dá a estrutura básica para garantir que as muitas políticas e decisões individuais, ao longo da organização, apontem todas no mesmo sentido.

O esforço o para chegar a uma estratégia formal MAIOR BENEFÍCIO Reforça centralidade do conceito de competitividade na cultura da organização Como? Alinhando as ligações entre estratégia da empresa, objetivos das operações, tarefas e recursos

Estratégia em Operações Prioridade precisam ser determinadas para... CLIENTES CONCORRENTES O que os clientes querem a IMPORTÂNCIA do desempenho de cada objetivo competitivo Desempenho relativo à concorrência seu DESEMPENHO em cada objetivo competitivo PRIORIDADES DE MELHORIA

Qualidade pode significar Montadora de automóveis Todos os componentes são fabricados conforme especificações A montagem atende às especificações O produto é confiável O produto é atraente e sem defeitos Supermercado Os produtos estão em boas condições A loja é limpa e organizada A decoração é adequada e atraente Os funcionários são corteses, amigáveis e solícitos

Pontualidade pode significar Montadora de automóveis Entrega veículos aos revendedores no tempo previsto Entrega peças de reposição aos centros de serviços no tempo previsto Supermercado Expõe horário de funcionamento A proporção de bens em falta é mínima O tempo de fila é mínimo Há disponibilidade de vagas no estacionamento

Rapidez pode significar Montadora de automóveis O tempo entre o pedido de um carro específico encaminhado por um revendedor e sua entrega ao consumidor é mínimo O tempo de espera na assistência técnica é mínimo Supermercado O tempo envolvido na transação total, desde a chegada à loja, realização das compras e retorno do consumidor a sua casa é mínimo Imediata disponibilidade de bens

Flexibilidade pode significar Montadora de automóveis Flexibilidade de produto/serviço introdução de novos modelos Flexibilidade de composto (mix) ampla variedade de opções disponíveis Flexibilidade de volume habilidade de se ajustar ao número de veículos fabricados Flexibilidade de entrega habilidade de reprogramar as prioridades de produção Supermercado Flexibilidade de produto/serviço introdução de novos bens ou promoções Flexibilidade de composto (mix) ampla variedade de bens estocados Flexibilidade de volume habilidade de se ajustar ao número de consumidores atendidos Flexibilidade de entrega habilidade de fazer reposição de estoque

Produção e Operações: Objetivos estratégicos PREÇO BAIXO, ALTAS MARGENS OU AMBOS LEAD-TIMES CURTOS CUSTO ENTREGA CONFIÁVEL VELOCIDADE RÁPIDO ATRAVESSAMENTO ALTA PRODUTIVIDADE TOTAL OPERAÇÕES CONFIÁVEIS CONFIABILIDADE PROCESSO LIVRE DE ERROS HABILIDADE DE MUDAR QUALIDADE FLEXIBLIDADE PRODUTOS E SERVIÇOS LIVRES DE ERROS OBJETIVOS DE DESEMPENHO TÊM ASPECTOS INTERNOS E EXTERNOS NOVOS PRODUTOS E SERVIÇOS FREQUENTES FAIXA LARGA DE PRODUTOS E SERVIÇOS AJUSTES DE ENTREGA E VOLUMES

Objetivos estratégicos Grandes objetivos Sub-objetivos Descrição Preço/custo Custo de produzir Custo de produzir o produto Custo de servir Custo de entregar e servir o cliente Velocidade Acesso Tem po e facilidade para ganhar acesso à operação Atendim ento Tem po para iniciar o atendim ento Cotação Tem po para cotar preço, prazo, especificação Entrega Tem po para entregar o produto Confiabilidade Pontualidade Cum prim ento de prazos acordados Integridade Cum prim ento de prom essas feitas Segurança Segurança pessoal ou de bens do cliente Robustez Manutenção do atendim ento m esm o que algo dê errado Qualidade Desem penho Características prim árias do produto Conform idade Produto conform e as especificações Consistência Produto sem pre conform e especificações Recursos Características acessórias do produto Durabilidade Tem po de vida útil do produto Confiabilidade Probabilidade de falha do produto no tem po Lim peza Asseio das instalações da operação Conforto Conforto físico do cliente oferecido pelas instalações Estética Características (das instalações e produtos) que afetam os sentidos Com unicação Clareza, riqueza, precisão e frequencia da inform ação Com petência Grau de capacitação técnica da operação Sim patia Educação e cortesia no atendim ento Atenção Atendim ento atento Flexibilidade Produtos Habilidade de introduzir/m odificar produtos econom icam ente Mix Habilidade de m odificar o m ix produzido econom icam ente Entregas Habilidade de m udar datas de entrega econom icam ente Volum e Habilidade de alterar volum es agregados de produção Horários Am plitude de horários de atendim ento Área Am plitude de área geográfica no qual o atendim ento pode ocorrer

COERENTE ABRANGENTE Como deveria ser uma estratégia em operações? CONSISTENTE NO TEMPO APROPRIADA ACREDITÁVEL OS QUATRO PASSOS: 1) Estabelecimento dos objetivos de operações 2) Avaliação do desempenho real atingido 3) As lacunas Importância x desempenho 4) Desenvolver planos de ação

Passo 1: Estabelecimento dos objetivos de operações Identificação dos clientes Determinação de seus requisitos Identificação de critérios competitivos Avaliação dos objetivos de desempenho

EXERCÍCIO CIO 02 Identificação do cliente e seus requisitos Cada grupo deverá preparar um quadro identificando: O produto (ou linha de produtos); Principais clientes (ou grupo de clientes); Para cada cliente definir os requisitos a serem atendidos; Dois clientes serão considerados distintos quando algum de seus requisitos for diferente. Caso: uma empresa cuja atuação tenha participação relevante do design

Produto: Cliente Requisito 1 2 3 4 5 6 7