PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO

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1 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO AULA 12 PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO OBJETIVOS: Explicar os princípios e as etapas do processo de organizar. Definir responsabilidade e autoridade e suas implicações especialização, hierarquia, amplitude de controle e centralização e descentralização. Descrever um organograma e seus componentes. 1

2 Definição de de responsabilidades Análise dos dos objetivos Divisão do do trabalho Desenho da da estrutura organizacional Definição da da autoridade Figura 9.1 Principais etapas ou decisões do processo de organização. Análise dos objetivos Identificação do do trabalho necessário para realizar os os objetivos Divisão do do trabalho em em blocos Atribuição de de tarefas a pessoas ou ou grupos Figura 9.2 Princípios da divisão do trabalho. 2

3 Objetivo: pesquisar modelos de de administração em em cinco cinco empresas Bloco de de trabalho: pesquisa de de campo Bloco Bloco de de trabalho: pesquisa bibliográfica Bloco Bloco de de trabalho: redação do do relatório Figura 9.3 Exemplo de divisão do trabalho em um grupo de estudantes. PROJETO DE DE PESQUISA PESQUISADORES DE DE CAMPO CAMPO PESQUISADORA DE DE BIBLIOGRAFIA REDATORA Figura 9.4 Definição de responsabilidades no grupo de estudantes. 3

4 Objetivo do cargo: analista de administração de pessoal. Responsável pelas atividades de análise e execução relacionadas a movimentação e registro de funcionários, folha de pagamento, rescisão, cálculos de recolhimentos, visando contribuir para o cumprimento da legislação previdenciária, trabalhista e procedimentos internos da empresa. Tarefas específicas Contribuir para a correta manutenção do sistema de folha de pagamento, possibilitando os cálculos para conferência e depósitos, através da apuração e controle dos dados de admissão, recolhimentos, férias, rescisões e das informações recebidas da área de benefícios. Figura 9.5 Exemplo de uma descrição de cargo. Contribuir para os cálculos de rescisões de contrato de trabalho, através da análise dos dados e extratos de FGTS e a homologação, conforme o tempo de serviço do ex-funcionário. Contribuir para o cumprimento da legislação trabalhista e organização da área, mediante manutenção do banco de dados, fichas de registros, controle de alterações de transportes, carteiras de trabalho, emissão e arquivo da documentação dos empregados e na distribuição dos benefícios de vale-refeição e vale transporte. Figura 9.5 Exemplo de uma descrição de cargo. 4

5 COORDENADOR DE PROJETO DE PESQUISA HIERARQUIA PESQUISADORES DE DE CAMPO PESQUISADORES BIBLIOGRÁFICOS ANALISTAS E REDATORES AMPLITUDE DE CONTROLE Figura 9.6 Hierarquia e amplitude de controle, dois conceitos fundamentais do processo de atribuição de autoridade. EXECUTIVOS PRESIDENTE DIRETORES GERENTES SUPERVISORES DE DE PRIMEIRA LINHA EQUIPES AUTOGERIDAS Figura 9.7 A hierarquia dos gerentes de muitas organizações divide-se em três níveis principais. 5

6 Figura 9.8 Estrutura achatada muitos subordinados e poucos chefes. Figura 9.9 Estrutura aguda muitos chefes e poucos subordinados por chefe. 6

7 FATOR Similaridade das funções Proximidade geográfica Alguma complexidade Complexidade das funções 1 Idênticas 1 Todos juntos 2 Simples e repetitivas 2 Essencialmente parecidas 2 Todos em um edifício 4 Rotineiras GRAUS DOS FATORES 3 Similares 3 Edifícios separados, uma instalação 6 4 Inerentemente diferentes 4 Instalações separadas, uma área geográfica 8 Complexas e variadas 5 Essencialmente distintas 5 Áreas geográficas dispersas 10 Altamente complexas e variadas Figura 9.10 Ponderação de Barkdull para a determinação da amplitude de controle. FATOR Direção e controle requeridos Coordenação requerida Planejamento requerido 3 Supervisão e treinamento mínimos 2 Relações mínimas com outros 2 Escopo e complexidade mínimos 6 Supervisão limitada 4 Relações limitadas a temas definidos 4 Escopo e complexidade limitados GRAUS DOS FATORES 9 Moderada supervisão periódica 6 Relações moderadas facilmente controláveis 6 Escopo e complexidade moderados 12 Supervisão freqüente e contínua 8 Relações intensas 8 Considerável esforço requerido, orientado apenas por políticas gerais 15 Constante supervisão cerrada 10 Relações mútuas, intensas e não repetitivas 10 Intenso esforço requerido; políticas e áreas não especificadas Figura 9.10 Ponderação de Barkdull para a determinação da amplitude de controle. 7

8 ÍNDICES DE SUPERVISÃO AMPLITUDE DE CONTROLE SUGERIDA Figura 9.11 Diferentes valores de índices de supervisão e amplitude de controle sugerida. Organização centralizada Uniformidade de procedimentos Facilidade de controle VANTAGENS Organização descentralizada Gerentes autônomos e responsáveis por suas decisões Facilidade de avaliar gerentes Organização centralizada Dependência da hierarquia para tomar decisões Uniformidade impede competição DESVANTAGENS Organização descentralizada Perda de uniformidade Tendência ao desperdício e duplicação Figura 9.12 Vantagens e desvantagens das organizações centralizadas e descentralizadas. 8

9 Organização centralizada Rapidez na comunicação vertical Acesso rápido à informação Reduzida duplicação de esforços VANTAGENS Organização descentralizada Competição positiva entre unidades Criatividade na busca de soluções Agilidade na tomada de decisões Organização centralizada Dependência da hierarquia para avaliar gerentes Desestímulo à criatividade Ineficiência no uso dos recursos DESVANTAGENS Organização descentralizada Comunicação dispersa Dificuldade de localizar responsáveis Dificuldade de controle e avaliação Figura 9.12 Vantagens e desvantagens das organizações centralizadas e descentralizadas. LINHAS DE COMUNICAÇÃO AUTORIDADE E HIERARQUIA (CADEIA DE COMANDO) UNIDADE DE TRABALHO (CARGOS E DEPARTAMENTOS) Figura 9.13 Modelo básico de organograma e seu significado. 9

10 ORGANIZAÇÃO DE LINHA: não há interferência entre chefe e subordinados. ORGANIZAÇÃO DE LINHA E ASSESSORIA: o chefe é auxiliado por uma função de apoio, ao lado da linha de comando. Figura 9.14 Dois tipos de estrutura organizacional. INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO AULA 12 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 10

11 Estrutura Organizacional OBJETIVOS: Descrever e explicar os diversos critérios para a montagem da estrutura organizacional. Explicar a diferença entre função e departamento. Explicar as situações a que se aplicam os diferentes critérios de departamentalização. Estrutura Organizacional ADMINISTRAÇÃO Fabricar Produção Vender Pagar e receber Distribuir Contratar pessoas Recursos Humanos Marketing Logística Figura 10.1 Principais funções da organização e unidades de trabalho correspondentes. 11

12 Estrutura Organizacional ADMINISTRADOR GERAL Industrial Marketing Logística Recursos Humanos Produção Manutenção Engenharia Utilidades Vendas Promoção Pesquisa Assistência técnica Adm. Financeira Tesouraria Contabilidade Compras Armazéns Distribuição Pessoal Serviços gerais Segurança Benefícios Figura 10.2 Critério funcional de organização. Estrutura Organizacional ADMINISTRADOR GERAL Serviços centrais Europa América Latina América do Norte Ásia P&D Marketing Marketing Marketing Marketing Produção Produção Produção Produção Marketing Jurídico Recursos humanos Recursos humanos Recursos humanos Recursos humanos Figura 10.3 Critério geográfico de organização. 12

13 Estrutura Organizacional GERENTE GERAL DE VENDAS VEÍCULOS NOVOS VEÍCULOS USADOS PEÇAS E SERVIÇOS Figura 10.4 Critério da organização por produtos na gerência de vendas de uma concessionária de veículos. Estrutura Organizacional GERENTE GERAL Administração e finanças Atendimento Criação de produção EMPRESAS BANCOS GOVERNO Figura 10.5 Critério da organização por clientes na área de atendimento de uma agência de propaganda. 13

14 Estrutura Organizacional REITORIA Direito Negócios Engenharia Arquitetura Economia Administração Contabilidade Figura 10.6 Organização departamentalizada por áreas do conhecimento. Estrutura Organizacional DIRETOR SERVIÇOS CENTRAIS ATENDIMENTO CRIAÇÃO E PRODUÇÃO Recursos humanos Serviços gerais Projeto A Projeto B Projeto D Projeto E Projeto F Projeto C Figura 10.7 Projetos funcionais em uma empresa de consultoria (cada projeto ocupa pessoas de apenas uma especialidade e corresponde a um cliente). 14

15 Estrutura Organizacional Executivo principal Tecnologia e engenharia Operações Marketing e vendas Gerente e equipe do projeto Figura 10.8 Uma organização autônoma de projeto está separada da organização funcional permanente. Em geral, é um grupo multidisciplinar, ligado diretamente ao executivo principal. Estrutura Organizacional Executivo principal Sistemas de informação Consultoria Auditoria Serviços centrais Pessoas da área de SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Pessoas da área de CONSULTORIA Pessoas da área de AUDITORIA Recursos humanos Serviços gerais Gerente do projeto Figura 10.9 A estrutura matricial de projeto é uma solução para coordenar recursos multidisciplinares designados para um projeto. 15

16 Estrutura Organizacional Desenvolvimento de fornecedores e compras de matérias-primas. Fabricação de produtos. Armazenagem Distribuição Figura A cadeia de suprimentos é a seqüência de processos que vai desde os fornecedores até os clientes. Estrutura Organizacional A EQUIPE DE GERENCIAMENTO DO PROCESSO É FORMADA POR REPRESENTANTES DAS ÁREAS ENVOLVIDAS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS SUPRIMENTOS PRODUÇÃO LOGÍSTICA Figura Estrutura organizacional para administrar a cadeia de suprimentos. 16

17 Estrutura Organizacional Grupos de unidades de negócios Diretoria Informação e comunicações Automação e controle Energia Transportes Setores centrais Redes de informação e comunicação Telefonia celular Business services Automação Soluções e serviços industriais Siemens Dematic Tecnologias de construção Geração de energia Transmissão e distribuição de energia Sistemas de transportes Siemens Vdo automotive Administração, controle e finanças Recursos humanos Figura Empresa estruturada em unidades de negócios. Cada retângulo representa uma empresa. Cada empresa tem sua própria estrutura funcional interna. <Fonte: 17