Workshop de Implementação de Melhorias UEFS Feira de Santana 15 de julho de 2011 1
Etapas ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4 ETAPA 5 ETAPA 6 ETAPA 7 ETAPA 8 Capacitação de servidores na metodologia gestão de processos (Curso de 8 hs) Workshop de Alinhamento estratégico / priorização / Mapa de relacionamento Entrevistas para Mapeamento dos processos Desenho dos processos (situação atual) Workshop de Validação do mapeamento (situação atual). Redesenho dos processos (situação proposta) Workshop de Validação do mapeamento (situação proposta) Padronização ETAPA 9 Melhorias 2
Objetivos do Workshop Apresentar ferramentas de implantação de melhorias Apresentar a metodologia a ser utilizada nessa etapa Exercitar os conceitos em casos reais da UEFS 3
Programa do Workshop Parte 1 Melhorias e o ciclo PDCA; Análise de Problemas e implantação de Melhorias. Parte 2 Ferramentas para Implantação de Melhorias; Exercício de caso real UEFS 4
WS de implantação de melhorias Parte 1 Melhorias e o ciclo PDCA; Análise de Problemas e implantação de melhorias; 5
Ciclo P D C A e a Padronização MASP ANÁLISE BLOQUEIO NÃO SIM ALTERAÇÃO DO PADRÃO SITUAÇÃO ANORMAL PADRÃO OBEDECIDO VERIFICAÇÃO SITUAÇÃO NORMAL INDICADORES PADRÕES TREINAMENTO NO TRABALHO TEMPO SITUAÇÃO ANORMAL PADRÃO DESOBEDECIDO 6
Conceito de melhoramento contínuo RADICAL PROCESSO EXISTENTE NOVO PROCESSO NÍVEL DO RESULTADO (incremental PROCESSO EXISTENTE TEMPO 7
Responsabilidade pelo desempenho dos processos AUTORIDADE RESPONSABILIDADE METAS MATÉRIAS EQUIPA- INFOR- PRIMAS MENTOS MAÇÕES RESULTADOS CONDIÇÕES PROCEDI- AMBIENTAIS MENTOS ITENS DE VERIFICAÇÃO (MEIOS) PESSOAS ITENS DE CONTROLE (FINS) 8
Itens de controle x itens de verificação NÍVEL 1 NÍVEL 2 NÍVEL 3 Controle Verificação Controle Verificação Controle Verificação 9
Monitoramentos dos Processos Através de Indicadores 60 50 20 20 MELHOR 02 03 J F M A M J J A S O N D 2004 BMK Indica que o valor alcançado ultrapassa o limite permitido na meta estabelecida 10
Que é um problema META IDEAL DIFERENÇA PROBLEMA ITEM DE CONTROLE SITUAÇÃO ATUAL TEMPO MELHOR PROBLEMA É O RESULTADO INDESEJÁVEL DE UM PROCESSO 11
Estrela Decisória PASSO 1 Especificar o problema Definir as soluções escolhidas PASSO 8 Implementar as soluções escolhidas PASSO 7 Decidir, (escolher as soluções a serem implementadas) PASSO 6 Avaliar as possíveis soluções. PASSO 2 Selecionar os fatores de análise. Coletar dados e informações ESTRELA DECISÓRIA PASSO 3 Organiza e analisar dados e informações PASSO 4 Estabelecer as causas do problema PASSO 5 Elaborar as possíveis soluções 12
MASP PDCA Fluxograma 1 2 3 Fase Ferramentas Objetivo Identificação do problema Observação Análise Gráfico de controle Pareto Estratificação Análise de Pareto Causa-Efeito Histograma Brainstorming Definir claramente o problema e reconhecer sua importância. Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista. Descobrir as causas fundamentais. 4 Plano de ação 5W 1H Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais. 5 Ação - Bloquear as causas fundamentais. N 6? Verificação (Bloqueio foi efetivo?) Pareto Histograma Gráficos de controle - Verificar se o bloqueio foi efetivo. 7 S Padronização 5W 1H Prevenir contra o reaparecimento do problema. 8 Conclusão PDCA Recapitular todo o processo de solução13 do problema para trabalho futuro.
WS de implantação de melhorias Parte 2 Ferramentas para implantação de melhorias; Exercício em sala. 14
Diagrama de causa e efeito. EX Method = Métodos Man = Pessoal PROBLEMA Material = Insumos Machine = equipamentos LISTAGEM DE CAUSAS Etapa 1 Estabeleça claramente o problema a ser analisado (efeito). Etapa 2 Encontre o maior número possível de causas que possam contribuir para gerar o efeito. Uma discussão franca e aberta é fundamental para levantar as causas. O envolvimento de todos os participantes do processo é indispensável. Utilize o brainstorming para que apareça o maior número possível de causas neste momento, pois há o risco de não haver oportunidade delas serem conhecidas nos estágios 15 posteriores.
Diagrama de causa e efeito Etapa 3 Construa o diagrama de causa e efeito no formato da espinha de peixe, colocando o efeito que está sendo estudado no quadrado à frente. Faça tantos diagramas de causa e efeito quantos forem os efeitos estudados (peso, defeito, cor, tamanho). O estudo em separado dos efeitos possibilita analisá-lo com mais detalhe, criando as soluções mais adequadas e efetivas. Etapa 4 Para facilitar a análise, agrupe as causas em categorias conhecidas como os 4Ms: método, mão-de-obra, material, máquina. Se for necessário, crie outras espinhas para agrupar outros tipos de causas, como: recursos financeiros, gerência, etc. Se for necessário para entender melhor o problema, poderá fazer outros diagramas de causa e efeito para cada uma das causas encontradas. Neste caso, seriam encontradas as causas das causas. 16
Estratificação POR TEMPO HORA, DIA DA SEMANA, DIA DO MÊS, MÊS, TURBNO, HORÁRIOS DIURNO E NOTURNO. POR LOCAL MÁQUINA, ÁREA, POSIÇÃO. POR TIPO MATÉRIA-PRIMA, PRODUTO. POR PESSOA TURMA, OPERADOR POR OUTROS FATORES MÉTODO, PROCESSO, INSTRUMENTOS DE MEDICAÇÃO, CONDIÇÕES CLIMÁTICAS, FERRAMENTAS. 17
Análise de Pareto 100 PROCESSOS ATRASADOS 50 0 800 760 MELHOR 09 10 J F M A M J J A S O N D META ( Perdas por quebra imprevista ANÁLISE TÉCNCIA pessoal documentação sistema ANÁLISE DOS ATRASOS Perdas por paradas INTERNO
Matriz de decisão - Priorização Quando uma alternativa deve ser selecionada entre pequeno número de outras, um ótimo processo é o de ponderar diferentes critérios de avaliação. Formamos, dessa forma, uma matriz de decisão que vai revelar os pontos fortes e fracos de cada alternativa. Siga as instruções para formar a matriz da decisão: Escolha os critérios para avaliação das alternativas, colocando-os em ordem de importância. Dê pesos a cada um deles. Por exemplo: de 1 a 5 (os mais relevantes recebem peso 5 e os de menor importância peso 1). 19
Matriz de decisão Construa a matriz, colocando as alternativas e os critérios em eixos diferentes. Compare cada alternativa com cada um dos critérios, dando-lhe uma nota à proporção que atenda bem ou mal a cada critério. Multiplique a nota de cada alternativa pelo peso de cada critério e obtenha a nota ponderada. Some, para cada alternativa, todas as notas ponderadas obtidas. Verifique que alternativa obteve o maior número de pontos: esta é a alternativa vencedora. Critérios Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa N Descrição Peso Nota Ponderação Nota Ponderação Nota Ponderação Exemplos de critérios: facilidade de implantação; Custo; Impacto no cliente; Impacto interno; Totais 20
Ação preventiva e ação corretiva Eficaz? S Processo N Ação Preventiva Ação Corretiva (causas) Não Conformidade? N S S N Análise das causas? N Serviço não conforme? S Análise 3 2 1 Correção Rejeitado Liberado 21
GUT GUT = Gravidade, Urgência e Tendência (KEPNER E TREGOE) PRINCÍPIOS A mistura gera confusão Separar cada problema com causa própria Três perguntas: 1 Qual a gravidade do desvio? Que efeitos surgirão? Qual o impacto? 2 Qual a urgência de se eliminar o problema? Qual o tempo disponível? 3 Qual a tendência do desvio e o potencial de crescimento? O problema tenderá a crescer ou diminuir? 22
GUT Valor G Gravidade U Urgência T Tendência GxUxT 5 Os prejuízos ou as dificuldades são extremamente graves É necessária uma ação imediata Se nada for feito, a situação irá piorar rapidamente 125 4 Muito grave Com alguma Vai piorar em pouco urgência tempo 64 3 Grave O mais cedo Vai piorar a médio prazo 27 possível 2 Pouco grave Pode esperar um Vai piorar a longo prazo 8 pouco 1 Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar e pode 1 até melhorar 23
Plano de ação Plano de ação Plano de Ação: PAC2 Realizada Objetivo Estratégico relacionado: Aumentar a carteira de clientes Em andamento Responsável: Gerente/Diretor: Atualização: Atrasada Indicadores: Participação no mercado, Receita 21/1/2010 Cancelada N Detalhamento Data Inicial Data Final Quanto (R$) Açoes realizadas status Farol 1 Elaborar Plano de marketing jun/09 set/09 Cancelada 2 Estruturar a área comercial mai/09 out/09 Em andamento 3 Redefinir Índices de Preço de Vendas e Orçamentos abr/09 mai/09 Atrasada 4 Identificar demandas de novos clientes ago/09 set/09 Em andamento 5 Identificar clientes alvo ago/09 out/09 Realizada 6 Estabelecer plano de visitas ago/09 out/09 11
5 Porquês PRINCÍPIOS A ferramenta de análise dos 5 Por Quês busca identificar as causas raízes de um problema, de forma bastante simples. Foi desenvolvida por Sakichi Toyoda, fundador da Toyota. O princípio é muito simples: ao encontrar um problema, você deve realizar 5 interações, perguntando o porquê daquele problema, sempre questionando a causa anterior. Deve ser feito o questionamento até atingir o nível raiz, no qual não é mais possível determinar o desdobramento das causas. EX: Problema: Os clientes estão reclamando muito dos atrasos nas entregas. Porque há atrasos? Porque o produto nunca sai da fábrica no momento que deveria. Porque o produto não sai quando deveria? Porque as ordens de produção estão atrasando. Porque estas ordens atrasam? Porque o cálculo das horas de produção sempre fica menor do que a realidade. Porque o cálculo das horas está errado? Porque estamos usando um software ultrapassado. Porque estamos usando este software? Porque o engenheiro responsável ainda não recebeu treinamento no software mais atual. 25