APLICAÇÃO DA MATRIZ IMPORTÂNCIA-DESEMPENHO EM UMA EMPRESA DE SERVIÇO HOSPITALAR PRIVADO NA CIDADE DE REDENÇÃO-PA Rizia Veloso (UEPA) rizia.veloso@hotmail.com Deisiane Borges de Nazare (UEPA) deisiane.borges@hotmail.com Fernanda Prado de Castro (UEPA) fernanda_pradocastro@hotmail.com Mariana Pereira Carneiro (UEPA) mariana_karneiro@yahoo.com.br O mercado hospitalar atualmente enfrenta dificuldades, pois a qualidade é umdiferenciador no processo de atendimento das expectativas de clientes e usuários dos serviços de saúde, mas isso implica em custos altos.nesse contexto, é importantte definir quais são, de fato, os anseios da demanda, de forma que a empresa consiga se posicionar adequadamente segundo tais anseios avaliando também o desempenho junto à concorrência. Assim, o objetivo deste trabalho é aplicar a matriz importância-desempenho em um serviço hospitalar privado, situado na cidade de Redenção, no estado do Pará, com a finalidade de avaliar o comportamento dos critérios competitivos observados na organização.para a realização do presente trabalho, foram feitas pesquisas bibliográficas e aplicações de questionários para coletar opiniões dos clientes do serviço hospitalar e plotar as informações na matriz e assim analisar as informações de acordo com as zonas de desempenho. A partir dessa análise foi possível observar que para os clientes desse hospital, não somente a qualidade é um diferenciador na hora da decisão de optar pelo serviço. Os critérios flexibilidade na variedade de serviços e reprogramação de consultas, a confiabilidade e o tempo de espera também foram considerados de grande importância na hora de escolha. Em relação ao desempenho da empresa, a eficiência do critério tempo de espera deve ser aprimorada, no entanto a empresa mostrou um bom desempenho na maioria dos critérios de acordo com a avaliação dos clientes. Palavras-chaves: Estratégia de operações,critérios competitivos, matriz importância versus desempenho, serviço hospitalar
1. Introdução As organizações atuais produtoras de bens e serviços são caracterizadas por alta concorrência e elevadas exigências por parte dos consumidores cada vez mais criteriosos ao seu perfil. O mercado consumidor exige das empresas maior flexibilidade e qualidade em seu atendimento. Essa realidade obriga todas as empresas a conhecerem os critérios ganhadores de pedidos e a procurar novas alternativas para adaptar-se às condições mínimas necessárias para poder competir no mercado, que são os critérios qualificadores de pedido. Critérios ganhadores de pedido são as principais razões para comprar o produto ou serviço, enquanto que os critérios qualificadores de pedido são os critérios em que o desempenho da produção deve estar acima de um nível determinado, para ser considerado pelo cliente (SLACK et. al, 2009). Esse processo de adequação e o conhecimento das reais necessidades do consumidor passaram a ser relevante de pesquisa, pois contribuem para reavaliar suas estratégias, visando maior competitividade. O ramo hospitalar privado visa à qualidade de serviços à sociedade, onde desconsiderar este fator implica no mau desempenho da empresa. Segundo Bolzan et. al (2006) as organizações que atuam nesse segmento têm um custo elevado, e utilizam de ferramentas como aceitar planos de saúde para tentar compensar o elevado preço dos serviços. Dessa forma as empresas competem investindo em qualidade de serviço e novas tecnologias. As estratégias de operações contribuem para que a empresa consiga estabelecer seus objetivos e atingir suas metas, isso depende significativamente da demanda, com isso é necessário que a organização saiba quais são os anseios dessa demanda. A matriz importância desempenho evidenciada por Slack et. al (2009), é uma ferramenta que consegue expor isso para empresa, para assim visualizar se o que a empresa tem como foco, é de fato o que é de maior relevância para o cliente, além de mostrar o seu desempenho em relação aos concorrentes e a partir dessa análise, sugerir melhorias para as estratégias de operação nesse setor. Logo, o objetivo deste trabalho é aplicar a matriz importância-desempenho em um serviço hospitalar privado, situado na cidade de Redenção, no estado do Pará, com a finalidade de avaliar o comportamento dos critérios competitivos observados na organização. O restante do artigo está organizado da seguinte forma: seção 2 alguns conceitos referentes à estratégia de operações são abordados, pois são relevantes para o desenvolvimento deste estudo; Seção 3 apresenta-se a metodologia utilizada; Seção 4 abordam-se questões referentes ao ambiente onde a pesquisa foi aplicada, bem como os resultados e as discussões; Seção 5 as conclusões do trabalho são apresentadas, além de sugestões de trabalhos futuros. 2. Estratégias de Operações Skinner (1969) foi o pioneiro em abordar a manufatura como uma capacitação para a tomada de decisão para a estratégia de uma empresa. Anteriormente, as decisões eram realizadas vislumbrando-se somente o mercado, sem que fossem observados os recursos internos, se eles seriam capazes de atender aos objetivos da empresa. Essa mudança de pensamento deu origem à área de estudo de estratégia de manufatura e posteriormente ganhou proporções maiores, sendo chamada de estratégia de operações, a partir da abrangência de serviços no estudo. Segundo Paiva et. al (2004), a definição deste tipo de deverá coincidir com os objetivos da 2
empresa, alcançar os objetivos da área de operações, buscarem uma vantagem competitiva e focalizar um padrão de decisões consistente no que se refere às operações. Para Chase et. al (2004) a estratégia de operações pode ser vista como parte de um processo de planejamento que coordena os objetivos operacionais com os mais amplos das organizações. Segundo Contador (1998) a estratégia de operação deve nortear a tomada de decisões dentro da função produção, de forma que haja um padrão coeso, e não disperso. A estratégia da operação diz respeito ao padrão de decisões e a ações estratégicas que define o papel, os objetivos e as atividades da produção (Slack et. al, 2009). Para Contador (1998) as pressões do dia-a-dia constantemente não permitem a gerencia fixarse nos aspectos de longo prazo. O que acontece é que se repete o erro de gerenciar a produção reativamente olhando para o curto prazo. Este é o motivo pelo qual tem ficado claro que deve haver um processo formal de gestão estratégica de operações. Esse processo gera as tomadas de decisões na função produção em empresas de bens e serviços, que deve ser coerente ao foco da empresa, direcionando a produção à maximização de sua contribuição para as estratégias competitivas das organizações. Segundo Slack et. al (2009) a função produção agrega competitividade à empresa ao fornecer a habilidade de resposta aos consumidores. Quando uma empresa tem uma ampla e bem definida visão do negócio, ela pode direcionar seus recursos de forma a produzir com mais eficiência, pois a função produção é o centro da organização, tendo em vista que ela é a responsável pelo gerenciamento dos recursos destinados à produção de bens e serviços, e isto é a razão de ser de qualquer organização. Assim, está diretamente ligada ao planejamento estratégico de operações. Para uma empresa se posicionar no mercado competitivo, ela terá um padrão de decisões e ações estratégicas que implicará a qual papel, objetivos e atividade de produção ela terá como foco. Leong et. al. (1990) estrutura a área de conhecimento da estratégia de operações em dois polos: o conteúdo e processo. O conteúdo aborda as especificações da decisão, enquanto que o processo verifica como essas decisões serão concretizadas no cenário organizacional. A pesquisa apresentada objetiva as especificações de decisão (conteúdo), ou seja, informações que são relevantes às decisões estratégicas. 2.1. Objetivos de Desempenho e os Critérios Competitivos O nível operacional necessita de um conjunto de objetivos mais estritamente definidos, que se relaciona especificamente a sua tarefa básica de satisfazer as exigências dos consumidores. (SLACK et. al, 2009). A importância relativa dos objetivos de desempenho varia conforme o mercado particular que a empresa está competindo. Para determinados segmentos o critério mais relevante pode ser a flexibilidade estando o cliente disposto a pagar mais pelo serviço, enquanto para outros segmentos é mais importante o baixo custo do produto/serviço, levando em consideração o mercado o qual está inserido. A partir do objetivo de desempenho as empresas têm a função de estabelecer seus critérios competitivos (qualidade, confiabilidade, velocidade, custo e flexibilidade) e focar em alguns desses critérios para se posicionar de forma competitiva no mercado. O quadro 1 mostra a descrição de cada critério competitivo. 3
Objetivo de Desempenho Qualidade Velocidade Confiabilidade Flexibilidade Inovação Custo Descrição Não cometer erros; os produtos devem estar em conformidade com as especificações do projeto. O lead time, definido como o tempo total entre implantar um pedido e o recebimento do produto solicitado, deve ser maior que o dos competidores. Manter a promessa de entrega. Desenvolver esta capacidade de manufatura implica em estimativas corretas de prazo de entrega (ou, alternativamente, ser capaz de aceitar os prazos solicitados pelo cliente); comunicação clara das datas ao cliente; e finalmente, entregar os produtos no prazo. Adaptar ou reconfigurar o sistema de produção; ser capaz de atender as mudanças nas demandas do cliente ou de reconfigurar as operações devido às mudanças no processo de produção ou na cadeia de suprimentos. Esta capacidade significa que o sistema é capaz de mudar no ritmo certo. Projetar novos produtos, ser capaz de lançar uma coleção mais diversificada de produtos em tempos de desenvolvimento menores que os competidores. Fazer produtos com menor custo, ser mais eficiente que os competidores. Em longo prazo, o único modo de atingir esta vantagem, é através de negociação de recursos de baixo custo e um processo produtivo trabalhando de forma eficiente. Fonte: adaptado de Slack (2000) Quadro 1 - Descrição das vantagens competitivas Após visualizar de forma mais clara os critérios competitivos, nota-se que é praticamente inviável ser competitivo em todos os critérios. Outra situação a ser analisada é quando o bom desempenho de um determinado critério implica diretamente na pouca eficiência de outro, essa situação é chamada de trade-offs. Skinner (1969) expôs que os trade-offs refletiam a inflexibilidade de sistemas produtivos, ou seja, seria muito difícil para as empresas que competiam pela dimensão de desempenho custo, obterem sucesso na dimensão qualidade. Segundo Slack et. al (2009) existe duas visões para os trade-offs, uma fala do reposicionamento dos objetivos de desempenho e a outra enfatiza a eficácia desses objetivos. O reposicionamento refere-se ao comprometimento da redução de desempenho de algum objetivo para favorecer outros objetivos, empresas que comercializam produtos personalizados abrem mão de competir em custo para competir em flexibilidade, ou seja, optar por uma maior eficiência em flexibilidade obriga a empresa a aumentar seus custos, reposicionando seu foco de desempenho. A segunda visão que enfatiza a eficácia refere-se à quebra do trade-offs, isso implica no equilíbrio do desempenho em critérios competitivos distintos, ou seja, realizar o básico de maneira bem feita. Geralmente em empresas do ramo alimentício de cesta básica, a competição é em preço, mas a empresa deve ter qualidade e responder rapidamente ao mercado, portanto para se tornar competitiva deve ser eficiente em todos os critérios, rompendo a fronteira do trade-offs. 2.2. Qualificadores e ganhadores de pedido Os critérios competitivos são definidos com base nas exigências e necessidades dos consumidores, e os critérios de maior relevância se classificam em dois: fatores qualificadores 4
e os fatores ganhadores de pedido. XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Os qualificadores são aqueles que a empresa deve atingir um nível mínimo de desempenho, que vai qualificá-la a competir por um mercado (CONTADOR, 1998). Os qualificadores definem os critérios básicos relevantes para os clientes. Critérios qualificadores são os aspectos da competitividade nos quais o desempenho da produção deve estar acima de um nível determinado, para pelo menos ser considerado pelo cliente (SLACK et. al 2009). Na escolha feita pelo cliente, os critérios qualificadores são básicos. Para que o critério seja um ganhador de pedidos é necessário que este tenha um desempenho melhor que o da concorrência e seja o fator principal na escolha definida pelo consumidor. Os ganhadores de pedido são aqueles critérios com base nos quais o cliente vai efetivamente decidir quem vai ser o seu fornecedor, dentre aqueles qualificados (CONTADOR, 1998). Segundo Paiva et. al (2004), os critérios ganhadores de pedido são aqueles que devem oferecer um melhor desempenho frente à concorrência para aumentar a competitividade da empresa e ganhar mercado. O detalhamento do nível da importância para os clientes desses fatores de competitividade sejam eles ganhadores ou qualificadores de pedido, bem como o desempenho da empresa nesses quesitos frente à concorrência, podem ser observada por meio da análise da matriz importância versus desempenho (SLACK et. al 2008). 2.2.1. Matriz importância versus desempenho A matriz importância versus desempenho mostra se os critérios competitivos desempenhados pela empresa estão em excesso, se estão adequados, se precisam melhorar ou se precisam de uma ação urgente. Esse desempenho será demonstrado através de dados coletados e plotados na matriz. Para coletar esses dados é preciso conhecer a tabela da escala de nove pontos, que julga a importância relativa dos seus fatores competitivos. O quadro 2 mostra a nota de acordo com seu grau de importância para o consumidor. Critérios Ganhadores de pedidos Critérios qualificadores Criterios menos Importante Fonte: Slack et. al (2009) Escala de importância para os fatores competitivos Nota Descrição 1 Fornece vantagem crucial 2 Fornece vantagem importante 3 Fornece vantagem útil 4 Necessita estar acima de bons padrões 5 Necessita estar de acordo com padrões industriais médios 6 Necessita estar pouca distancia atrás do resto da indústria 7 Geralmente não importante, mas pode vir a ser importante 8 Muito raramente considerado por consumidores 9 Nunca considerado por consumidores Quadro 2: Escala de nove pontos para julgar a importância Para melhor entender a forma de avaliação feita pelo cliente à empresa em relação ao 5
concorrente, descreve-se no quadro 3 a nota de acordo com o desempenho da empresa em relação a seus concorrentes. Escala de desempenho para os fatores competitivos Melhor do que o concorrente Igual ao concorrente Pior do que o concorrente Nota Descrição 1 Consideravelmente melhor que a concorrência 2 Claramente melhor que a concorrência 3 Marginalmente melhor que a concorrência 4 Algumas vezes marginalmente melhor que a concorrência 5 Mais ou menos igual à maior parte dos concorrentes 6 Ligeiramente pior que a média da maior parte dos concorrentes 7 Algumas vezes marginalmente pior que a concorrência 8 Geralmente pior que a concorrência 9 Consistentemente pior que a concorrência Fonte: Slack et. al (2009) Quadro 3: Escala de nove pontos para julgar o desempenho A matriz importância versus desempenho mostra as zonas de desempenho dos critérios competitivos e a relevância desses critérios para o consumidor. Cada escala mostrada anteriormente é disposta em três categorias, a escala referente ao grau de importância para o consumidor está disposta na horizontal e a escala com o desempenho da empresa em relação a seus concorrentes, na vertical. A figura 1 mostra a matriz importância versus desempenho sem a plotagem dos dados. Fonte: Slack et. al (2009) 6
Figura 1 Matriz Importância versus desempenho Os critérios competitivos estão em excesso quando eles são considerados de pouca relevância para os consumidores e seu desempenho é melhor que o da concorrência. Já os critérios que estão em ação urgente, os consumidores consideram como um qualificador ou ganhador de pedidos e o seu desempenho é pior que o da concorrência. A zona de melhoria indica fatores no qual o desempenho está um pouco abaixo da média em relação à relevância para o consumidor e quanto ao desempenho de seus concorrentes no mesmo critério. E na zona considerada adequada estão os critérios considerados ideais, ou seja, são os critérios relevantes ou de muita importância para o cliente e tem um desempenho melhor ou igual ao de seus concorrentes e não melhores em excesso. 2.3. Áreas de decisão Para definir suas estratégias as organizações precisam analisar em que aspecto da empresa essa decisão terá maior impacto, assim são observadas as áreas de decisões, que são a de estrutura da produção e de infraestrutura. As decisões estruturais de uma operação produtiva são as que influenciam principalmente as atividades de projeto (SLACK et. al 2009), são decisões de longo prazo, apoiadas pela melhoria contínua através da infraestrutura (DANGAYACH e DESHMUKH, 2001), enquanto as decisões de infraestrutura são as que influenciam as atividades de planejamento, controle e melhoria (SLACK et. al 2009), dependem da construção persistente com o uso diário e com o comprometimento da alta gerência e trabalho em equipe em todos os níveis (DANGAYACH e DESHMUKH, 2001). Os quadros 4 e 5 descrevem as áreas de decisões. Área de Decisão Descrição Capacidade Flexibilidade de capacidade, ajuste de gerenciamento do trabalho, políticas de subcontratação de trabalho temporário. Instalações (plantas e equipamentos) Tamanho e localização da planta, grau de integração vertical e escolhas do processo de manufatura. Tecnologia do processo de manufatura Nível de automação, seleção de tecnologia, layout, política de manutenção, capacidade de desenvolvimento dos processos internos. Integração vertical Decisões estratégicas do tipo fazer-versus-comprar, políticas de compra e de fornecedores, nível de dependência de fornecedores. Produtos Design para manufatura; design para montagem; especificações de design e de processo de manufatura. Fonte: adaptado de Maslen e Platts (1997), Hayes e Wheelwright (1984), Mills et al. (1995) e de Mills et al. (2002). Quadro 4 - Descrição das áreas de decisões estruturais Área de Decisão Planejamento e Controle da Produção Qualidade Introdução de novos produtos Medição de Desempenho Sistemas de Informação Organização Descrição Sistemas de planejamento e controle de materiais e de produção, estoque. Políticas de Qualidade, modelos, sistemas e processos; técnicas de Qualidade, procedimentos e ferramentas. Direcionadores de design para manufatura e montagem. Ciclo de desenvolvimento de produtos e matriz. Questões organizacionais Uso e estrutura de indicadores de desempenho; medições financeiras e não financeiras. Aquisição de informações e dados, análise e uso de sistemas e processos. Estrutura, processos de gerenciamento e de organização; níveis de centralização/descentralização, planejamento e controle de sistemas; papéis, responsabilidades e autonomia; comunicação, 7
Área de Decisão Descrição sistemas de treinamento. Fonte: adaptado de Maslen e Platts (1997), Hayes e Wheelwright (1984), Mills et al. (1995) e de Mills et al. (2002). 3. Metodologia Quadro 5 - Descrição das áreas de decisões infraestruturas Este trabalho constitui-se como uma pesquisa de caráter exploratório e quantitativa, no qual foi aplicado um questionário aos clientes de um hospital privado para construir a matriz importância-desempenho. Para evidenciar os procedimentos realizados para o desenvolvimento do trabalho, a seguir estão os passos adotados: a) Levantamento bibliográfico: foram estudados referenciais teóricos que abordavam os assuntos: estratégias de operações, objetivos de desempenho, critérios competitivos e áreas de decisão. Foram estudadas também, informações sobre o mercado hospitalar; b) Caracterização da empresa estudada: uma parceria com a empresa foi estabelecida, na qual a análise foi feita. Foram coletados dados sobre o foco da empresa e sua atuação no mercado, identificando os critérios competitivos priorizados pela organização; c) Desenvolvimento do instrumento de coleta de dados: foi construído um questionário, constituído de 12 questões fechadas (6 questões referentes à importância dos critérios para os clientes e 6 referentes ao desempenho da empresa em relação aos concorrentes). As questões foram elaboradas a partir dos critérios relacionados ao serviço hospitalar. A escala de resposta era de 9 pontos, conforme mostrado no referencial teórico sobre matriz importância versus desempenho; d) Aplicação dos questionários aos clientes: O serviço hospitalar estudado atende uma média de 140 pessoas por dia. Foram coletados dados durante quatro dias, nesse período foram entrevistados 100 clientes de 18 a 65 anos que aguardavam pelo serviço de consulta, onde eles avaliaram a importância dos critérios competitivos relevantes ao serviço hospitalar, e o desempenho da empresa nesses mesmos critérios em relação aos concorrentes; e) Tabulação dos resultados: os dados foram organizados em uma planilha eletrônica, onde foram obtidas as médias de resposta para cada questão; f) Construção da matriz importância versus desempenho: Para cada critério, foi utilizada a média de resposta referente à importância e média para desempenho. O conjunto destes pontos foi plotado na matriz, indicando assim a zona em que cada critério se situa; g) Análise dos resultados: a partir da matriz, foi possível identificar como a empresa compete em cada critério e como estão os mesmos em cada zona da matriz. Os critérios que ficaram fora da zona de adequado foram investigados, e discutidas possíveis alternativas para melhoria deste critério. 4. Resultados e discussões 4.1. Mercado Hospitalar A qualidade tem sido considerada como um elemento diferenciador no processo de atendimento das expectativas de clientes e usuários dos serviços de saúde. Toda instituição hospitalar, dada a sua missão essencial em favor do ser humano, deve preocupar-se com a melhoria permanente da qualidade de sua gestão e assistência de tal forma que consiga uma integração harmônica das áreas médica, tecnológica, administrativa, econômica e assistencial. Devido à peculiaridade dos recursos necessários ao serviço hospitalar, as técnicas de gestão hospitalar necessitam de uma maior análise do segmento, tendo em vista que alguns recursos 8
não têm um retorno lucrativo, mas são de muita importância para a qualidade do serviço, seja na análise de exames ou no auxilio em cirurgias. Diante disto é comum no serviço hospitalar, médicos gestores ou administradores que se especializaram nesse serviço. Hospitais bem administrados tendem a se transformar em uma excelente fonte de renda (AVILLEZ, 2002). Apesar da precariedade do serviço público que seria um incentivo para o crescimento do serviço privado, o mercado hospitalar não é muito promissor, segundo Jornal Rede Bahia (2005), que justifica esta previsão dizendo que é devido aos poucos recursos dos usuários para pagar os planos de saúde e por outro lado, as prestadoras de serviço que não conseguem adequar seu faturamento com os custos da assistência. Tendo em vista a escassez de profissionais qualificados e especializados e os altos custos de investimento necessários em equipamentos e a manutenção dos mesmos, se torna inviável este setor ser competitivo em preços e oferecer uma boa qualidade dos serviços. Qualquer hospital com boa situação financeira tem mais recursos para cuidar dos pacientes, investir em novos equipamentos, contratar, desenvolver e manter os melhores profissionais. Além disso, essa área foi uma das últimas a entender que hoje os ganhos têm de vir da gestão (CESCHIN, 2002). 4.2. O serviço hospitalar estudado A empresa do ramo hospitalar estudada situa-se na cidade de Redenção no Sul do Pará. Segundo a diretoria administrativa do hospital, a planta é de 3700m 2 e tem em torno de 100 funcionários, incluindo terceirizados e um faturamento anual de mais de R$4.000.000,00. A empresa atua no serviço hospitalar em geral, com exames, cirurgias, internação e consulta com médicos especialistas em diferentes áreas, como pediatria, urologia, oftalmologia, neurologia entre outros. A empresa foi indica por diversas vezes como a melhor prestadora de serviço no quesito serviço hospitalar, pela pesquisa de opinião pública realizada anualmente no município de Redenção Pará. A organização investe em variedades de especialidades clínicas, qualidade no serviço, flexibilidade nas formas de pagamento, inovação nos equipamentos utilizados no laboratório e auxilio em diagnósticos e cirurgias. A empresa acredita que tais investimentos são os principais fatores para a preferência do público. Para atender seus clientes, o hospital possui agendamento de consultas informatizado, dessa forma a qualquer consulta pode ser marcada tanto com o auxiliar do médico quanto com o recepcionista, por telefone ou pessoalmente. 9
Figura 2 Fluxograma do processo de atendimento ao cliente no hospital O fluxograma explica o procedimento do atendimento ao cliente, ainda na recepção o cliente informa qual o tipo de serviço. Se o cliente pretente ser consultado e ja agendou sua consulta ele segue para a sala de espera até ser chamado no consultório médico, caso a consulta não tenha sido agendada, o cliente irá marcar sua consulta para datas posteriores. Os clientes que pretendem fazer exame, são encaminhados para outra sala de espera, para aguardar o atendimento do médico, após essas etapas o processo tem fim. 4.3. Objetivos de desempenho e critérios competitivos no serviço hospitalar estudado No critério qualidade a empresa investe em profissionais qualificados para oferecer um tratamento apropriado para o cliente. Tendo em vista que a empresa foi criada por uma sociedade de médicos especialistas que tem uma visão ampla das necessidades do consumidor. Em relação ao critério velocidade, a empresa disponibiliza funcionários especializados em tempo integral para atender com maior rapidez a solicitação do cliente, levando em consideração que a empresa estabelece uma política de espera de até uma hora. Para maior agilidade na entrega dos resultados dos exames, a organização possui um laboratório próprio, havendo demora na entrega de alguns exames que a empresa não realiza por não dispor de equipamentos específicos. No laboratório é feita a coleta do material para a realização do exame em outro estado. No critério flexibilidade a organização dispõe de uma grande variedade de tratamentos clínicos. Em relação a reprogramar consultas a empresa é flexível, pois se o consumidor precisar adiar ou antecipar à consulta a empresa remarca, caso o dia desejado esteja lotado a organização faz encaixes nos intervalos entre uma consulta e outra. 10
Em relação à confiabilidade a empresa se preocupa bastante, pois procura entregar os exames e efetuar as consultas no prazo determinado. A empresa não foca no critério custo, pois a estratégia dela é a diferenciação, ou seja, há um maior investimento em flexibilidade, confiabilidade, qualidade e inovação, para oferecer um serviço melhor, assim o custo é um pouco mais alto em relação aos seus concorrentes. Logo, tais objetivos de desempenho da empresa foram dispostos em perguntas relacionadas aos critérios, para assim, o cliente ter uma análise mais precisa. (Ver quadro 6) Objetivos de desempenho Fatores analisados Descrição dos fatores Qualidade Custo Velocidade Flexibilidade de mix de produto/ serviço Flexibilidade de entrega Confiabilidade Corpo clínico e atendimento Preço/Planos de saúde Tempo de espera Variedade de serviço Reprogramação de consultas Exames e consultas nos prazo determinado Quadro 6 Relação entre objetivos de desempenho e os fatores analisados pelo cliente 4.4. Análises da Matriz Importância versus Desempenho Médicos qualificados e bom atendimento dos demais colaboradores Preço adequado ao serviço, aceitar várias formas de pagamento e planos de saúde. Período entre a solicitação do serviço (exames, tratamentos, consultas) e a sua realização. Variedade em especialidades médicas e de exames Flexibilidade em antecipar ou adiar consultas agendadas. O não cancelamento ou atrasos em consultas Partindo da relevância dos critérios pelos consumidores juntamente com a comparação do desempenho da empresa à concorrência, pontuou-se na escala de 1 a 9 os critérios analisados, obtendo-se a matriz importância versus desempenho da empresa do ramo hospitalar. (Figura 3). 11
Figura 3 - Matriz importância versus desempenho para o serviço hospitalar estudado. Fatores analisados A - Corpo clínico B Preço/Planos de Saúde C - Tempo de espera D - Variedade de tratamentos clínicos E - Reprogramação de consultas F - Exames e consultas nos prazo determinado Quadro 7 Itens representados na matriz. Após a obtenção dos dados foi observado que para os consumidores, todos os critérios avaliados são ganhadores de pedido. Nota-se que no serviço hospitalar os critérios competitivos são de muita relevância, ou seja, na hora da escolha pelo melhor serviço, os clientes analisam criteriosamente os fatores que lhe foram questionados. Os clientes são mais rigorosos ao avaliar a importância dos critérios nesse seguimento devido ao fato se tratar de vidas humanas e do custo médio por esse serviço ser consideravelmente alto, pode-se dizer que, a necessidade desse serviço geralmente é em decorrência de problemas de saúde, assim o cliente deve receber um tratamento de qualidade em um curto prazo e ter ao alcance variedade em tratamento para evitar complicações posteriores, além de que no cotidiano, a flexibilidade do hospital em reprogramar consultas e a confiança na prestação do serviço é de suma importância. O corpo clínico, a variedade de tratamentos clínicos, a flexibilidade em reprogramar consulta e a confiabilidade que os consumidores têm em relação à pontualidade das entregas de exames e consultas estão na zona adequada, pois todos estes fatores são considerados pelos clientes/pacientes como critérios de muita importância na hora de escolher o melhor serviço e o desempenho do hospital nestes fatores está melhor que o de seus concorrentes. Isto mostra que o hospital estudado é competitivo nestes fatores. 12
O fator tempo de espera foi indicado entre as zonas de adequado e de aprimoramento, tendo em vista que este critério é o quarto mais importante para o cliente, e a empresa tem um desempenho praticamente igual aos seus concorrentes, para que este critério passe para a zona adequada e a empresa se torne mais competitiva neste critério, é preciso que o seu desempenho seja melhor que o de seus concorrentes, investindo mais na redução do tempo de espera para atendimento clínico. É viável fazer uma estimativa do tempo das consultas e ao marcar o serviço, basear-se nessa estimativa para não dar um intervalo curto ou muito longo entre uma consulta e outra. Além disso, é possível fazer uma pré-seleção de serviços de maior rapidez e dar a preferência para estes, tais como a entrega de exames. Outra alternativa é qualificar funcionários para facilitar a comunicação com idosos que geralmente tem dificuldade de se expressar e acabam passando mais tempo que o necessário em filas. O critério preço encontra- se na zona de aprimoramento, pois este fator também é de muita importância para o consumidor, mas seu desempenho é igual ao de seus concorrentes. Mesmo com esta avaliação a empresa não deixa de ser competitiva, pois em todos os outros fatores ela obteve um desempenho considerado bom pelos consumidores. O serviço hospitalar tem um custo consideravelmente alto, pois exige aparelhos de custo elevado para maior precisão nos resultados de exames, cirurgias e diagnósticos, e isso é prioridade para a empresa hospitalar estudada que visa à qualidade dos serviços oferecidos, assim não consegue ser competitiva em preços, mas esse é um trade-offs (diferença direta de desempenho entre critérios, onde a boa eficiência de um implica em mau desempenho do outro) que não é viável sua quebra e não é compensatório, tendo em vista que sua receita e o número de clientes vêm aumentando consideravelmente após estes altos investimentos. A empresa também atende por diversos planos de saúde que reduzem significativamente o valor dos serviços para o cliente final e ainda oferece diversas formas de pagamento para clientes que não possuem plano de saúde. 5. Considerações finais Para que a empresa torne-se competitiva e ganhe a preferência pública, ela precisa dar foco as suas decisões estratégicas voltadas às operações e estar focada no seu objetivo, ou seja, definir qual será sua principal atividade de produção e o seu respectivo papel e assim nortear as tomadas de decisão dentro da empresa em longo prazo. Para estabelecer suas metas estratégicas, é de grande relevância que as empresas conheçam o que é de fato importante para os seus clientes, identificando os critérios competitivos a serem priorizados. A partir disto, deve-se também observar como a concorrência se situa em relação a estes critérios. A matriz importância versus desempenho cruzou estas duas informações que objetivaram a visualização mais clara dos possíveis problemas que afetam a competitividade da empresa no mercado, mostrando essas informações através de zonas que compararam a avaliação feita pelo cliente da importância dos critérios competitivos e o desempenho da empresa em relação seus concorrentes. No Serviço Hospitalar pôde-se notar que todos os critérios são de bastante importância para o cliente, enquanto que em outros segmentos de serviços e bens, alguns desses fatores são considerados apenas qualificadores de pedido ou pouco relevante. A pesquisa obteve resultados que mostraram a situação atual da empresa em relação seu desempenho diante dos concorrentes, além disso, o desenvolvimento desse trabalho obteve maior clareza devido à abertura da empresa para o presente estudo. No Serviço Hospitalar estudado, foi observado um baixo desempenho no fator preço em relação à concorrência, mas os critérios que a empresa adotou como foco fez com que ela 13
obtivesse sucesso, pois a prioridade de investimentos em qualidade do corpo clínico e na variedade de tratamentos atraiu a preferência dos consumidores. A partir dos resultados obtidos, como sugestão de um trabalho futuro, pode-se fazer um estudo para identificar o motivo pelo qual a empresa não obteve um bom desempenho no critério tempo de espera, este estudo pode ser feito através da teoria das filas. O estudo contribuiu para a análise de desempenho de um hospital privado, mas também pode ser feito em hospitais públicos para avaliar o desempenho do serviço hospitalar público e ver quais as melhores estratégias para aplicar os recursos publicos destinados a saúde. Referências AVILLEZ, L. Revista EXAME.com ed. 0779, 2002. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/revistaexame/edicoes/0779/noticias/o-icatu-no-hospital-m0052100> Acesso em: 19 mar. 2011. CESCHIN, M. Revista EXAME.com ed. 0757, 2002. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/revistaexame/edicoes/0757/noticias/hospital-s-a-m0052363> Acesso em: 19 mar. 2011. CHASE, R. B.; JACOBS, F. R. & AQUILANO, N. J. Operations Management for Competitive Advantage. 10ed. New York: MecGraw Hill, 2004. 694p. CONTADOR, J. C. Gestão de Operações. 2. Ed. São Paulo: Blücher, 1998. DANGAYACH, G.S. & DESHMUKH, S.G. Manufactury Strategy: literature review and some issues. International Journal of Operations and Production Management, vol. 21, no. 7, p. 884-932, 2001. HAYES, R. & PISANO, G. Beyond world-class: the new manufacturing strategy. Harvard Business Review, p.77-86, jan-fev 1994. HAYES, R. & WHEELWRIGHT, S. Restoring our competitive edge: competing through manufacturing. Nova Iorque: John Wiley & Sons, 1984. LEONG, G. K.; SNYDER, D. L. & WARD, P. T. Research in the process and contend of manufacturing strategy. OMEGA International Journal of Management Science, vol. 18, no.2, p. 109-122, 1990. MASLEN, R. & PLATTS, K. Manufacturing vision and competitiveness. Integrated Manufacturing Systems, vol. 8, no. 5, p. 313-322, 1997. MILLS, J.; PLATTS, K.; NEELY, A.; RICHARDS, H. & BOURNE, M. Creating a business winning formula. Cambridge: Cambridge, 2002. PAIVA, E. L.; CARVALHO JR., J. M. & FENSTERSEIFER, J. E. Estratégia de Produção e de Operações: Conceitos, Melhores Práticas e Visão de Futuro. Porto Alegre: Bookman, 2004. 192 p. SKINNER, W. Manufacturing missing link in corporate strategy. Harvard Business Review, pp. 136-145, May-June 1969. SLACK, N.; CHAMBERS, S. & JOHNSTON, R. Administração da Produção. Tradução Maria Teresa Corrêa de Oliveira. 2. Ed. São Paulo: Atlas, 2008. SLACK, N.; CHAMBERS, S. & JOHNSTON, R. Administração da Produção. Tradução Henrique Luiz Corrêa. 3. Ed. São Paulo: Atlas, 2009. SLACK, N. The Manufacturing Advantage: Achieving Competitive Manufacturing Operations. 2 ed. Cirencester: Management Books, 2000. TELEVISÃO Rede Bahia. Mercado Hospitalar: Soluções para sair da crise. Bahia: 2005. Disponível em: <http://ibahia.globo.com/tvbahia/comercial/pdf/mercado_hospitalar.pdf>. Acesso em: 19 mar. 2011. VARGAS, D. D. T. & ROTONDARO. R. G. Avaliação da estratégia de manufatura na indústria de cerâmica artística de porto ferreira São Paulo. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção, n. 23, 2003, Ouro Preto. Anais... Ouro Preto: ENEGEP, 2003. 14