1 On Strategic Networks Em Redes estratégicas (Jarillo, 1988) Resumo: em paralelo à aceitação teórica da importância das leis da competição para a formulação estratégica, fortalece-se a ideia de que o comportamento cooperativo entre as firmas está na raiz de muitas histórias de sucesso na administração atual. Esta situação chama pelo esforço em desenvolver uma abordagem teórica para estudar aspectos do comportamento da firma cooperativo e competitivo como aspectos compatíveis, complementares de uma realidade única. De fato, os relacionamentos cooperativos de uma firma podem ser fonte de sua força competitiva. Este artigo desenvolve o conceito de rede estratégica, enquanto uma ferramenta para entender esses relacionamentos cooperativos e seu papel na estratégia da firma. Há três objetivos principais neste trabalho: 1. Mostrar que as redes estratégicas são um modo de organização ; 2. Estudar as condições econômicas da existência de uma rede; 3. Analisar as condições de existência de uma rede do ponto de vista de sua consistência interna. Na seção final, as implicações estratégicas mais importantes são destacadas. Introdução Tema redes tem recebido crescente atenção nas publicações da administração e em periódicos especializados. Contudo, há uma carência de uma abordagem conceitual aceita, com profundidade teórica para ajudar a entender sua evidência e colocar o fenômeno num contexto consistente com o paradigma estratégico. A falta de profundidade se dá ao fato do termo rede ter sido cunhado fora do campo da estratégia. As pesquisas empíricas foram conduzidas em organizações não lucrativas. E os acadêmicos da estratégia deram pouco uso ao termo redes, dada a dificuldade de harmonizar com os postulados do comportamento competitivo. A razão é que o construto redes é difícil de encaixar dentro do paradigma básico da estratégia competitiva. Thorelli (1986) vê redes como algo entre mercados e hierarquias. As firmas agem em um complexo ambiente, em que nenhuma firma pode realmente ser entendida sem se referir aos seus relacionamentos com muitas outras. Este autor reconhece que é melhor usar o termo redes, pois sistemas já é um termo esgotado. Assim, ele mais descreve a realidade do que a conceitua. Redes são vistas como complexo arranjos de relacionamentos entre firmas. Essas interações implicam em investimentos para construir os relacionamentos que darão consistência à rede. Lorenzoni (1982) destacou as mudanças na indústria têxtil do norte da Itália que passou por um forte processo de desintegração de firmas (de 700, em 1951, para 9.500, em 1976), que resultou numa indústria sadia e a mais competitiva do mundo. Ele descreve o fenômeno como uma rica teia de relacionamentos que constituem as redes de pequenas firmas que foram de uma fase de reação, para uma de eficiência para a atual de eficácia.
2 Miles e Snow (1984) escreveram sobre redes dinâmicas como a forma organizacional mais eficiente no mundo econômico atual. Este entendimento de arranjos de rede como algo que os empreendedores uso propositalmente para obter vantagem competitiva para as suas firmas, em vez de uma metáfora para descrever as transações de negócio, constitui a verdade teórica deste artigo. Neste trabalho, redes são conceituadas como um modo de organização que pode ser usado pelos gestores e empreendedores para posicionar as suas firmas de maneira fortemente competitiva. Por isso estratégicas foi acrescentada ao termo redes : vejo as redes estratégicas como arranjos propositais de longo prazo entre distintas, mas relacionadas organizações lucrativas que as possibilita a ganhar e sustentar vantagem competitiva em relação aos seus competidores de fora da rede. É um modo de organização não baseado estritamente no mecanismo de preço ou de hierarquia, mas na coordenação por meio da adaptação. Essencial a este conceito de rede estratégica é a firma hub (firma central) que estabelece a rede e tem atitude proativa para cuidar dela. A crença teórica deste artigo consiste em tentar entender a base econômica para os relacionamentos estabelecidos na rede, como aqueles relacionamentos podem melhorar a competitividade de firmas envolvidas na rede e quais são as condições para a estabilidade dos relacionamentos. Resumidamente, pretende-se entender sob que circunstâncias a rede pode ser uma forma organizacional alternativa mais eficiente do que relacionamentos de mercado e solução de integração (argumento de Thorelli, 1986). Redes como um modo de organização Williamson (1975) via mercados e hierarquias como modos alternativos de organizar atividades econômicas (argumento-chave da teoria dos custos de transação, que envolvem reduzir oportunismo, vantagem de movimentação e outras considerações estratégicas). Por definição, na ausência de custos de transação, as firmas não integrarão funções. Do contrário, havendo os custos, as firmas vão integrar atividades que não foram subcontratadas. Nas redes estratégicas, uma firma hub tem relações especiais com outros membros da rede. Estes relacionamentos tem a maioria das características dos relacionamentos hierárquicos: tarefas relativamente desestruturadas, visão de longo prazo, contratos relativamente não especificados. Estes relacionamentos tem todas as características de investimentos, já que há sempre uma especificidade do ativo para o know-how de lidar com um dado fornecedor em vez de um novo. E as partes contratadas permanecem organizações independentes. Como pode uma rede ser economicamente eficiente? Como pode uma rede ser economicamente eficiente e mais eficiente do que qualquer outro modo de organização? O conceito de cadeia de valor (Porter, 1985) é importante para analisar a firma em unidades menores de análise. Distinguir diferentes atividades dentro da firma que, de alguma maneira, são independentes embora inter-relacionadas, é importante porque é muito melhor do que pensar a firma como uma firma integrada.
3 Vendo a firma como cadeia de valor, isto é, coleções de atividades que adicionam valor entre fornecedores e clientes, torna possível aplicar os conceitos de Williamson com necessário rigor, pois ele refere custos de transação às atividades específicas facilmente assimiláveis como funções (ou seus subcomponentes) da cadeia de valor [...]. As implicações estratégicas de um arranjo de rede são importantes. Permitem uma firma se especializar nas atividades da cadeia de valor que são essenciais a sua vantagem competitiva, colhendo todos os benefícios da especialização, foco e tamanho. As outras atividades são terceirizadas aos membros da rede, que executam-nas mais eficientemente do que a firma hub faria, uma vez que eles são especialistas nessas atividades. Ao mesmo tempo, todas as firmas na rede gozam da flexibilidade de não terem compromissos fixos com atividades que não são essenciais a elas. Um dos benefícios mais importantes para as redes é a possibilidade de fazer arranjos alternativos caso uma firma encontre melhores condições comerciais (considerando qualidade, quantidade, tempo e preço). Ao passar atividades para outros membros da rede, uma firma pode reduzir seus custos nas suas atividades internas, porque podem colher economias de escala e desenvolver competências distintivas (quanto mais especializada a firma, mais ela pode apresentar ganhos de eficiência, sobretudo ao não despender recursos em atividades que não são essenciais a ela). Como pode uma rede ser criada e sustentada? As condições para a existência de redes estáveis são as mesmas das condições para a existência das organizações: tem que ser eficiente e eficaz (Barnard, 1968). Para uma arranjo de rede ser eficaz deve apresentar uma condição tecnológica (custos externos sejam menores do que os custos internos) mais a possibilidade de reduzir os custos de transação. Mas, acima de tudo, uma rede deve ser eficiente no sentido apresentado por Barnard, ou seja, o ganho adquirido por fazer parte de uma rede é superior, no longo prazo, aos lucros que podem ser obtidos em estabelecer relacionamentos de curto prazo ou mudar de relacionamentos. Isso pode ser alcançado atingindo dois pontos: 1. Se pertencer à rede proporcionar um desempenho superior; 2. Se o mecanismos de repartição for justo. Lembrando que o oportunismo é um conceito central no estudo dos custos de transação (Williamson, 1975), a possibilidade de gerar confiança é essencial à formação de redes (Thorelli, 1986). Uma atmosfera de confiança é mais eficiente na solução de problemas. Isso porque a informação é trocada livremente e mais soluções para um dado problema são exploradas, porquanto os tomadores de decisão não sentem que precisam se proteger do comportamento oportunista. Essa ideia pode ser aplicada às redes. Como confiança pode ser criada? 1. o empreendedor possa se relacionar com pessoas que apresentem valores similares e que motivem a formação da rede; 2. É uma situação intrínseca, em que o comportamento confiável pode ser gerado quando mostra que o empreendedor fica pior se se comportar oportunisticamente (algo que possa abalar a reputação dele, por exemplo). A ênfase nos relacionamentos de longo prazo é essencial também ao desenvolvimento da confiança, porque ela torna claro que o relacionamento em si é considerado valioso.
4 Implicações estratégicas Muitas ferramentas ajudam as empresas a analisar a atratividade de um mercado e ajudá-las a escolher onde competir. Contudo, é muito mais importante decidir quais segmentos da cadeia de valor de um dado produto ou conjunto de produtos são mais importantes para uma firma, e quais devem ser minimizados ou mesmo subcontratados. Um bom exemplo é o do sucesso de corporações japonesas como a Canon, que fabrica de câmeras, eletrônicos a equipamentos de escritório. A razão pode ser a concentração em suas competências distintivas, sendo aquelas atividades da cadeia de valor em que a firma se destaca. Snow e Hrebiniak (1980) descobriram que firmas concentradas em suas competências distintivas consistentes com suas estratégias apresentam melhor desempenho que seus competidores (aqui um argumento forte para formar redes visando acesso a recursos que são destacáveis em outros membros da rede e que possam contribuir com a competitividade de uma empresa pertencente a essa rede). Estabelecer uma rede eficiente implica na habilidade de reduzir os custos de transação, algo que muitas firmas fazem por meio da integração (vertical), eliminando a flexibilidade oferecida pelo relacionamento com o mercado, junto com as vantagens da especialização. O que a firma hub faz é estabelecer relacionamentos externos para um conjunto de transações que outras firmas devem internalizar, dados os altos custos para elas de realizar estas transações no mercado. A flexibilidade e o foco que resultam dessa desintegração tornam possível a formação de redes que podem ser armas competitivas poderosas, especialmente em ambientes que apresentam rápidas mudanças, devido ao rápido avanço tecnológico, globalização da competição ou o aparecimento de competidores novos, flexíveis, focados e desintegrados (Porter, 1986). O componente crítico para moldar uma rede estratégica é o alto grau de oportunidade para criação de valor conjunta entre duas organizações. Quando ocorrem subcontratações (terceirizações), na prática, grandes firmas exportam alguns de seus riscos para menores empresas. Isto, certamente, vai contra as práticas de criação de confiança que se deve esperar em redes eficientes. Redes são métodos usados pelos empreendedores para acessar recursos externos, necessários à busca das suas oportunidades. Resumo Firmas não são entidades monolíticas. As atividades necessárias à produção de um dado bem ou serviço podem ser executadas por uma firma integrada ou por uma rede de firmas. Se uma firma é capaz de obter um arranjo em que repasse atividades ao fornecedor mais eficiente, guarde para si mesmo a atividade em que ela tem uma vantagem comparativa e menores custos de transação, um modo de organização superior emerge: a rede estratégica. Este modo apresenta algumas propriedades do mercado e algumas da hierarquia.
5 Redes são economicamente factíveis porque a especialização de cada fornecedor torna o custo total final menor. A rede pode ser sustentada porque os termos de longo prazo, que geram confiança, reduzem os custos de transação. Uma justiça no compartilhamento de valor agregado é alcançado, por meio do mecanismo de confiança e por meio da valoração do relacionamento em si, o que facilita a solução de problemas. Formas híbridas de organização como as redes, que conjugam competição e cooperação, são muito mais importantes que outras. Referência completa JARILLO, J. C. On Strategic Networks. Strategic Management Journal. 9, 31-41, 1988.