HISTORIA, EVOLUÇÃO E A QUALIDADE HOJE Até o século XVII, as atividades de produção de bens eram desempenhadas por artesãos. Com inúmeras especializações e denominações, essa classe abarcava praticamente todas as profissões liberais então existentes. No sistema de produção artesanal, o artesão era responsável por todas as etapas do processo produtivo, desde a concepção, produção e comercialização. Havia uma ligação direta entre o artesão que definia, produzia e controlava a qualidade e o mercado consumidor. Dentro das normas das corporações de ofício, os aprendizes eram transformados em artesões, tendo a qualidade como um parâmetro fundamental. O contato direto entre o artesão e os consumidores, proporcionava a este uma visão das necessidades e desejo do consumidor, possibilitando assim, que os produtos fossem feitos sob medida para atender ao cliente. A partir das invenções da imprensa de tipos (séc. XV) e do tear hidráulico (séc. XVIII), ficara demonstrada a possibilidade de mecanizar o trabalho e produzir um bem em série. Mas foi em 1776, com o desenvolvimento da máquina a vapor por James Watt, que o homem passou a dispor de um recurso prático para substituir o trabalho humano ou a tração animal por outro tipo de energia. Uma das atividades rapidamente mecanizada foi a produção de têxteis. Neste novo sistema, os trabalhadores perdem sua autonomia e são reunidos num mesmo local para produzirem, sob comando de um capitalista, que organiza a produção, assume a definição do padrão de qualidade e a comercialização. Os mestres, capatazes e encarregados passam a assumir boa parcela do controle de qualidade. Porém o trabalhador, ainda tem responsabilidade direta pela qualidade, pois o produto ainda pode ser associado a quem o produziu. No fim do século XIX surgiram nos Estados Unidos os trabalhos de Frederick W. Taylor, considerado o pai da Administração Científica. É com os trabalhos de Taylor que surge a sistematização do conceito de produtividade, isto é, a procura incessante por melhores métodos de trabalho e processos de produção, com o objetivo de se obter melhoria da produtividade com o menor custo possível. O Conceito de controle de qualidade, como disciplina, teve origem nos Estados Unidos no início do século XX, mais especificamente na década de 20. Naquela época, destinava-se meramente a controlar ou limitar a produção de itens defeituosos nos processos industriais. A imposição de um ritmo e método de trabalho, supostamente ótimos, o sistema de remuneração por tarefas e a grande ênfase dada à produtividade, acabam surtindo efeito negativo sobre a qualidade. Para restabelecer o equilíbrio, são criados departamentos centrais de inspeção ou de controle da qualidade, que reúnem todos os inspetores da qualidade, antes distribuídos nos vários departamentos de produção. Estes departamentos assumem uma função essencialmente corretiva, ou seja, separar produtos bons de produtos defeituosos. Talvez a simples separação dos produtos bons ou maus, não fosse o método mais adequado de garantir um produto de qualidade. Uma filosofia administrativa mais eficiente poderia se concentrar em medidas para impedir que um produto deficiente chegasse a ser produzido, em vez de simplesmente eliminá-lo. Durante a primeira Guerra Mundial, utilizando essa ferramenta matemática para monitorar os processos, esse estudiosos acreditavam que a utilização dos métodos gerências baseados no processo estatístico poderia fornecer um alerta antecipado e permitir que os processos fossem ajustados antes de se fabricar um produto defeituoso. A Filosofia continuou a se desenvolver e foram iniciadas nos anos que antecederam a Segunda Guerra Mundial. Eles acreditavam que as responsabilidades pela qualidade deviam ser compartilhadas por todos da empresa e que a maioria dos problemas relacionados à qualidade eram induzidos pelo sistema e portanto não estavam associados à mão-de-obra. Esta aplicação limitada se deu somente nos Estados Unidos antes da Segunda Guerra, porém um conjunto de circunstâncias curiosas se desenvolveu imediatamente após a Guerra. O general Douglas McArthur, que havia sido designado governador militar do Japão do pós-guerra levou estes estudiosos para lá a fim de atuar como consultor administrativo dos japoneses durante a reconstrução de seu parque industrial. Quase todas as modernas abordagens da qualidade foram surgindo através de uma evolução regular, e não de inovações marcantes. São produto de uma série de descobertas distintas e que são organizadas, pelos norte-americanos, em quatro eras da qualidade. Inspeção Inspeção Controle Estatístico da Qualidade Garantia da Qualidade Gestão Estratégica da Qualidade Até o início da Segunda Guerra Mundial as empresas contentavam-se com a inspeção informal dos produtos ou serviços que prestavam a seus clientes. Reparavam erros, omissões e enganos sempre que encontravam. Inspecionar era um processo satisfatório para assegurar a qualidade. Avaliar a qualidade era um processo interno de separar itens bons de itens maus. Não havia reclamação dos pouco defeituosos que iam para os clientes, uma vez que os processos artesanais eram muitos. Com o surgimento das indústrias no mercado, toda essa postura artesanal começou a ficar abalada, o artesão não mais via na face do seu cliente a satisfação ou insatisfação com o que fazia. A produção em massa não mais lhe permitia tratar a matéria prima como no passado, e a inspeção formal passou a ser necessária. Em 1919 um sistema sofisticado no Springfield Armory conferia uma nova respeitabilidade à inspeção, inspeções antes executadas a olho nu foram substituídas por um processo mais objetivo de inspeção. Com o amadurecimento desse sistema norte-americano de produção, as medições tornaram-se mais refinadas e a inspeção passou a ser mais importante. As atividades de inspeção foram relacionadas mais formalmente com o controle da qualidade em 1922, com a publicação da obra The Control of Quality in Manufacturing, de G. S. Radford, pela primeira vez a qualidade foi vista como responsabilidade gerencial distinta e como função independente. O controle da qualidade limita-se a inspeção e a atividades restritas como a contagem, a classificação pela qualidade e os reparos. A solução de problemas era vista fora do campo de ação do departamento de inspeção. Mas nos dez anos mais tarde, o lado determinístico do artesanato começa a ser substituído pelo componente Material de Apoio 1 24/3/2014
probabilístico do trabalho com regras claras, o estímulo à mudança foi a pesquisa feita nos Bell Telephone Laboratories, e o resultado foi a era do controle estatístico da qualidade. Controle Estatístico da Qualidade Com a Segunda Guerra Mundial a produção em massa passou a ser um processo normal. Não dava mais para separar bons dos maus. As quantidades eram cada vez maiores. Shewart, que fazia parte de um grupo maior dos Bell Telephone Laboratories que investigava problemas da qualidade, lançou em 1931 a obra Economic Control of Quality Manufactured Product onde grande parte do moderno controle de qualidade foi atribuída neste livro. Shewart deu uma definição precisa e mensurável de controle de fabricação, criou poderosas técnicas de acompanhamento e avaliação da produção diária e propôs diversas maneiras de se melhorar a qualidade. Shewart foi o primeiro a reconhecer que a variabilidade era um fato concreto na indústria e que ela seria entendida por mio dos princípios da probabilidade e da estatística, que passou a ser utilizada para assegurar a qualidade de itens produzidos. A inspeção passou adotar a estatística e surgiu o controle estatístico da qualidade como valioso instrumento de definir não conformidade em processos produtivos. No mesmo momento outros pesquisadores dos Bell Laboratories faziam progresso com a prática da amostragem. Técnicas de amostragem partem da premissa simples de que uma inspeção de 100 por cento é uma maneira ineficiente de se separar os bons produtos dos maus. Foi elaborado o nível médio da qualidade produzida (AOQL), ele indicava o percentual máximo de produtos com defeito que um processo produziria em duas condições: inspeções por amostragem por lotes e a separação individual dos produtos bons dos defeituosos em todos os lotes que já tivessem sido rejeitados com base na amostragem, que verificava um número limitado de produtos de um lote de produção e decidia com base nessa verificação se o lote inteiro era aceitável ou não. Os custos de inspeção baixaram e a qualidade melhorou, e com menos defeitos a serem corrigidos os empregados tornaram-se mais produtivos. Contudo, só com o advento da Segunda Guerra Mundial e com a necessidade de produzir armas em grande escala é que os conceitos de controle estatístico da qualidade passaram a ter um público maior. Em 1942 criou-se uma seção de controle da qualidade no Departamento de Guerra, onde a maioria deles eram estatísticos dos Bell Laboratories, este grupo criou um conjunto de tabelas de amostragem baseadas no conceito de níveis aceitáveis de qualidade. O Setor de Pesquisa e Desenvolvimento da Produção do Conselho de Produção Bélica organizou muitos programas de treinamento, eram treinados ao todo oito mil pessoas em cursos que iam desde os programas de um dia para executivos até seminários intensivos se oito dias para engenheiros, inspetores e outros profissionais de controle de qualidade. Logo alunos que tinham comparecido a estes cursos começaram a formar sociedades locais de controle da qualidade. Em 1945, treze desses alunos formaram a Sociedade dos Engenheiros da Qualidade. Um ano depois se fundiram com outra federação, e tornando-se a Sociedade Americana de Controle da Qualidade ASQC. Contudo as fábricas tinham devoluções de produtos e rejeição ao uso deles, daí surge a vontade de produzir sem defeito, a preocupação de garantir que o item comprado pelo cliente vai funcionar como projetado, dentro do padrão ao qual foi produzido, que constituía-se nos fundamentos da confiabilidade do cliente. Surge assim na nova era de 60, a era da garantia da qualidade. Garantia da Qualidade As empresas acostumadas a colocar seus produtos no mercado e vender começaram a ver que muitas vezes não vendiam, e que seus concorrentes vendiam. As empresas diziam então que estavam com problemas de planejamento estratégico. No período da garantia da qualidade, a qualidade passou de uma disciplina restrita e baseada na produção fabril para uma disciplina com implicações mais amplas para o gerenciamento. A prevenção dos problemas continuou sendo seu objetivo fundamental, mas os instrumentos da profissão se expandiram para muito além da estatística. Havia quatro elementos distintos: Quantificação dos custos da qualidade Controle total da qualidade Engenharia da confiabilidade Zero defeito Custos da Qualidade Até a década de 50 a maioria das tentativas de melhorar a qualidade era baseada na premissa implícita de que os defeitos tinham um custo. Em 1951 Joseph Juran discutia a economia da qualidade, ele observou que os custos para a se atingir um determinado nível da qualidade podiam ser divididos em custos evitáveis e custos inevitáveis. Custos evitáveis eram os dos defeitos e das falhas dos produtos, ele considerava os custos das falhas "ouro da mina" porque eles podiam ser reduzidos investindo-se na melhoria da qualidade. Os gerentes, então, tinham uma maneira de decidir quanto investir na melhoria da qualidade. Mais despesas com prevenção provavelmente se justificaria desde que os custos das falhas continuassem elevados. Controle Total da Qualidade Em 1956, Armand Feigenbaum propôs o TQC Total Quality Control. O princípio da visão de Feigenbaum para a qualidade total era que para conseguir uma verdadeira eficácia, o controle precisava começar pelo projeto do produto e só terminar quando o produto tiver chegado às mãos de um cliente que fique satisfeito. Para terem êxito, as atividades tinham que se dividir em três categorias: controle de novos projetos, controle de material recebido e controle de produtos ou local de produção. E exigiam a cooperação de muitos departamentos, marketing, engenharia, compras, fabricação, expedição, atendimento a clientes, etc. Muitas empresas criaram matrizes que listava as responsabilidades dos departamentos e as atividades necessárias, visando o princípio de que a qualidade é um trabalho de todos. Engenharia da Confiabilidade Na mesma época de Juran e Feigenbaum, surgia uma crença mais forte ainda na teoria da probabilidade e na estatística, a engenharia da confiabilidade. Tinha por objetivo garantir um desempenho aceitável do produto ao longo do tempo. Após a guerra, esteve associado com o crescimento da indústria aeroespacial e da indústria eletrônica dos Estados Unidos, assim sendo, um dos principais pontos de apoio foi a área militar. Material de Apoio 2 24/3/2014
Era preciso prestar mais atenção ao desempenho do produto ao longo do tempo, e o primeiro passo foi definir com maior precisão a confiabilidade. Associada aos recursos da teoria da probabilidade, levou-se a métodos formais de previsão do desempenho de equipamentos ao longo do tempo, e em técnicas de redução dos índices de falhas enquanto os produtos ainda estavam no estágio de projeto. Porém o verdadeiro objetivo da engenharia da confiabilidade era melhorar a confiabilidade e reduzir as taxas de falhas ao longo do tempo. Para atingir esses objetivos, aplicavam-se técnicas de analisar o modo e efeito das falhas, analisar os componentes individuais, eliminar ou reforçar os elos mais fracos e acompanhar de perto as falhas em campo. Zero Defeito Teve sua gênese na Martin Company em 1961, concentrava-se nas expectativas de gerenciamento e nas relações humanas. Oferecia-se estímulos aos empregados para baixar ainda mais o índice de defeitos, juntamente com inspeções e testes mais intensos. Viu-se que era possível produzir sem defeito, embora exigisse muita depuração. O programa ressaltava a filosofia, a motivação e a conscientização, dando menos ênfase a propostas específicas e técnicas de solução. Zero defeito seguiu uma trilha diferente das apresentadas na era da garantia da qualidade, que tinham como ética da qualidade os níveis de qualidade aceitáveis (AQL), que bastava um nível de defeitos diferentes de zero. Zero defeito foi o último movimento da era da garantia da qualidade e juntamente com os demais, ajudou a expandir as fronteiras da profissão da área da qualidade. Porém tratar qualidade do ponto de vista só de um sistema já não era suficiente, além de atender as especificações tinha que fazer algo mais tinha que ser dado algo mais ao cliente. Surge então a era da gestão da estratégica. Gestão Estratégica da Qualidade A qualidade e confiabilidade dos japoneses eram superiores as dos norte-americanos. As perdas de rentabilidade e de participação no mercado com má qualidade despertaram as empresas para o potencial da qualidade na concorrência. Daí uma nova visão começou a surgir nas empresas, diretores a nível de presidência e diretoria executiva expressaram interesse pela qualidade, associando-a à lucratividade, definindo-a de acordo com o ponto de vista do cliente e exigindo sua inclusão no processo de planejamento estratégico. A gestão estratégica da qualidade é mais uma extensão de suas antecessoras, podem-se ver aspectos tanto de garantia da qualidade quanto de controle estatístico, porém ela é mais ligada à lucratividade e aos objetivos empresariais, é mais sensível a necessidade da concorrência e do consumidor, e mais associada à melhoria contínua. A qualidade deixou de ser uma função isolada, dominada por técnicos especialistas, os gerentes precisam dar mais atenção à qualidade se quiserem ser bem-sucedidos diante da intensa concorrência em escala mundial. A qualidade, que antes era responsabilidade do departamento de produção, saiu da fábrica e entrou na alta gerência. Em 1983, um relatório preparado pela Conferência sobre Produtividade da Casa Branca relata essa nova visão. Onde, gerenciar a dimensão da qualidade de uma organização não é diferente de qualquer outro aspecto do gerenciamento. Requer formulação de estratégias, o estabelecimento de metas e objetivos, a elaboração de planos de ação, a implantação dos planos e a utilização de sistemas de controle para o acompanhamento do feedback e a tomada de ações corretivas. Se a qualidade for vista apenas como um sistema de controle, nunca será substancialmente melhorada. Qualidade não é somente um sistema de controle, e sim uma função gerencial. Qualidade é vinculada ao sucesso na concorrência, daí as pesquisas de mercado sobre qualidade, as pressões para melhoria contínua e os altos níveis de comunicação e participação são hoje uma necessidade. ERA DA QUALIDADE A partir do inicio dos anos 70 um novo tipo de relacionamento passa a existir entre consumidor/cliente e a empresa, de um lado a postura mais consciente do consumidor com relação a sua situação de consumidor. Diante deste novo quadro as empresas se encontravam em mercados cada vez mais saturados em termos de diversidade de produtos e do andamento da concorrência. As curvas que simbolizam o valor para a empresa e o valor para o cliente tendem a se encontrar, ou seja, ambas vão em direção a este novo momento da evolução da gestão empresarial, significará que não basta mais oferecer um produto ou serviço padronizado a abaixo custo operacional, mais do que isso, o cliente quer o atendimento das suas necessidades. A era da qualidade significa uma nova relação interempresarial, a medida em que as empresas passam a buscar a Qualidade Total, ou seja, a qualidade no processo de fabricação do produto ou da prestação de serviço todas as empresas envolvidas na cadeia de produção serão necessariamente na filosofia e nas praticas da Qualidade Total. A qualidade é um conceito escorregadio, de fácil visualização, mas difícil de se definir. As definições de qualidade baseadas no produto apareceram pela primeira vez na literatura econômica. Como a qualidade reflete a quantidade de tributos contidos num produto, produtos de melhor qualidade serão mais caros. A qualidade é vista como característica inerente aos produtos, e não como algo atribuído a eles. Ela reflete a presença ou a ausência de atributos mensuráveis do produto, pode ser avaliado objetivamente e se baseia em mais do que apenas preferências. AVANÇO TECNOLÓGICO E QUALIDADE Os avanços tecnológicos em curso na indústria mundial, que para muitos autores constituem as bases de uma terceira revolução industrial, consagram um novo modelo competitivo em que qualidade, flexibilidade, rapidez e racionalização dos custos de produção, constituem os pilares básicos da competitividade internacional. No novo modelo competitivo prevalece o produto customizado (automação flexível microeletrônica / organização polivalente da produção), em substituição ao produto padronizado (automação rígida eletromecânica / divisão do trabalho da produção), que compõem os princípios essenciais do taylorismo-fordismo que prevaleceu até poucos anos atrás. O questionamento dos princípios fordistas nos países centrais data do início da década de 70, e decorreu da percepção dos limites de sua eficácia face às novas práticas de organização da produção, adotadas principalmente por empresas japonesas através da intensa exploração das novas tecnologias. O novo padrão competitivo visa superar os limites à expansão da forma de concorrência baseada na diferenciação de produtos, difundida internacionalmente no pós-guerra. Estas transformações interferem diretamente na competição internacional, principalmente quanto à delimitação territorial da concorrência mais internacionalizada e à aceleração do ritmo de inovação tecnológica, com a redução do ciclo de vida de produtos e processos, e o aumento da diferenciação de produtos. Conseqüentemente, novos critérios para a qualidade industrial são criados. Material de Apoio 3 24/3/2014
A prova disto é a variação dos conceitos expressados por vários autores nas últimas décadas: JENKINS (1971): É o grau de ajuste de um produto à demanda que pretende satisfazer. ORGANIZAÇÃO EUROPÉIA DE CONTROLE DA QUALIDADE (1972): É a condição necessária de aptidão para o fim a que se destina. JURAN (1974): é adequação ao uso através da percepção das necessidades dos clientes ; DEMING (1982): é perseguição às necessidades dos clientes e homogeneidade dos resultados do processo ; CROSBY (1984): é conformidade do produto às suas especificações ; FEIGENBAUM (1986): é o conjunto de características incorporadas ao produto através do projeto e manufatura que determinam o grau de satisfação do cliente ; ISHIKAWA (1986): é rápida percepção e satisfação das necessidades do mercado, adequação ao uso dos produtos e homogeneidade dos resultados do processo. JURAN e GRYNA (1991): É adequação ao uso. PALADINI (2000): Possui uma componente espacial, a multiplicidade de itens, e uma componente temporal, as alterações conceituais ao longo do tempo (processo evolutivo). Para a ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS - ABNT, norma NBR ISO 8402 - Qualidade é a totalidade de propriedades e características de um produto ou serviço, que confere sua habilidade em satisfazer necessidades explícitas ou implícitas. A valorização da qualidade como fonte de vantagem competitiva aprimorou os diagnósticos iniciais sobre a competitividade das empresas japonesas, até então centrados nas transformações ocorridas no nível dos produtos e processos, e relegando ao segundo plano a importância das inovações organizacionais no novo padrão de concorrência. QUALIDADE HOJE A produtividade é uma necessidade da competitividade, mas a velocidade e a flexibilidade surgiram como novas exigências. Assim, a necessidade de velocidade e de flexibilidade para atender às exigências do mercado tem colocado um peso extra na gestão empresarial, exigindo métodos e estratégias inovadoras. A vantagem competitiva entre as empresas estava centrada na eficiência interna do seu processo produtivo, ou seja, no volume de produção. Palavras como qualidade, marketing e cliente, raramente eram preocupação das organizações. Para Hayes e Pisano, a simples adoção de um programa de melhoria não significa que se está adotando uma estratégia para ganhar vantagem competitiva. O sucesso, a longo prazo, reside na capacidade de fazer a coisa certa de uma forma melhor que os concorrentes. Isto requer que a organização procure continuamente novas formas de se diferenciar dos seus concorrentes. Nenhum programa de melhoria vem pronto e adequado para toda e qualquer organização. Foi somente no início dos anos 80 que surgiu o interesse pela qualidade dos serviços e pelo comportamento humano 48. A qualidade deixou de estar associada apenas à produção, aos produtos ou à aplicação de técnicas e passou a designar um modelo de gestão. Saiu do conceito de qualidade orientada para a inspeção e o controle estatístico de processo (CEP) para uma idéia mais abrangente que engloba várias funções como: aperfeiçoamento constante; erro zero; gestão participativa; ênfase em treinamento e desenvolvimento de RH; enpowerment; e preocupação com liderança, motivação e comprometimento, aliadas a uma visão estratégica sustentada em processos de planejamento visando a satisfação dos clientes (internos, externos, fornecedores). Atualmente, estamos no estágio da gestão estratégica da qualidade, onde a qualidade foi redefinida pelo ponto de vista do consumidor, e onde a satisfação está relacionada com ofertas competitivas e com a vida útil do produto, não apenas na compra. A qualidade é resultante de uma composição de atributos que propiciarão a satisfação àqueles a quem o produto serve. A qualidade será determinada pela capacidade de desempenho do produto ou do serviço que satisfaça o maior número de desejos diferenciados, de acordo com o grau de importância dos mesmos, para cada indivíduo. Como decorrência destas mudanças no campo organizacional, visando a competitividade com qualidade e produtividade, o modelo da "Qualidade Total" tem se destacado. Essa nova abordagem sobre a qualidade é de caráter abrangente e preventivo, um novo modo de vida para quase todos os aspectos de todas as organizações. Além disso, ela está totalmente associada à satisfação dos clientes, abrangendo, assim, não somente os produtos, como também os serviços e, especialmente, os processos que geram produtos e serviços. Segundo Juran, Qualidade Total é um conceito que foi ampliado, começando com conceitos estatísticos e chegando hoje a ser entendida como filosofia de administração, pois abrange todas as áreas da empresa, tanto vertical como horizontalmente. Dentro desta mesma idéia, Ishikawa afirma que a qualidade é uma revolução da própria filosofia administrativa, o que exige uma mudança de mentalidade de todos os integrantes da organização. Na opinião de Deming, qualidade não possui significado, exceto quando definida pelos desejos e necessidades dos seus clientes. E um cliente satisfeito não é o suficiente; os negócios são construídos pelo cliente leal, aquele que volta e traz um amigo. Para Carlzon o único patrimônio valioso de uma companhia (de serviços) é o cliente realmente satisfeito. Pelo exposto, se entende que o cliente leal de Drucker é o mesmo cliente realmenle satisfeito de Carlzon. No regime de livre economia, a qualidade se traduz em vantagem competitiva: maior aceitação dos produtos ou serviços e, consequentemente, maior presença no mercado. Qualidade assegura a velocidade e a flexibilidade que os consumidores esperam. Crosby acredita que todo o produto que é reproduzido segundo as especificações do seu modelo e das suas exigências tem qualidade. Assim, para que se consiga qualidade a fim de satisfazer clientes, toda organização deve ter em mente que Qualidade Total não é nenhum equipamento, não pode ser comprada mas, "deve ser desenvolvida por todos que trabalham dentro da organização. Todos devem saber o que seu trabalho representa e' como ele se coloca dentro de um sistema onde qualidade é o objetivo". Feigenbaum afirmou que "produtos com qualidade não seriam produzidos se a produção trabalhasse sozinha. Para obter sucesso é necessária a cooperação de todos os departamentos de uma organização - Qualidade Total". Garbo observa que a Qualidade Total é holística e só pode ser concebida se incluir todas as funções da organização, todas as pessoas que lá trabalham, e todas as outras organizações e indivíduos fornecedores e receptores de bens e serviços. O escopo da Qualidade Total não apenas ultrapassa operações para outras funções dentro da organização, como também envolve conhecimento e compreensão dos fornecedores e seus fornecedores e dos clientes e seus clientes. Qualidade Total é um conceito voltado para o processo e não para o problema, diz M. Imai. A Qualidade Total se encaixa naturalmente no conceito e nas estratégias do kaizen - melhoria contínua com envolvimento de todos. Material de Apoio 4 24/3/2014
Segundo Schmidt e Finnigan, a Qualidade Total resgata idéias de muitas teorias, mas tem apenas um foco: um processo que produza qualidade. Para os autores, qualidade não é apenas um programa, mas um modo de vida organizacional. E uma nova maneira de fazer as coisas, é uma revolução no modo de as organizações planejar, desenvolver, produzir e entregar produtos ou serviços, e lidar com seus empregados. A qualidade não deve ser tratada como um programa com um fim determinado, mas como um processo. A Qualidade Total não é apenas outra iniciativa, mas um conceito mais amplo, uma maneira de gerência iniciativas existentes e planejadas com mais eficiência, não existindo, assim, uma maneira certa de proceder; cada organização deve determinar qual estratégia e tática deve perseguir e como. Finalmente, cabe destacar que a Qualidade Total está sendo tratada sob vários títulos: Total Quality Management (TQM), Total Quality Control (TQC), Company Wide Quality Control (CWQC), Total Quality Improvement (TQI), mas todas essas variantes têm um objetivo em comum: clientes satisfeitos. Referência Bibliográfica DEMING, W. E.; Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro: Marques-Saraiva, 1990. ISHIKAWA, K.; Controle de Qualidade Total à Maneira Japonesa. Rio de Janeiro: Campus, 1993. JURAN, J. M.; A Qualidade desde o Projeto, 2a ed. São Paulo: Pioneira, 1992. JURAN, J. M. Controle da qualidade - Handbook, vol. 4, São Paulo: Makron Books, 1992. JURAN, J. M. & GRYNA, F. M.; Controle da Qualidade - Handbook. vol. 1, São Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1991. JURAN, J. M.; Planejando para a Qualidade. São Paulo: Pioneira, 1990. PALADINI, E. P.; Gestão da Qualidade - Teoria e Prática. São Paulo: Atlas, 2000. Material de Apoio 5 24/3/2014