Módulo I: Operações como arma competitiva

Módulo I: Operações como arma competitiva

Objetivos de aprendizagem 1. Definir as decisões que são tomadas pelos gerentes de operações; 2. Descrever as operações em termos de entradas (inputs), processos, saídas (outputs), fluxos de informações, fornecedores e clientes; 3. Descrever as operações como funções paralelas a finanças, contabilidade, marketing, sistemas de informações e recursos humanos; 4. Explicar como as operações podem ser usadas como arma competitiva; 5. Identificar as tendências e os desafios da administração de operações. 2

Agenda 1. Introdução ao conceito de Administração de Operações 2. Administração de Operações Uma visão de processo 3. Administração de Operações como uma função 4. Tendências na Administração de Operações 5. Lidando com os desafios da Administração de Operações 3

1 - Introdução ao conceito de Administração de Operações Por que são bem-sucedidos? - Velozes - Entregas pontuais - Tecnologia em rastreamento de carga A FedEx se apóia na administração de operações para competir com sucesso 4

1 - Introdução ao conceito de Administração de Operações A administração de operações é o planejamento, a administração e o controle sistemáticos de processos que transformam insumos (inputs) em serviços e produtos para clientes internos, bem como externos. Krajewski et al. (2009) A administração de operações é a atividade de gerenciar recursos destinados à produção e disponibilização de bens e serviços. Slack et al. (2009) A administração de operações está relacionada ao gerenciamento do valor agregado aos recursos para transformá-los em bens e serviços. Slack e Lewis (2008) 5

1 - Introdução ao conceito de Administração de Operações Administrar operações é importante para: - Utilizar eficientemente os recursos disponíveis; - Reduzir custos; - Aumentar receitas; - Reduzir investimentos; - Introduzir formas novas e formas melhoradas de produção; - Aumentar a produtividade das operações; - Proporcionar vantagens competitivas sobre os concorrentes; - Garantir a viabilidade do negócio a longo prazo. 6

2 - Administração de Operações Uma visão de processo Processos: - Processos devem agregar valor; - Processos podem ser decompostos em subprocessos, que, por sua vez, também podem ser decompostos; - Qualquer processo que seja parte de um processo mais amplo é considerado um processo aninhado ; - Cada processo e cada processo aninhado tem insumos (inputs) e produtos (outputs). Recursos Operações Produtos Materiais Informações Consumidores Instalações Pessoal INPUTS Processos de Transformação (agregação de valor) OUTPUTS Bens e Serviços 7

2 - Administração de Operações Uma visão de processo A dimensão de processo fornece uma forma sistemática de se enxergar a empresa, ou melhor, seus negócios, passando-se por cima da visão estrutural da empresa (departamental). Rozenfeld e Bremer (2000) O processo de negócio é um conjunto de atividades estruturadas e relacionadas projetadas para produzir um específico output para um cliente ou mercado particular. Davenport e Short (1990) Recursos Operações Produtos Materiais Informações Consumidores Instalações Pessoal INPUTS Processos de Transformação (agregação de valor) OUTPUTS Bens e Serviços 8

2 - Administração de Operações Uma visão de processo Processos na clínica médica Exame físico Braço quebrado Gripe M T R M: Médico (consultórios médicos) R: Radiologia (raios X) T: Triagem (avaliação da gravidade da doença) S: Sangue (teste em laboratório) F: Farmácia (aviamento de receitas) S F Exame físico Gripe Braço quebrado 9

2 - Administração de Operações Uma visão de processo Processos de montagem de automóveis M C F T M: Montagem do chassi C: Colocação do capô F: Preenchimento com fluido T: Partida e teste 10

2 - Administração de Operações Uma visão de processo A operação pode ser analisada em 3 níveis hierárquicos: Fluxos entre operações Nível da cadeia de suprimentos Fluxos entre processos Nível da operação Fluxos entre recursos Nível do processo 11

2 - Administração de Operações Uma visão de processo Clientes externos x clientes internos - Clientes externos: são aqueles que compram os bens e serviços. - Clientes internos: são aqueles que recebem o produtos (outputs) de outros dentro da firma. Eles fazem parte do processo de transformação. Insumos (inputs) de outros processos Processos de transformação (agregação de valor) Produtos (outputs) para clientes internos ou externos ENG 1514 Estratégia Krajewski da Produção Ritzman Malhotra Slide 12 12

2 - Administração de Operações Uma visão de processo Cadeias de Valor - Cadeias de valor são uma série de processos inter-relacionados que geram um serviço ou produto para a satisfação dos clientes. - Cadeias de valor podem ter processos essenciais e processos de apoio. Processos essenciais geram valor para clientes externos. Processos de apoio fornecem insumos vitais para os processos essenciais. 13

2 - Administração de Operações Uma visão de processo Processos essenciais 1. Processos de relacionamento com o cliente Identificam, atraem e constroem relacionamentos com clientes externos e facilitam a realização de pedidos. 2. Processos de desenvolvimento de um novo serviço/produto Projetam e desenvolvem novos serviços ou produtos a partir de insumos recebidos de especificações de clientes externos. 3. Processos de execução de pedido Englobam as atividades necessárias para gerar e distribuir o serviço ou produto para os clientes externos. 4. Processos de relacionamento com fornecedores Selecionam os fornecedores de serviços, matérias-primas e informações e facilitam o fluxo eficiente e em tempo hábil desses itens dentro da empresa. Processos de apoio - São elos da cadeia de valor interna que apóiam os processos essenciais. 14

2 - Administração de Operações Uma visão de processo Hierarquia do Sistema de Produção 15

2 - Administração de Operações Uma visão de processo Modelo inputs - transformação outputs - Recursos Transformáveis (tratados, transformados ou convertidos) PREDOMINÂNCIA DO PROCESSAMENTO DA OPERAÇÃO MATERIAIS INFORMAÇÕES CONSUMIDORES Empresas de manufatura em geral Empresas de contabilidade Cabeleireiro Empresas de mineração e extração Banco Hotéis Operações de varejo Empresas de pesquisa de marketing Hospital Armazéns Empresas de análises financeiras Empresas de transporte coletivo Serviços postais Serviços de notícias Teatro Linha de embarque de containers Unidade de pesquisa em universidade Parque temático Empresas de transporte rodoviário Empresa de telecomunicações Dentista - Recursos de Transformação (agem sobre os recursos transformados) Instalações (prédios, equipamentos, terrenos e tecnologia) Pessoal 16

2 - Administração de Operações Uma visão de processo Modelo inputs - transformação outputs - Operações PROCESSAMENTO DE MATERIAIS Altera as propriedades físicas Altera a localização Altera a posse (propriedade) Estoca PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÕES Altera as propriedades informativas Altera a localização Altera a posse da informação Estoca PROCESSAMENTO DE CONSUMIDORES Altera as propriedades físicas Altera a localização Altera o estado fisiológico Altera o estado psicológico Acomoda (estoca) EXEMPLOS Operações de manufatura Empresas de transporte Operações de varejo Operações de armazenamento EXEMPLOS Operações de contabilidade Operações de telecomunicação Pesquisas de mercado Operações de arquivamento EXEMPLOS Salões de beleza Operações de transportes Hospitais, clínicas Operações de entretenimento Operações de hotelaria 17

2 - Administração de Operações Uma visão de processo Modelo inputs - transformação outputs - Processos de serviço x processos de manufatura: Processos de manufatura modificam as matérias-primas em uma ou mais das dimensões seguintes: Propriedades físicas; Forma; Dimensões fixas; Acabamento de superfície; União de peças e materiais. Se um processo não fizer pelo menos uma dessas coisas, é um processo de serviço (ou de não-manufatura) 18

2 - Administração de Operações Uma visão de processo Produtos: bens e serviços CARACTERÍSTICAS BENS SERVIÇOS Tangibilidade Tangível Intangível Estocabilidade Pode ser estocado Não pode ser estocado Transportabilidade Pode ser transportado Não pode ser transportado Simultaneidade A produção precede o consumo A produção e o consumo são simultâneos Contato com o consumidor Baixo nível de contato com o consumidor Alto nível de contato com o consumidor Qualidade A qualidade é evidente É difícil de julgar a qualidade devido à critérios distintos dos consumidores A maioria das empresas fornece tanto bens como serviços 19

2 - Administração de Operações Uma visão de processo Produção de petróleo Fundição de alumínio Fabricante de máquinas ferramentas especiais Restaurante Provedor de serviços de informática Consultor gerencial Clínica psicoterápica Produtos puros Serviços Facilitadores: existem apenas para facilitar a venda dos produtos a que dão sustentação. Exemplos: assistência técnica, aplicações de engenharia, instalação, manutenção e treinamento. Produtos Facilitadores: existem apenas para facilitar a venda dos serviços a que dão sustentação. Exemplo: empresa de serviços de informática que também fabrica software. Serviços puros 20

3 - Administração de Operações como uma Função A função produção é central para a organização porque produz os bens e serviços que são a razão de sua existência 21

3 - Administração de Operações como uma Função Definições Função de operações (de produção): representa o arranjo de recursos que são dedicados à produção e fornecimento de produtos e serviços. Administração de operações (da produção): é o termo usado para as atividades, decisões e responsabilidades pela gestão da produção e entrega de produtos e serviços. Gerente de operações (de produção): são funcionários da organização que exercem responsabilidade particular de administrar alguns ou todos os recursos evolvidos pela função de operações. Slack et al. (2007) 22

3 - Administração de Operações como uma Função Três funções centrais de qualquer organização Função de operações Função de desenvolvimento de produto/ serviço Função de marketing (inclui vendas) É um fundamento da administração moderna que as fronteiras funcionais não atrapalhem a eficiência de processos internos Slack et al. (2009) 23

3 - Administração de Operações como uma Função ATIVIDADES FUNCIONAIS CENTRAIS Marketing e vendas PROVEDOR DE SERVIÇOS DE INTERNET - Promover serviços a usuários e obter assinaturas -Vender espaço de propaganda CADEIA DE FAST FOOD - Fazer propaganda em televisão - Criar material promocional CARIDADE - Desenvolver contratos de fundos - Enviar mala direta com pedidos de doações FABRICANTE DE MÓVEIS - Fazer propaganda em revistas - Determinar a política de preços - Vender para lojas Desenvolvimento de produto ou serviço Operações - Criar novos serviços e comissionar novo conteúdo de informação - Manter equipamentos, programas e informação -Implantar novos links e serviços - Investar novos tipos de hambúrguerers, pizzas etc. - Projetar decoração dos restaurantes - Fazer hambúrguerers, pizzas etc. - Servir os clientes - Fazer a limpeza - Manter equipamento - Desenvolver novas campanhas de apelo - Projetar novos programas de assistência - Prover os serviços para os beneficiários da caridade - Projetar novos móveis - Harmonizar as cores da moda - Fazer peças - Montar os móveis 24

3 - Administração de Operações como uma Função Contabilidade e função de finanças Análise financeira para medida de desempenho e tomada de decisões Função de recursos humanos (RH) Funções centrais Funções de apoio Comunicar as necessidades de recursos humanos Provisão de dados relevantes Recrutamento, desenvolvimento e treinamento Função técnica Opções de Tecnologia de Processo Comunicar as necessidades de sistemas de informação Necessidades de Tecnologia de Processo Função de operações Comunicar as capacitações e restrições de procesos de operações Requisitos de Mercado Sistemas para projeto, planejamento e controle e melhoramento Função de sistemas de informação Novas idéias de produtos/ serviços Comunicar as capacitações e restrições de procesos de operações Função de desenvolvimento de produto/ serviço Função de marketing O relacionamento entre as funções centrais é mais de igualdade menos do tipo isto é o que nós queremos e mais do tipo isto é o que podemos fazer no momento como podemos conciliar esta situação com as necessidades mais amplas do negócio? 25

3 - Administração de Operações como uma Função Cada vez que você analisar um estudo de caso, inicie com essas duas questões fundamentais: 1. Como esta organização está tentando competir (ou satisfazer a seus objetivos estratégicos, no caso de uma organização que não visa lucro)? 2. O que a produção pode fazer para ajudar a organização a competir mais eficazmente? Caso 1: Silva Conceitos Criativos 26

3 - Administração de Operações como uma Função As operações produtivas diferem umas das outras em quatro aspectos principais (4 V s): 1. Volume de seus recursos de saída (outputs); 2. Variedade dos recursos que produzem (outputs); 3. Variação da demanda do output ; 4. Grau de visibilidade que os consumidores possuem da produção do output. A posição de uma operação nas 4 dimensões é determinada pela demanda do mercado a que está servindo. Entretanto, uma grande parcela das operações possui alguma flexibilidade para se mover nas quatro dimensões Slack et al. (2009) 27

3 - Administração de Operações como uma Função IMPLICAÇÕES TIPOLOGIA DA OPERAÇÃO IMPLICAÇÕES Baixa repetibilidade Os funcionários participam mais do trabalho Menor sistematização Custo unitário alto Flexível em variedade Complexidade do processo Produção atende melhor às necessidade dos consumidores Custo unitário alto Capacidade mutante Antecipação da produção Flexibilidade da capacidade Capacidade ajustada à demanda Custo unitário alto BAIXO ALTA ALTA VOLUME VARIEDADE VARIAÇÃO DA DEMANDA ALTO BAIXA BAIXA Alta repetibilidade de tarefas Especialização de tarefas Sistematização do trabalho Capital intensivo Custo unitário baixo Variedade bem definida Produção rotinizada Produção padronizada Atendimento regular Baixo custo unitário Capacidade estável Produção rotineira Flexibilidade previsível Alta utilização da capacidade Custo unitário baixo Tolerância de espera limitada Tempo alto entre a produção Satisfação definida pela e o consumo percepção do consumidor Satisfação padronizada Necessidade de habilidade de Pouca habilidade de contato CONTATO contado com o consumidor com o consumidor ALTO COM O BAIXO Maior número de funcionários Menor número de funcionários CONSUMIDOR Variedade recebida é alta Variedade recebida padronizada Diversos locais de distribuição Centralização do local de de produtos e serviços distribuição Custo unitário alto Custo unitário baixo 28

3 - Administração de Operações como uma Função Exemplo: 4 V s de duas operações Baixo Volume Alto Alta Variedade Baixa Alta Variação Baixa Alta Hotel de luxo Visibilidade Baixa Hotel popular 29

3 - Administração de Operações como uma Função Proteção da Produção: uma forma dos gerentes de produção tentarem minimizar problemas do ambiente é proteger a produção do ambiente, o que pode ser feito de duas maneiras: - Proteção física: manter estoque de recursos, sejam estes inputs para o processo de transformação ou outputs; - Proteção organizacional: alocar as responsabilidades das várias funções da organização, de modo que a função produção seja protegida por elas do ambiente externo. Algumas críticas: - O atraso de comunicação entre a função isolante e a função produção diminui o ritmo do processo decisório; - A operação que nunca interage com o ambiente, não desenvolve uma compreensão dele. 30

3 - Administração de Operações como uma Função Proteção da Produção TIPO DE PROTEÇAO PROTEÇÃO FÍSICA VANTAGENS Bens (estoques): atrasos de fornecimento, reprovação da qualidade, variação da demanda Serviços (filas): faltas, cancelamentos tardios, gargalos DESVANTAGENS Bens (estoques): elevados custos de estocagem, atua contra melhorias Serviços (filas): insatisfação dos clientes PROTEÇÃO ORGANIZACIONAL Transferência de responsabilidades Perda da agilidade de realizar mudanças, perda da capacidade de interagir com o ambiente, isenção de responsabilidades 31

3 - Administração de Operações como uma Função Administração da produção em pequenas empresas - Empresas grandes têm recursos para destinar profissionais para tarefas especializadas, o que geralmente não ocorre com empresas pequenas. - Devido à estrutura informal, empresas pequenas podem reagir mais prontamente conforme surgem os problemas ou as oportunidades. - O processo decisório, no entanto, pode ficar confuso a medida que as funções da empresa se justapõem. Caso 2: Acme Whistles 32

4 Tendências na Administração de Operações Alterações no ambiente de negócios estão formando uma nova agenda de operações O AMBIENTE DE NEGÓCIOS ESTÁ MUDANDO Competição cada vez mais baseada em custo Expectativas de qualidade mais altas Demandas por melhor serviço Mais escolhas e variedade Tencologias com rápido desenvolvimento Frequente introdução de novos produtos e serviços Maior sensibilidade ética Questões éticas em outras culturas Impactos ambientais mais transparentes Maior regulação Maior preocupação com segurança Diversidade crescente da mão-de-obra RESPOSTAS DE OPERAÇÕES Globalização da rede de operações Tecnologias baseadas em internet Integração das atividades de operações baseadas em internet Gestão da rede de suprimento Gestão do relacionamento com o cliente Padrões flexíveis de trabalho Customização em massa Métodos rápidos de tempo de introdução de novos produtos Projeto de processo enxuto Projeto ambientalmente sensível Desenvolvimento de parceiras com fornecedores Análise de falhas Planejamento da recuperação do negócio 33

4 Tendências na Administração de Operações Competição Global - As empresas aceitam o fato de que, para prosperar, precisam considerar os clientes, os fornecedores, a localização das instalações e os concorrentes em termos globais. - Nos dias atuais, a maioria dos produtos é formada por matérias-primas e serviços de todas as partes do mundo. - Desvantagens competição global: Riscos políticos; Os níveis de qualificação dos funcionários pode ser inferior ao requerido em países estrangeiros, exigindo treinamento adicional; Dificuldades com a coordenação interfuncional; Mais difícil de gerar produtos e serviços que possam competir em um mercado global. 34

4 Tendências na Administração de Operações - Desenvolvimentos que incentivaram a necessidade de estratégias globais: Melhoria das tecnologias de transporte e comunicações - Derrubam barreiras de tempo e espaço entre países Abrandamento das regulamentações sobre instituições financeiras - Permitem que as empresas localizem os lugares onde capital, suprimentos e recursos são mais baratos Aumento da demanda por serviços e bens importados - À medida que as barreiras políticas para o comércio internacional se desintegram, a penetração de mercado das grandes economias aumenta Redução das cotas de importação e de outras barreiras ao comércio internacional - A produção de serviços ou mercadorias no lugar onde moram os clientes contorna as quotas ou barreiras comerciais Vantagens do custo comparativo - Salários, custos de instalação e produção podem variar drasticamente por todo o mundo 35

4 Tendências na Administração de Operações Administração da produção em empresas sem fins lucrativos - Empresa sem fins lucrativos: objetivos estratégicos de organizações sem fins lucrativos podem ser mais complexos e envolvem uma mistura de objetivos políticos, econômicos, sociais ou ambientais; - Maior chance de que as decisões ocorram em condições de objetivos conflitantes. Caso 3: Oxfam 36

5 - Lidando com os desafios da Administração de Operações 37