GESTÃO POR PROCESSOS JANEIRO 2011

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1 GESTÃO POR PROCESSOS JANEIRO 2011 Como as Organizações estão utilizando o Desenvolvimento do BPM e de Outros Sistemas de Gestão na Preparação dos Líderes da Organização ALBERTO PEZEIRO SÓCIO - DIRETOR pezeiro@setadg.com.br TEL CEL

2 SETA Desenvolvimento Gerencial Quem Somos? Fundada em 2004 por ex-executivos da General Electric com sede na cidade de Campinas-SP com atuação em toda América : Brasil; Canadá; EUA; México Peru; Colômbia; Venezuela; Argentina e Chile Treinamentos em Português, Espanhol e Inglês Treinamentos na área de Excelência Operacional, Lean Six Sigma, Gestão de Pessoas, Desenvolvimento de Liderança e Desenvolvimento da Área Comercial Todos os consultores são profissionais com atuação em empresas de renome internacional com larga experiência em Gestão de Negócio Empresa de Educação voltada ao Desenvolvimento e Treinamento Gerencial e Executivo 2

3 PRINCIPAIS SERVIÇOS SETA SETA Excelência Operacional Gestão de Pessoas Consultoria em Gestão Desenvolvimento Comercial Gerar margem operacional através da otimização dos processos e desenvolvimento de liderança. Lean Seis sigma Seis Sigma Lean Money Belt Liderança para Belts Estatística Aplicada a Negócios MASP Melhoria de processos Tecnologia x controle Gestão por Processos Estabilização de Processos Desenvolver e/ou aprimorar líderes com maior capacidade de execução. Programa de Desenvolvimento de Líderes Gestão da Mudança Finanças para Não Financeiros Técnicas de Facilitação Técnicas de Apresentação Formação de Equipes Feedback e coaching Técnicas de Comunicação e Relac. Interpessoal Gestão de Conflitos Técnicas de Negociação Desenvolver e implementar um modelo de gestão que leve a empresa a um novo patamar de performance Desenvolvimento do Sistema de Gestão de Negócios Planejamento Estratégico Desenvolvimento da solução Seleção e adequação de indicadores Gestão da rotina Site visit Melhorar a performance da área de vendas em suas atividades rotineiras. Vendendo Valor para o Cliente Finanças para área Comercial Gestão de processos para área comercial Workshop para atendimento aos clientes 3

4 Principais Clientes 4

5 CLIENTES SETA DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: T I V I T 5

6 6 CLIENTES SETA DESENVOLVIMENTO GERENCIAL:

7 Como As Organizações Estão Utilizando O Desenvolvimento Do BPM e De Outros Sistemas De Gestão Na Preparação Dos Líderes Da Organização -BSC, Gestão da Rotina, Lean, Seis Sigma e Gestão de Projetos. Mostraremos a importância destes sistemas de gestão na formação e desenvolvimento da liderança atual e futuros líderes. Planejamento Estratégico: garantindo que todas as iniciativas estão alinhadas com as metas da organização. Definindo os objetivos organizacionais e o uso do BSC. Gestão da Rotina e resolução de problemas - a liderança garantindo a estabilidade dos processos e a entrega dos resultados. A relação com o processo de avaliação de performance. Entendendo os indicadores financeiros. A importância do BPM e das ferramentas de tecnologia na estabilização dos processos Melhoria Contínua e Gestão da Mudança - a liderança contribuindo para levar a organização para um novo patamar de performance. A formação e desenvolvimento dos líderes. Uso do Lean e do Seis Sigma para formação dos futuros líderes Gestão dos investimentos: Investimento em tecnologia x melhoria dos processos. Estabelecendo onde colocar os investimentos da organização. O PMI como ferramenta de Gestão do Projeto. 7

8 Excelência Operacional e a Gestão do Negócio Modelo de Sistema de Gestão NÍVEL ESTRATÉGICO PLANO ESTRATÉGICO NÍVEL TÁTICO MELHORIA CONTÍNUA NÍVEL OPERACIONAL GESTÃO DA ROTINA A M I METAS Desdobramento das Metas D C + Plano de Controle Sistema Integrado de Gestão da Rotina L N E A Metas Corporativas / Metas Financeiras do Negócio Definição de novos Investimentos / Sistemas BSC Métricas e Metas Gerenciais Lean Seis Sigma BPM Should be PMI Métricas e Metas Operacionais Procedimentos e Instruções de Trabalho / Plano de controle BPM As Is ERP Líderes e facilitadores à frente da implementação da Excelência Operacional 8

9 Excelência Operacional e a Gestão do Negócio ESTRATÉGICO Negócio Meta 1 Meta 2 Partimos das metas de negócio a serem cumpridas pela unidade em TÁTICO Meta 1 Área 1 Área 2 Área N.. Proc. 1 Proc. 2 Proc. n.. Desdobramento dos indicadores às áreas 1 -Processos críticos são identificados e priorizados para serem alvo de projetos de melhoria 2 - Líderes de projeto são selecionados e passam a líderar os projetos de melhoria. OPERAÇÃO Variáveis Críticas Gestão da Rotina Obtidas as melhorias deveremos sustentá-las através da gestão da rotina. Excelência Operacional alinhada às reais necessidades do negócio 9

10 EXCELÊNCIA OPERACIONAL Envolve as 3 partes do Sistema de Gestão : Planejamento Estratégico Melhoria Contínua Gestão da Rotina deve envolver todas as áreas da Administração Fortemente ligada aos resultados Deve ser usada para desenvolver os futuros líderes Alinhada com a implementação das novas tecnologias Líderes e facilitadores à frente da implementação da Excelência Operacional 10

11 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Planejamento Estratégico : Definir os principais objetivos da Organização Acompanhar a evolução dos KPI s na Organização Garantir que exista o alinhamento do cumprimento dos KPI s com a remuneração variável Aprovar novos Investimentos : Sistemas, Equipamentos e aquisições de ativos Principais Ferramentas : BSC ; BI ; Capex Grudar no assunto quente do momento competir é burrice Planejamento Estratégico aponta a direção onde a organização deve ir e disponibiliza recursos 11

12 EXEMPLO DE MAPA ESTRATÉGICO FINANCEIRA RENTABILIDADE Menos Aviões Mais clientes CLIENTE Vôo no horário certo Preços mais baixos INTERNO Rápida preparação de aeronaves em terra APRENDIZAGEM Equipe de terra preparada Melhores executivos no comando 12

13 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO OBJETIVO Declaração do que se deve atingir e o que é crítico para o sucesso da estratégia MÉTRICA Como será medida a evolução do objetivo META Nível de Performance ou taxa de melhoria necessária INICIATIVA / CONTRIBUIÇÃO Ações-chave necessárias para atingir o objetivo 13

14 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Tema estratégico: Eficiência operacional FINANCEIRA Menos Aviões RENTABILIDADE Mais clientes O que a estratégia deve alcançar e o que é crítico para seu sucesso? Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance da estratégia? O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários Ações chave para alcançar os objetivos CLIENTE INTERNO Vôo no horário certo Rápida preparação de aeronaves em terra Preços mais baixos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Como será 1. Projeto de medido e acompanhado o sucesso Tempo de Melhoria - Ano 1: 30min Rápida do alcance Parada da em estratégia? Como redução será de preparação em Ano 2: 25min solo tempo em solo Ano 3: 20min medido solo e acompanhado Ano o 1: sucesso 80% do Partida 2. Criação do Ano 2: 85% alcance pontual da estratégia? Ano 3: 90% Prêmio de Pontualidade APRENDIZAGEM Equipe de terra preparada Melhores executivos no comando 14

15 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Objetivo Indicador Meta Iniciativa FINANCEIRA Menos Aviões RENTABILIDADE Mais clientes Rentabilidade Mais clientes Menos aviões Valor mercado Taxa ocupação Número de aviões crescer 30% crescer 5 PP reduzir 5% Projeto de Melhoria aumento taxe de ocupação CLIENTE Vôo no horário certo Preços mais baixos Vôo no horário Preços mais baixos Taxa de chegada pontual Avaliação do cliente (pesquisa de mercado) # 1 #1 Como Indicador de pontualidade Comparação com demais empresas INTERNO Rápida preparação de aeronaves em terra Rápida preparação em solo Tempo parada Partida pontual Ano 1: 30min Ano 2: 25min Ano 1: 80% Ano 2: 85% Projeto redução de tempo em solo Prêmio de Pontualidade APRENDIZAGEM Equipe de terra preparada Melhores executivos no comando Equipe de terra preparada Melhores Executivos % equipe de terra treinada % posições executivo desenvolvidas internamente Ano 1: 70% Ano 3: 90% Ano 1 : 50% Ano 2 : 75% Ano 3 : 90% Treinamento de Eficiência Operacional para toda equipe operacional Projeto Seis Sigma aumentar % executivos internos 15

16 MELHORIA CONTÍNUA Os elementos básicos do Sistema de Gestão a serem seguidos pelo Profissional de Excelência Operacional : Melhoria Contínua em Prestadores de Serviço : BPM ; PMI ; Seis Sigma ; são as principais metodologias Mapeamento de Processo Should be Forte sinergia com a área de TI Grande foco em resolução de problemas no campo Treinamentos adaptados para serem mais user-frindely para as áreas administrativas MELHORIA CONTÍNUA E TI JUNTOS LEVANDO A ORGANIZAÇÃO A UM NOVO PATAMAR OPERACIONAL 16

17 17 Seis Sigma

18 Seis Sigma Melhoria de Processos com Uso de Análise Estatística dos Dados µ ESTUDO DO COMPORTAMENTO DO PROCESSO EM RELAÇÃO À PERFORMANCE MÉDIA E VARIAÇÃO DE ACORDO COM OS REQUERIMENTOS DOS CLIENTES LIE T LSE 18

19 Seis Sigma A Metodologia D-M-A-I-C Definição 1. Qual processo será melhorado? Medição 2. Qual é freqüência dos defeitos? Análise 3. Quando e onde ocorrem os defeitos? Melhoria 4. Como podemos corrigir o processo? Controle 5. Como podemos manter o processo correto? 19

20 Escolha Adequada da Estratégia de Melhoria de Processos σ PPM Frutas Seletas 6 Sigma DFSS Investimentos em Tecnologia 6 3,4 } } } } LIMITE DO PROCESSO Frutas na Copa 6 Sigma - DMAIC Otimização de Processos Low Hanging Fruit PDCA 8D / Eventos Kaizen CAPABILIDADE DE PROCESSO DEFEITOS POR MILHÃO DE OPORTUNIDADES Frutas no Chão Lógica e Intuição Ver e Agir 1994 Dr. Mikel J. Harry - V4.0 20

21 Seis Sigma é a evolução natural do PDCA 21

22 PDCA Ciclo de Melhoria Contínua Metodologia de Melhoria Contínua predominante até a década de 90

23 PDCA Ciclo de Melhoria Contínua Ferramenta P D C A Passo 1: Esclarecer o Problema Passo 2: Dividir o Problema Passo 3: Estabelecer a Meta Passo 4: Analisar a Causa Raiz Passo 5: Desenvolver Contra - Medidas Passo 6: Implementar as Contra Medidas Passo 7: Monitorar Resultados e Processos Passo 8: Padronizar Processos e Sucesso 1. Matriz É/ Não É 2. SIPOC 1. Estratificação de Problemas 1. Gráfico de Tendência 2. Conceito SMART 1. Folha de Verificação 2. Diagrama Causa e Efeito 3. Gráfico de Pareto 4. Diagrama de Dispersão 1. Plano de Contenção 1. Matriz Esforço x Impacto 2. 5W2H 1. Cartas de Controle de Processo (CEP) 1. Dispositivos à Prova de Falhas 2. Plano de Controle 3. Instruções de Trabalho 23 Uso de ferramentas básicas de análise

24 1 1 Identificação do Problema P Análise do Fenômeno 3 Análise do Processo Definição 4 4 Plano de Ação D 5 5 Execução M A - I C NO EFETIVO? SI 6 6 Verificação Controle A Padronização 8 Conclusão Controle 24 DMAIC é a evolução do PDCA passando para o uso de ferramentas estatísticas de maior poder analítico

25 Lean Manufacturing 25

26 O que é Lean ou Mentalidade Enxuta? - Filosofia gerencial baseado nas práticas e resultados do Sistema Toyota de Produção (TPS) - Procura especificar valor a partir da ótica do cliente, alinhar na melhor seqüência as atividades que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção sempre que alguém as solicita de forma cada vez mais eficaz

27 Lean Os Oito Desperdícios Para obter as vantagens do Lean, basicamente é necessário atuar em atividades que não agregam valor, ou seja, eliminar desperdícios para gerar fluxo.

28 Lean Ferramentas, Sistema e Cultura Ferramentas do Lean: Sistema Cultura Lean * Quando as ferramentas trabalharem integradas umas com as outras, nós teremos um sistema Ferramentas TPM SETUP RÁPIDO KANBAN 5S OEE JIT KAIZEN PDCA Lotes pequenos TQC MFV MFV Mapeamento de Fluxo de Valor * Quando o sistema for praticado e defendido por todas as pessoas da organização, nós teremos uma Cultura

29 Lean Six Sigma 29

30 Fases Definição 1 a 2 semanas Medição 1 a 2 meses EXECUTE Análise 2 a 4 semanas 3.0 Optimize Melhoria 1 a 2 meses EXECUTE Controle 2 a 4 semanas Objetivo Principais Atividades Principais Ferramentas Perguntas - Chave Definir um projeto Seis Sigma relacionado a uma métrica / KPI da Organização Ganhar a a provação da Organização para a execução do projeto Estabelecer ganhos,inclusive financeiros, para a organização Identificar a(s) saída(s) do Processo(Y s) Listar potenciais fontes de variação ( potenciais X s ) Validar o Sistema de Medição ( MSA ) Identificar a Capabilidade ( σ ) e DPMO iniciais Encontrar os poucos X s vitais que deverão ser atacados para reduzir a probabilidade do processo gerar defeitos Encontrar os poucos X s vitais que afetam significativamente a variação do processo Tomar as ações sobre o processo Confirmar que o processo melhorou Validar os benefícios para a Organização Estabelecer os Controles para manter as melhorias feitas no processo Passar para o dono do processo a responsabilidade por monitorar o processo ao longo do tempo Justificar perante a Organização o porquê de fazer o projeto Montar o Contrato do Projeto Pegar a aprovação do Patrocinador e do MBB/ BB Estabelecer a equipe do Projeto Revisar potenciais ganhos financeiros do projeto Primeira reunião da equipe Definir a(s) saída(s) do Processo (Y s) Validar o Sistema de Medição Criar uma lista de Potenciais X s ( potenciais fontes de variação ) Criar um banco de dados contendo informações sobre os X s e Y s Realizar as primeiras análises estatísticas sobre o Y Estabelecer os X s óbvios Quick Win Opportunities Validar quais X s têm influência sobre os Y s ( graficamente ) Validar quais X s têm influência sobre os Y s ( estatisticamente ) Validar quais X s têm influência sobre os Y s ( análise de risco ) Montar o Plano de Ação Validar as ações com o Patrocinador Buscar recursos e ajuda para ações Validar benefícios financeiros com a área Financeira Montar o novo Mapa de Processo sem atividades que não agregam valor Recalcular σ e DPMO Montar o Business Process Management Estabelecer os controles Validar com a equipe se há necessidade de ações adicionais Realizar alterações nos procedimentos e instruções de trabalho Formalizar o término do projeto VOC / VOB Histórico de variação da métrica / KPI ao longo do tempo Contrato do Projeto SIPOC Mapa Macro do Processo Quick Win Opportunities Mapa do Processo - Análise da Espinha de Peixe cadeia de valor * Matriz Causa & Efeito - Análise do Matriz Esforço x Impacto Takt Time * Estatística Básica - Análise de Fluxo Histograma do Processo * Pareto - MSA Gráfico de Tendência Pareto Box Plot Diagrama de Dispersão Análise Multi Vari Teste Chi Quadrado Análise de Regressão ANOVA Teste de Hipótese - FMEA - Benchmarking Plano de Ação - Evento Kaizen* Diagrama de Afinidade - 5S * DOE - TPM * Benchmarking - Análise da FMEA cadeia de valor * Análise de Regressão - Supermercado * Experimentação / Piloto - Kanban * - JIT* Normas e Procedimentos - TPM * Auditoria - 5S* Business Process Management - PokaYoke* Plano de Controle - Visual Aids * CEP - Procedimento Padrão de trabalho* Por que este projeto é importante para a Organização? Quem são os membros da equipe? Existem possíveis restrições ou dificuldades? Há ganho financeiro? Quais são as saídas do processo (Y s )? O Sistema de Medição foi validado? Os dados já existem ou serão coletados? Quais os potenciais X s? Qual o σ e o DPMO iniciais? Há alguma fonte de variação ( X s ) identificada sem necessidades de validação Quick Win? Quais são as principais fontes de variação do Processo? Quais as ações tomadas para melhorar o processo? Qual o benefício previsto do projeto? Foi validado com Finanças? Qual o novo σ e DPMO? Qual o novo Mapa do Processo? O que está sendo feito para garantir que as melhorias vão se manter ao longo do tempo? Quais os próximos projetos a serem desenvolvidos? 30 Seta Desenvolvimento Gerencial Revisão : 23 de Agosto de * FERRAMENTAS TÍPICAS - LEAN MANUFACTURING

31 Mapeamento de Processo em Ambiente de Melhoria Contínua 31

32 Simulação 1 Estado Atual Os participantes estabelecerão a performance atual do processo: em média, demora-se 10 minutos para se chegar à resposta sobre a liberação do crédito ao cliente

33 Mudando o Processo... Gerar as mudanças Plano de Ação Geração das mudanças alinhadas ao entendimento do processo efetuado 33

34 Simulação 2 Estado Futuro Ao identificarem os motivos da lentidão no processo, os participantes partem para as melhorias, observando oportunidades de redução de gargalos, consolidação de atividades, reduzindo bastante o tempo (média de 30 segundos), sem afetar a qualidade da informação passada ao cliente

35 GESTÃO DA ROTINA Os elementos básicos do Sistema de Gestão a serem seguidos pelo Profissional de Excelência Operacional : Gestão da Rotina em Prestadores de Serviço : Em muitos casos ainda é informal Mapeamento de Processos BPM As Is ERP e Sistemas próprios Certificações ISO 9000 / CMM Scripts e Protocolos GARANTIR QUE O DIA-A-DIA FUNCIONE PERFEITAMENTE 35

36 CONCEITO DE MATURIDADE DE PROCESSO CONTINUAMENTE MELHORADO 5. OTIMIZADO Todos engajados na Melhoria contínua e Refinamento do processo PREVISÍVEL CONTROLADO 4. GERENCIADO Indicadores consistentes e bons Metas e planos baseados em dados Processos Integrados e alinhados PADRONIZADO CONSISTENTE 3. BEM ESTRUTURADO Procedimentos padronizados Algum grau de controle Início do uso de indicadores DISCIPLINADO 2. ORGANIZADO Processos principais definidos Compromissos e recursos balanceados INDEFINIDO IMPREVISÍVEL 1. INFORMAL Conceito de Processo ausente Refúgio de heróis e bombeiros Fonte : Jairo Siqueira Modelo de maturidade de Processo 36

37 Modelos de Gestão : - Modelos consagrados como PNQ ; Malcom Baldridge Award - Modelos Propostos por Consultorias - Modelos próprios : - Braskem Mais - Whirlpool Opex / CCOpex - Votorantim SGV Sistema de Gestão Votorantim - AES APEX - Nestlé Management System - Nextel Sistema de Gestão Nextel - Siemens Management System Organização adota modelo existente ou desenvolve seu próprio modelo 37

38 Gestão dos Investimentos 38

39 DFSS & PMI - Uma vez que o processo já chegou no máximo de performance com a tecnologia atual existente só há uma forma de melhorar a sua performance : mudando a tecnologia - DFSS desenhar novos processos e buscar pela melhor alternativa entre várias existentes não funciona bem em implementação de tecnologia de alta complexidade - PMI a tecnologia já está definida. Implementação de alta complexidade GESTÂO de PROJETO Custos ; Prazos ; Recursos ; Riscos ; ROI - PMI prevalece em instituições onde há grandes projetos de sistemas ou de engenharia 39

40 COMO SABEMOS SE O SISTEMA DE GESTÃO É EFICIENTE?!? NIVEL ESTRATEGICO NIVEL TATICO NIVEL OPERACIONAL A DESDOBRAMENTO DE METAS M I C L I METAS D E R + A N T PLANO DE CONTROLE SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO DA ROTINA Ç A I - METAS CORPORATIVAS - METAS FINANCEIRAS DO NEGOCIO - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - BSC (BALANCE SCORECARD) - MÉTRICAS E METAS GERENCIAIS - LEAN SIX SIGMA - BPM SHOUL BE - PMI - AUDITORIAS GESTÃO DA ROTINA - INSTRUÇÕES DE TRABALHO - CERTIFICAÇÕES IOSA - Atender requisitos Agência Regulatória - BPM AS IS - ERP 40 TRAZER RESULTADOS ATRAVÉS DAS MELHORES PESSOAS E LÍDERES

41 Resultado das Mudanças As mudanças surtiram efeito? ANTES DO PROJETO DURANTE O PROJETO DEPOIS DO PROJETO O QUE VOCÊ ACHA QUE É... PROCESSO ATUAL COM TODOS OS DETALHES POSSÍVEIS TP LEAD TIME P COMO GOSTARIA QUE FOSSE... RUIM Indicador META BOM ANTES DAS AÇÕES DATA DA AÇÃO DEPOIS DAS AÇÕES Geração das mudanças e verificação da melhoria obtida 41

42 Liderança Aspectos Gerais Características Desejáveis dos Líderes Importância Capacidade de Liderança Aptidões Gerencias / Conhecimento do Negócio Conhecimento Técnico Operacional Gerencial Executivo 42

43 43 A Marca Performance: - É o seu cartão de visita ; - Conhecimento Técnico; - Conhecimento de Negócio; - Capacidade de Liderança; Imagem: - Capacidade de Execução; - Postura; P Exposição: E I - Participar de Eventos Externos; - Apresentações Gerenciais; - Treinamento; - Projetos de Melhoria; Aspectos Gerais Modelo PIE - O quê pensam de você; - Marketing Pessoal; - Alianças Políticas; - Reconhecimento do Mercado; - Mensagens passadas; - Experiência em Áreas Novas. Soft Skills vitais a função do gestor dos anos 2000.

44 Liderança Aspectos Gerais Modelo PIE PERFORMANCE + IMAGEM + EXPOSIÇÃO = REPUTAÇÃO SUA MARCA = CREDIBILIDADE PARA PROMOVER AS MUDANÇAS Soft Skills (Imagem + Exposição.) = passam a ser cruciais!!!! 44

45 Muito Obrigado! Alberto Pezeiro Otimização de Sócio Fundador & Presidente Processos I pezeiro@setadg.com.br TEL CEL