CONGRESSO LEAN SIX SIGMA 2010

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1 CONGRESSO LEAN SIX SIGMA 2010 Retorno sobre o investimento de iniciativas de Melhoria Contínua como o Lean Six Sigma Alberto Pezeiro pezeiro@setadg.com.br TEL CEL

2 Seta Desenvolvimento Gerencial Quem Somos? Histórico - A Seta foi fundada em 2004 por ex-executivos da General Electric com sede na cidade de Campinas-SP com atuação em toda América : Brasil, Canadá, EUA, México, Peru, Colômbia, Venezuela, Argentina e Chile; - Treinamentos e consultoria nos idiomas Português, Espanhol e Inglês; - Treinamentos na área de Excelência Operacional, Lean Six Sigma, Gestão de Pessoas, Desenvolvimento de Liderança e Desenvolvimento da Área Comercial; - Todos os consultores são profissionais com atuação em empresas de renome internacional com larga experiência em Gestão de Negócio. Saiba mais em: 2

3 CLIENTES SETA DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: T I V I T 3

4 PRINCIPAIS TÓPICOS Definindo projetos a partir do desdobramento de objetivos e metas Avaliando os ganhos financeiros dos projetos Definindo na área financeira o responsável pela avaliação dos ganhos dos projetos Reportando os ganhos para a Organização 4

5 NIVEL ESTRATEGICO METAS DESDOBRAMENTO DE METAS - METAS CORPORATIVAS - METAS FINANCEIRAS DO NEGOCIO - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - BSC (BALANCE SCORECARD) NIVEL TATICO A M I D C + L N E A - MÉTRICAS ORGANIZACIONAIS - LEAN SIX SIGMA - PROJETOS TECNOLOGIA - PMI NIVEL OPERACIONAL PLANO DE CONTROLE SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO DA ROTINA - INSTRUÇÕES DE TRABALHO - CERTIFICAÇÕES ISO 9000/ISO BPM - ERP Modelo Genérico de um Sistema de Gestão de uma empresa 5

6 Gestão Por Processos FAZENDO O DESDOBRAMENTO Desdobramento de Métricas Visão da Gestão da Empresa ESTRATÉGICO MÉTRICA ESTRATÉGICA TÁTICO MÉTRICA GERENCIAL MÉTRICA GERENCIAL MÉTRICA GERENCIAL OPERACIONAL MÉTRICA OPERACIONAL MÉTRICA OPERACIONAL MÉTRICA OPERACIONAL MÉTRICA OPERACIONAL MÉTRICA OPERACIONAL 6

7 O Papel da área de Gestão no desdobramento das Metas - Ser o Líder ou Fazer parte do Processo de Desdobramento de Metas - Exercício de desdobramento de Métricas deve ser feito com base nas Metas e prioridades da Organização para o ano; - Há métricas conflitantes. MBB ou BB deve servir como facilitador / mediador; - Prioridade das metas deve servir como guia na resolução dos conflitos; - Usar os projetos de melhoria para navegar na horizontal / interfaces da Organização. 7

8 O Líder de Gestão e a Área Financeira têm que entender como impactar os resultados financeiros da Organização 8

9 REVISOR - A empresa deve nomear um revisor oficial dos impactos financeiros dos projetos, normalmente relacionado à área financeira ou controladoria da empresa; - Este revisor (chamado também de aprovador financeiro) tem a missão de zelar pelas informações e números reportados, refletindo com máxima veracidade e precisão os valores; O PROCESSO - Ao final de cada etapa do DMAIC, ou pelo menos nas fases de Definição, Melhoria e Controle a avaliação financeira deve ser feita (desde o racional de cálculo até os valores reportados); - Além disso, após o período de 12 meses após a implementação das melhorias (início da fase de controle), o aprovador financeiro deve computar os ganhos reais alcançados pelo projeto. 9

10 O PROCESSO Observe como são os cronogramas e etapas de revisão no andamento de um projeto Seis Sigma: D M A I C REVISÃO TÉCNICA SIM SIM SIM SIM SIM 3 MESES (SE COMPROVADA A EFICIÊNCIA DO CONTROLE, O PROJETO PODE SER CONSIDERADO CONCLUÍDO NO ASPECTO TÉCNICO E METODOLÓGICO) REVISÃO FINANCEIRA SIM SIM SIM 12 MESES (PROJETO CONCLUÍDO DO PONTO DE VISTA FINANCEIRO APÓS COMPUTAR 12 MESES DE GANHO FINANCEIRO) AÇÕES 10

11 O IMPACTO NO EBTIDA E CÁLCULO DO ROI 11

12 Walk: Entendendo as Variações de um Período O projeto tornou o processo mais produtivo: com os mesmos recursos, obtém-se mais e melhores resultados. Está associado aos indicadores operacionais (KPI s). Exemplo: o consumo de energia por hora diminui de x kwh para y kwh FOCO DOS PROJETOS LEAN SEIS SIGMA 60 Resultado 2007 Gestão Operacional: variação indicadores específicos de produtividade Vendas: variação de volumes Vendas: variação nos preços Suprimentos: variação nos preços Outros Resultado

13 Walk: Entendendo as Variações de um Período 20 Apesar de sermos mais produtivos, temos que analisar se houve aumento ou diminuição do volume (vendas, atendimentos, pedidos, pacientes...) Resultado 2007 Gestão Operacional: variação indicadores específicos de produtividade Vendas: variação de volumes Vendas: variação nos preços Suprimentos: variação nos preços Outros Resultado

14 Walk: Entendendo as Variações de um Período 20 Será que houve aumento (ou diminuição) do preço cobrado pelo serviço (ou atendimento, venda,...)? Resultado 2007 Gestão Operacional: variação indicadores específicos de produtividade Vendas: variação de volumes Vendas: variação nos preços Suprimentos: variação nos preços Outros Resultado

15 Walk: Entendendo as Variações de um Período Será que houve aumento (ou diminuição) do preço cobrado pelos fornecedores dos insumos para que o processo ocorra? Resultado 2007 Gestão Operacional: variação indicadores específicos de produtividade Vendas: variação de volumes Vendas: variação nos preços Suprimentos: variação nos preços Outros Resultado

16 Walk: Entendendo as Variações de um Período Há algum outro fator externo (taxa cambial, multas, encargos extras...) que impactem no resultado final? Resultado 2007 Gestão Operacional: variação indicadores específicos de produtividade Vendas: variação de volumes Vendas: variação nos preços Suprimentos: variação nos preços Outros Resultado

17 Características da Avaliação Financeira - Benefício do projeto medido pelo período de um ano; - Benefício validado pela área financeira / controladoria; - Tão importante quanto o total do benefício é a classificação deste benefício, assim como o seu impacto nos números da empresa; - Mesmo após o término do projeto deve-se acompanhar o benefício para garantir que ocorrerá como previsto. 17

18 $eis $igma - Tipos de Benefícios Financeiros Em geral, estes são os tipos de classificação dos benefícios financeiros: - Redução de Custo Fixo ( Cost Saving ); - Redução de Custo Variável ( Cost Savings ); - Fluxo de Caixa ( Free Cash Flow ); - Aumento de Receita ( Incremental Revenue ); - Aumento da Margem ( Incremental Margin ); - Custo evitado ( Cost Avoidance ); - Aumento de Produtividade ( Incremental Productivity ). 18

19 EVA (Economic Value Added) MARGEM OPERACIONAL (EBTIDA) RECEITA CUSTO DE FABRICAÇÃO PREÇO VOLUME Mão DE OBRA MATERIA PRIMA EVA (VALOR ECONÔMICO AGREGADO) MARGEM OPERACIONAL DEPOIS DO IMPOSTO IMPOSTOS PESQUISA E DESENVOLVIMENTO CUSTOS COM VENDAS, ADMINISTRATIVAS E GERAIS MARGEM OPERACIONAL (EBTIDA) IMPOSTOS FRETE MÃO DE OBRA CUSTOS DE VENDAS E MANUFATURA CUSTOS GERAIS E ADMINISTRATIVOS CAIXA CONTAS A RECEBER INVENTARIO TOTAL DE ATIVOS EQUIPAMENTOS CAPITAL DO INVESTIDOR CAPITAL DE INVESTIMENTO CAIXA OUTROS ATIVOS CONTAS A PAGAR CUSTO DO CAPITAL DE INVESTIMENTO PASSIVOS CORRENTES DÍVIDAS CORRENTES 19

20 Exemplo: Lucros e Investimentos em Seis Sigma na General Electric (GE) CUSTO LUCRO LUCRO LIQUIDO 2000 US$ MILHÓES :1 de retorno nos 5 primeiros anos de implementação! 20

21 Exemplo de Projeto e Cálculo do Ganho Financeiro 21

22 Exemplo de Projeto Definição : Aumentar a taxa de posições de executivo ocupadas por pessoas da própria Organização DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Potencial ganho financeiro : no ano anterior foram gastos R$ ,00 com contratação de altos executivos ( salários acima de R$ ,00 por ano ) 22

23 EVA (Economic Value Added) MARGEM OPERACIONAL (EBTIDA) RECEITA CUSTO DE FABRICAÇÃO PREÇO VOLUME Mão DE OBRA MATERIA PRIMA EVA (VALOR ECONÔMICO AGREGADO) MARGEM OPERACIONAL DEPOIS DO IMPOSTO IMPOSTOS PESQUISA E DESENVOLVIMENTO CUSTOS COM VENDAS, ADMINISTRATIVAS E GERAIS MARGEM OPERACIONAL (EBTIDA) IMPOSTOS FRETE MÃO DE OBRA CUSTOS DE VENDAS E MANUFATURA CUSTOS GERAIS E ADMINISTRATIVOS CAIXA CONTAS A RECEBER INVENTARIO TOTAL DE ATIVOS EQUIPAMENTOS CAPITAL DO INVESTIDOR CAPITAL DE INVESTIMENTO CAIXA OUTROS ATIVOS CONTAS A PAGAR CUSTO DO CAPITAL DE INVESTIMENTO PASSIVOS CORRENTES DÍVIDAS CORRENTES 23

24 Exemplo de Projeto Medição : Atualmente apenas 75% das vagas de altos executivos são ocupadas por pessoas de dentro da Organização Nível sigma atual : 2,2 σ Defeitos por milhão de oportunidades 24

25 Escolha Adequada da Estratégia de Melhoria de Processos σ PPM Frutas Selecionadas 6 Sigma DFSS Investimentos em Tecnologia 6 3,4 } } } } LIMITE DO PROCESSO Frutas Acima 6 Sigma - DMAIC Otimização de Processos Low Hanging Fruit PDCA 8D / Kaizen CAPACIDADE DO PROCESSO DEFEITOS POR MILHÃO DE OPORTUNIDADES Frutas no Chão Lógica Ver e Agir 1994 Dr. Mikel J. Harry - V4.0 25

26 Exemplo de Projeto Análise : Quais são as principais causas da empresa não conseguir preencher as vagas de Executivos com pessoal da própria empresa X1 sistema para definição de backups ineficiente X2 áreas não compartilham seus principais talentos X3 avaliação dos funcionários X4 áreas evitam ceder os seus maiores talentos X5 sistema de treinamento atual não contempla desenvolvimento da capacidade de Liderança X6 Cultura de promoção por tempo de casa ao invés de Competência para ocupar a vaga 26

27 Exemplo de Projeto Melhoria : Quais são ações que deveremos tomar para melhorar o processo 1-) colocar a avaliação do pessoal como parte das metas dos executivos na Organização 2-) Formalizar o sistema de back-up em 3 níveis : imediato; 2 anos e 5 anos 3-) Definir os trainees com base nos buracos apresentados no sistema de back-up 4-) Custos com o Recrutamento e Seleção cairão no centro de custo da área solicitante e não mais no RH 5-) Criar os treinamentos de Liderança em 3 níveis : Líderes emergentes; Novos Líderes e Liderança Avançada 27

28 Exemplo de Projeto Controle: medir a eficiência das ações tomadas e estabelecer controles Plano de Controle : 1-) Levantar ano após ano a porcentagem de posições de executivos com back up imediato 2-) Estabelecer o controle da porcentagem de posições de executivos ocupada por gente de dentro da própria empresa reportar por unidade de Negócio Nível atual ( após o projeto ) : 95% σ = 3, ppm Ganho Financeiro alcançado : R$ ,00 28

29 Finanças para Belts ou Money Belt 29

30 Conteúdo do treinamento - Money Belt O Ciclo de Caixa de uma Organização Relatório de Demonstração de Resultados Balanço Patrimonial Os principais índices de Desempenho Financeiro de uma Organização EVA Economic Value Added Custo Variável x Custo Fixo : Break Event Point Cálculo de retorno sobre Investimento de um projeto - IRR 30

31 Quem já fez? - Embratel - Hospital Israelita Albert Einstein - Romi - GE WATER - GEVISA 31

32 Quinta : 08:45 hrs Auditório 2 Piso Superior O Lean Seis Sigma e seu relacionamento com outras metodologias. Criando um Sistema de Gestão eficiente na Organização e utilizando o melhor de cada metodologia. Seis Sigma x BSC à Interface com o Planejamento Estratégico Seis Sigma x PMI à Interface com os investimentos Seis Sigma x TOC à Identificando os gargalos na Organização Seis Sigma x BPM à Interface com a digitalização dos Processos Seis Sigma x Gestão da Rotina à Perpetuando as melhorias feitas Quinta : 12:00 Sala 2 O processo de acompanhamento dos projetos na Organização. Garantindo que os projetos serão desenvolvidos ao longo de 4 a 6 meses e que terão os seus objetivos alcançados : Coaching x Mentoring O papel do MBB / BB tempo dedicado à atividade O papel dos Champions Ferramentas de feedback para os Green Belts e para os Champions Resumo gerencial Acompanhamento pela área financeira 32

33 Muito Obrigado! Alberto Pezeiro Otimização de Sócio Diretor Processos I pezeiro@setadg.com.br TEL CEL